內(nèi)控體系是規(guī)范公司整體內(nèi)部運作的政策、制度、程序和流程的結(jié)合體，具有實現(xiàn)公司目標而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務活動的控制功能。確保數(shù)據(jù)完整性和滿足法律監(jiān)管要求只是內(nèi)部控制的基本作用，內(nèi)控的核心效用是通過一系列政策、程序和包括內(nèi)審、風險預警等結(jié)構(gòu)性設置在內(nèi)的系統(tǒng)，控制和防范風險，保障公司管理運作的順暢性、安全性和合規(guī)性，從而提高運營效率和經(jīng)營效果，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

從近年的實踐中發(fā)現(xiàn)，海外項目與中國石油集團所屬境內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營管理各方面存在著顯著差異，照搬境內(nèi)集團內(nèi)企業(yè)的內(nèi)控框架及內(nèi)容，會出現(xiàn)投入過大、內(nèi)部控制過于頻繁和低效率、內(nèi)控制度與實際執(zhí)行“兩張皮”等弊端。

因此，在開展海外內(nèi)控體系建設的進程中，必須立足海外油氣業(yè)務實際，認真分析主要影響因素，從嵌入現(xiàn)代企業(yè)管理元素的角度出發(fā)，研究確定適當、適度、適用的建設原則和模型，做到實用而有效。

一、海外油氣業(yè)務內(nèi)控體系建設環(huán)境

經(jīng)過20年的快速發(fā)展，中國石油集團目前在全球34個國家運作管理著89個油氣投資項目，在海外形成了涵蓋勘探開發(fā)、管道建設、煉油加工、市場銷售的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈，基本建成了中亞、中東、非洲、美洲和亞太五大油氣合作區(qū)。

近年國際局勢繼續(xù)深刻復雜變化，中國石油集團海外油氣業(yè)務大部分分布在政治環(huán)境不穩(wěn)定、法律法規(guī)不健全、安全風險較高的國家和地區(qū)，不少海外項目具有運營管理難度大、勘探開發(fā)風險高、邊際利潤低的特點，所處條件和面臨的環(huán)境與國內(nèi)迥然不同。

1. 地緣政治局勢的復雜性

近年來，非洲大陸步入多事之秋，南、北蘇丹戰(zhàn)爭爆發(fā)對所在區(qū)域的作業(yè)區(qū)塊產(chǎn)生巨大影響；阿爾及利亞自2011年3月底開始罷工，造成一體化項目停產(chǎn)，至今尚未全部復工。

中東地區(qū)處于新舊政治秩序轉(zhuǎn)換階段，美國與歐盟對伊朗實施了全面的制裁，其局勢的不確定性致使公司在伊投資處于進退兩難之境地；伊拉克境內(nèi)恐怖襲擊不斷，不同教派政治利益矛盾尖銳，安保形勢更加嚴峻；敘利亞內(nèi)亂深不見底，戰(zhàn)爭拐點若隱若現(xiàn)，公司在敘利亞的油氣業(yè)務遭受重大挫折。

拉美、中亞地區(qū)因高油價引發(fā)民族主義情緒高漲，資源國油氣合作環(huán)境日益嚴苛，海外項目運作的經(jīng)濟成本和經(jīng)濟風險進一步增大，經(jīng)營空間被持續(xù)擠壓。

美國“重返亞太”，使中國石油集團在亞太地區(qū)的合作經(jīng)營環(huán)境趨于復雜，受油氣合作政策收緊、匯率變動等多重因素影響，合作項目的經(jīng)濟利益遭到侵蝕。

2. 合同模式的多樣性

石油合同實質(zhì)是以石油勘探開發(fā)生產(chǎn)為目的，由資源國和投資者之間簽署，界定雙方權(quán)利義務關(guān)系的法律文件，一切經(jīng)營管理活動都要以石油合同的條款為基礎(chǔ)。目前，中國石油海外勘探開發(fā)公司（CNODC）的海外油氣項目所涉及的合同模式主要有許可證協(xié)議、產(chǎn)品分成、風險服務、回購、聯(lián)合經(jīng)營等，幾乎涵蓋了國際油氣投資與合作領(lǐng)域所有的合同類型，合同模式的多樣化決定了管理模式的差異性。

采用許可證協(xié)議模式的項目公司擁有油氣產(chǎn)品所有權(quán)、區(qū)塊所建資產(chǎn)的所有權(quán)、勘探開發(fā)的作業(yè)控制權(quán)。項目公司獨立開展生產(chǎn)運營，受資源國政府干涉和影響最小，經(jīng)營成果和管理水平對我方經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有直接影響。

采用產(chǎn)品分成合同模式的項目公司沒有油田資產(chǎn)的所有權(quán)，只有合同期內(nèi)的使用權(quán)，主要負責油田日常生產(chǎn)作業(yè)。在這種合同模式下，我方作為承包商回收投資并獲得回報的來源為成本油和分成利潤油，項目公司經(jīng)營管理水平高低直接影響我方的投資回收速度和收益。

服務合同模式和回購合同模式下的項目公司沒有油氣產(chǎn)品和油田資產(chǎn)的所有權(quán)，也沒有油田作業(yè)的管理控制權(quán)。項目公司獲得的收益為服務費用，面臨的風險主要來自合同條款能否順利執(zhí)行。

聯(lián)合經(jīng)營模式下的項目公司，其經(jīng)營管理決策必須通過公司股東會、董事會等法人治理機構(gòu)來決定，能否進行內(nèi)控體系建設取決于我方在項目公司中的股權(quán)比例。在這樣的項目公司中，往往所在國國家石油公司的股權(quán)比例較高，我方進行內(nèi)部控制體系建設的難度較大。

3. 權(quán)益比例大小的差異性

我方在海外項目中的權(quán)益比例高低和作業(yè)控制權(quán)的大小，決定著對項目公司實質(zhì)控制力的大小。在執(zhí)行的海外項目中，我方的作業(yè)權(quán)益大小不盡相同，最高達到100%，最低則不超過10%，差異性較大。

4. 項目發(fā)展階段的差異性

海外眾多項目發(fā)展階段不盡相同，業(yè)務類型也不一樣。

一是處在生產(chǎn)開發(fā)階段和勘探轉(zhuǎn)開發(fā)階段的油氣項目，以及處在正常運營階段的煉化和管道項目，項目已經(jīng)進入較為穩(wěn)定的發(fā)展階段；

二是處在風險勘探階段和產(chǎn)能建設階段的油氣勘探開發(fā)項目；

三是處在建設階段的煉化項目；

四是處于勘探無發(fā)現(xiàn)的擬優(yōu)化退出項目。

5. 行權(quán)管理的多元性

海外項目實體通常是多方組成的聯(lián)合作業(yè)公司。在對海外項目的管理上，主要是發(fā)揮項目公司股東會、董事會、聯(lián)管會、聯(lián)合作業(yè)委員會等機構(gòu)的決策職能。公司通過派遣管理和技術(shù)人員參會，將中方的管理思想和管理意圖貫徹到海外項目的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中，達到行使出資人權(quán)利的目的。這與國內(nèi)油氣田企業(yè)我方獨大的管理格局截然不同，情況更為復雜更具挑戰(zhàn)性。

另外，合同剩余期限、油氣作業(yè)當量、投資規(guī)模、中方人員數(shù)量等因素對項目公司內(nèi)部控制建設目標和模型的確定也都具有較大影響。

二、海外油氣業(yè)務內(nèi)控體系建設模式

內(nèi)控建設作為一項長期系統(tǒng)性工程，并非一蹴而就，其中大量變化因素使這個過程變得較為艱難。因此，在海外內(nèi)部控制建設的過程中，應該以差異化的內(nèi)部控制建設理念來推動海外內(nèi)部控制建設的有序進行，提高海外內(nèi)控體系建設的效率，逐步完善內(nèi)控機制，直至形成全面覆蓋、有效防控、健康運行的運營管理機制。

2010年，中國石油海外勘探開發(fā)公司在深入分析海外項目內(nèi)控建設主要影響因素的基礎(chǔ)上，全面衡量每個海外項目的內(nèi)外部環(huán)境，系統(tǒng)完成了海外差異化內(nèi)部控制建設模型的研究工作，確立了“有效性、差異化、全覆蓋”的海外內(nèi)部控制建設基本思路，并建立了三種差異化海外內(nèi)部控制建設模型。

有效性是指海外項目應關(guān)注自身重要業(yè)務事項和高風險領(lǐng)域，對內(nèi)控體系應涵蓋的業(yè)務流程進行差異化選擇，把對生產(chǎn)經(jīng)營影響權(quán)重較高的關(guān)鍵因素作為建設重點，以保證內(nèi)部控制的針對性和有效性。

差異化是指體系模型建設從初級到高級分為三種，即制度與流程建設、重要管理模塊建設、內(nèi)部控制體系建設。三者之間是從簡單到復雜、從局部到整體不斷整合的關(guān)系。海外項目要根據(jù)實際情況，采用適用的內(nèi)控體系建設模型。

全覆蓋是指所有項目均納入內(nèi)控管理范圍，進行內(nèi)控建設和內(nèi)控測試檢查。

1. 制度與流程建設模式

制度與流程作為內(nèi)部控制體系的核心要素，是內(nèi)部控制措施在實行過程中最為關(guān)鍵的表現(xiàn)形式，也可以說是一個事物的兩個側(cè)面，彼此具有密切的聯(lián)系，但無法相互取代。各項目發(fā)展不同階段具有各自的特點，在具體的操作實踐中，要結(jié)合實際情況來采用相應的制度管理、流程梳理和后期完善工作。

海外項目公司的內(nèi)控建設的制度主要涉及財務、采購、經(jīng)營計劃、人力資源及主營業(yè)務（勘探、工程建設、鉆井等）五個方面。海外內(nèi)控建設必須不斷優(yōu)化、完善制度體系，通過制度建設，對公司各職能部門、各崗位職責進行再分配；對各角色接口關(guān)系進行再明確，規(guī)范內(nèi)部管理，從而增強企業(yè)的核心競爭能力。

流程是企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務都需要流程來驅(qū)動。業(yè)務流程作為內(nèi)控關(guān)鍵控制因素，項目公司需要書面化流程、實施流程，確定責任人并根據(jù)自身業(yè)務開展過程中的內(nèi)外部環(huán)境和具體內(nèi)容來落實、梳理及評估，做到流程順暢、易操作，環(huán)環(huán)相扣，通過簡捷、快速、高效的管理線條把風險的核心控制點恰當?shù)刂踩霕I(yè)務流程中，降低風險發(fā)生的機率，提高項目公司運行的時效性。

海外項目內(nèi)控體系的建設和運行，主要是以流程為主線對規(guī)章制度進行梳理與優(yōu)化，旨在使制度建設落到支撐流程運行的實處，對制度起到固化與支撐作用，促進制度規(guī)范化。憑借制度建設和流程梳理，許多海外項目實現(xiàn)了從業(yè)務管理的初級階段向等級較高、業(yè)務內(nèi)容較為豐富的發(fā)展性業(yè)務模式轉(zhuǎn)變。內(nèi)部控制執(zhí)行從雜亂無章到逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蛞?guī)范，為海外公司內(nèi)部控制體系的不斷補充和改善初步奠定了基礎(chǔ)。

制度與流程建設模型所適用的對象為收購時間較短、管理體系尚未完善、處于起步階段的海外項目。

2. 重要管理模塊建設模式

重要業(yè)務模塊化管理不但可以降低體系化建設的成本支出，而且更具針對性，重點關(guān)注項目公司在特定發(fā)展時期運營管理的最重要環(huán)節(jié)。CNODC以“風險導向、業(yè)務驅(qū)動”為原則，以流程管控和風險控制為目的，針對海外業(yè)務開展過程中的實際需求和關(guān)鍵領(lǐng)域，進行了潛在風險測評和甄別，進而對規(guī)章制度、內(nèi)部控制措施進行補充和完善，建立相關(guān)管理模型供海外項目參考比照。

海外項目依照給出的模型，對公司運營現(xiàn)狀進行總結(jié)和梳理，查找存在的差距；同時組織開展風險評估工作，識別自身業(yè)務管理領(lǐng)域的重要風險，形成包括管理制度、流程圖、關(guān)鍵控制文檔和控制實施證據(jù)在內(nèi)的內(nèi)控管理模塊。

重要管理模塊建設模式的特點包括：建設范圍僅涵蓋重點業(yè)務管理領(lǐng)域，適用于項目公司現(xiàn)階段業(yè)務；建設工作可根據(jù)海外油氣業(yè)務管理實際需求逐步擴展深入，重要管理模塊建設是一個持續(xù)建設過程，隨著建設范圍的逐漸擴展和成熟，最終發(fā)展為內(nèi)部控制的體系化建設。

重要管理模塊建設模式適用對象為重要業(yè)務單元存在潛在風險、管理體系相對健全且處于發(fā)展階段的海外項目。

3. 體系化建設模式

體系化建設以COSO內(nèi)部控制框架/COSO企業(yè)風險管理整體框架要素和中國石油集團內(nèi)部控制框架為基礎(chǔ)，以“實用、簡捷、有效、易操作”為原則，以管理制度為基礎(chǔ)，通過梳理業(yè)務流程、權(quán)責、表單、評估風險、設計控制措施等，完善控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五方面內(nèi)容，形成較為完善的五要素內(nèi)控體系，并以內(nèi)控管理手冊形式予以規(guī)范固化。

體系化建設模式適用的對象為規(guī)模大、收益高、業(yè)務鏈條復雜、管理體系趨于健全且處于成熟階段的海外項目。

體系化建設模式結(jié)合項目公司業(yè)務管理實際需求，從公司、業(yè)務活動和信息系統(tǒng)三個層面開展內(nèi)部控制體系建設。

（1）公司層面的控制建設

公司層面內(nèi)部控制包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間明確的權(quán)限劃分和職責定位，是公司治理機制的具體化和公司治理機制的重要內(nèi)容，是確保管理層在公司內(nèi)部各個領(lǐng)域獲得適當、有效控制的重要機制，主要包括公司層面的風險評估和控制建設。

在進行公司層面控制建設的過程中，控制措施至關(guān)重要。項目公司應根據(jù)管理現(xiàn)狀和外部環(huán)境要求，對中國石油集團內(nèi)控體系框架確定的公司層面的內(nèi)控關(guān)注點進行差異化選擇，結(jié)合項目公司的組織結(jié)構(gòu)及職責、規(guī)章制度等，對控制措施進行設計；對已設計完成的控制措施，要補充完善所涉及的管理制度；還要根據(jù)集團公司的管理要求和業(yè)務需求，對控制措施及時進行更新和完善，以達到統(tǒng)一性、有效性。

應當指出，法人治理機制的健全和規(guī)范化管理是公司層面控制建設完善的重要保障。

（2）業(yè)務活動層面的控制建設

業(yè)務活動層面控制是指綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務和事項的控制。主要內(nèi)容是，以公司層面控制政策為導向，規(guī)范業(yè)務流程，制定業(yè)務活動層面風險控制措施，并通過以下步驟完成。

1）確定業(yè)務流程架構(gòu)。這是對公司全部業(yè)務流程分類和分級的結(jié)構(gòu)化反映，包括流程總圖、流程目錄和流程定義。

2）進行業(yè)務流程描述。按照業(yè)務流程架構(gòu)，遵循業(yè)務運行實際，結(jié)合風險控制要求，描述業(yè)務工作步驟，實現(xiàn)業(yè)務管理程序化的過程，包括業(yè)務流程梳理和描述兩部分內(nèi)容。

3）風險控制分析。包括風險評估、風險數(shù)據(jù)庫的建立、風險控制文檔的編制等。

4）關(guān)鍵控制的確認。這是在全面進行風險控制分析的基礎(chǔ)上，為了強化控制活動，突出控制重點，簡化評估測試而開展的一項重要工作。關(guān)鍵控制也是通過外部審計的必審內(nèi)容。

（3）信息系統(tǒng)層面的控制建設

信息系統(tǒng)層面控制包括兩方面內(nèi)容。

1）信息系統(tǒng)總體控制（GCC）。指對企業(yè)在信息技術(shù)的開發(fā)、實施、運行、維護及管理等方面的控制，它可以更好地保護企業(yè)的信息資產(chǎn)，提高信息系統(tǒng)對業(yè)務的支撐力度，增強企業(yè)信息系統(tǒng)的運行效力。包括控制環(huán)境、信息安全、項目建設管理、系統(tǒng)變更管理、信息系統(tǒng)日常運作、最終用戶操作等。

2）信息系統(tǒng)應用控制。包括應用軟件中的電算化以及用以控制各類交易處理的手工操作程序。這些控制結(jié)合在一起，可以保證系統(tǒng)中的財務和其他信息的安全性、完整性、準確性和有效性。包括財務管理軟件、人事管理軟件、物資管理軟件、銷售管理軟件等所涵蓋的控制。

CNODC信息系統(tǒng)層面的管理制度涉及日常的運行維護、用戶操作體驗、可能出現(xiàn)的變動管理、相關(guān)項目工程的建設管理、安全管理以及管控環(huán)境六個方面，這些管理規(guī)范的實行是在對公司所有信息資料進行充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進行的。

至于已經(jīng)被劃歸到體系建設區(qū)域內(nèi)的相關(guān)系統(tǒng)，則從應用控制層面入手；公司的各類財務報表須進行細致歸類，做出綜合表單后進行規(guī)范化管理。

三、尼日爾津德爾煉廠內(nèi)控體系建設案例

津德爾煉油有限公司（SORAZ）是中國石油與尼日爾政府按照6:4股比合資興建的股份制現(xiàn)代化煉油企業(yè)，2008年10月28日奠基，2011年11月28日正式投產(chǎn)運營。年設計原油加工能力100萬噸，主要產(chǎn)品有汽油、柴油和液化氣等，大部分產(chǎn)品出口至尼日利亞、布基納法索和馬里等周邊國家。

作為現(xiàn)代化的煉油企業(yè)，公司已經(jīng)成為尼日爾國家支柱型企業(yè)，每年為尼日爾上繳稅賦超過1億美元，為尼日爾經(jīng)濟發(fā)展提供了強大的動力和保障。

1. 內(nèi)控建設的目標

津德爾煉廠內(nèi)控建設工作采用COSO框架，根據(jù)合資協(xié)議、津德爾煉廠管理現(xiàn)狀，以預算管理、法律事務、HSE管理、工程管理、設備檢維修管理、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、人力資源管理、財務管理、采購管理、庫存管理、合同與糾紛管理及行政管理13個重要模塊為切入點，開展內(nèi)部控制建設工作（見表），編制完成中、英、法三種語言的《內(nèi)部控制管理手冊》。

明晰公司董事會、管理層與各部門或崗位在業(yè)務執(zhí)行過程中的權(quán)力和責任，優(yōu)化業(yè)務流程與管理表單，使得經(jīng)營活動標準化、流程化、表單化。

2. 公司層面建設

公司層面建設以風險管理為核心，考慮自身管理模式以及尼日爾當?shù)卣谓?jīng)濟、社會環(huán)境等因素，進行了差異化選擇，具體實施內(nèi)容如下。

1）建立健全項目公司內(nèi)部控制管理組織體系。公司成立了內(nèi)部控制管理委員會，作為內(nèi)控管理的決策機構(gòu)。

2）進行控制措施設計。針對適用的風險主題，結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)及職責、規(guī)章制度等要求，對控制措施進行設計。

3）完善公司授權(quán)審批機制，編制權(quán)限指引表。由于津德爾煉廠為獨立法人實體，故其授權(quán)審批機制按照公司章程規(guī)定的治理機制及其權(quán)限進行權(quán)限描述，體現(xiàn)聯(lián)合公司的管理特色。

3. 業(yè)務活動層面建設

業(yè)務層面控制建設的主要內(nèi)容是針對業(yè)務活動層面風險，以公司層面控制政策為導向，規(guī)范業(yè)務流程，制定業(yè)務活動層面風險控制措施，業(yè)務層面控制建設主要內(nèi)容如下。

（1）確定業(yè)務流程架構(gòu)

以中國石油集團內(nèi)部控制框架的統(tǒng)一業(yè)務流程目錄為基礎(chǔ)，結(jié)合公司業(yè)務實際，確定業(yè)務流程描述范圍，主要涵蓋如下流程。

1）現(xiàn)狀梳理：對合同約定上述13個重要模塊所涉及的部門負責人及相關(guān)人員進行訪談，梳理流程管理現(xiàn)狀，繪制完成了所有流程現(xiàn)狀圖并與各部門簽字確認。

2）流程優(yōu)化：針對流程現(xiàn)狀圖，進行風險識別工作，設置相應的補充控制措施，完善、優(yōu)化業(yè)務流程，完成了業(yè)務流程圖的編制工作，形成風險控制矩陣。

3）信息系統(tǒng)評估：與財務部就公司使用ERP系統(tǒng)的權(quán)限管理、系統(tǒng)后臺配置等進行評估和設計；與行政部IT管理崗位就信息系統(tǒng)總體控制情況進行評估和設計，初步形成信息與溝通要素。

4）風險評估：基于石油合同條款要求，結(jié)合2012年內(nèi)控評價測試報告、審計報告等，搭建風險框架圖，并結(jié)合流程現(xiàn)狀梳理結(jié)果，形成風險數(shù)據(jù)庫。

5）內(nèi)控手冊編制：包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督COSO五要素。

（2）業(yè)務流程描述

通過走訪相關(guān)工作人員，了解業(yè)務實際運行狀況，結(jié)合公司相關(guān)管理制度進行分析，使用VISIO進行流程描述，包括：業(yè)務流程名稱編碼和起止點、工作步驟、業(yè)務風險點、控制要求、工作界面以及對應的組織機構(gòu)、崗位和記錄表單等。完成120個末級流程的建模工作。

（3）風險控制分析

1）建立業(yè)務層面風險數(shù)據(jù)庫。以中國石油集團業(yè)務活動層面的《財務報告風險數(shù)據(jù)庫》和《經(jīng)營風險數(shù)據(jù)庫》為基礎(chǔ)，結(jié)合公司業(yè)務經(jīng)營現(xiàn)狀進行風險分析，選取適用風險形成風險數(shù)據(jù)庫，共包含210項相關(guān)風險，其中134項為重要風險。

2）編制風險控制文檔。參考公司現(xiàn)有的管理制度，對已識別風險進行控制措施設計，控制措施包括執(zhí)行控制負責人、控制時間、控制頻率、控制具體內(nèi)容、控制實施證據(jù)五大要素。對現(xiàn)有制度不足以控制潛在風險或不符合實際之處進行修訂完善。

3）進行風險建模。將已識別風險和設計的控制措施進行風險建模。

（4）關(guān)鍵控制確認及應用

關(guān)鍵控制是內(nèi)控體系框架的重要內(nèi)容，也是通過外部審計的必審內(nèi)容，關(guān)鍵控制管理文件設計不到位和執(zhí)行不嚴格，將直接影響內(nèi)控體系的有效性。公司在進行內(nèi)控體系建設時，盡量滿足中國石油集團的關(guān)鍵控制文件（包括業(yè)務流程圖、關(guān)鍵控制文檔等）要求，但根據(jù)聯(lián)合公司自身特點進行了適當調(diào)整：控制措施的執(zhí)行部門及崗位，按公司機構(gòu)崗位設置情況進行調(diào)整；審批權(quán)限方面遵循公司授權(quán)審批機制；對于不適用的關(guān)鍵控制點，在能夠滿足控制潛在風險的前提下予以刪除，共確認關(guān)鍵控制點154個。

4. 信息系統(tǒng)層面建設

1）推行、實施中國石油集團《信息系統(tǒng)總體控制規(guī)范》并形成公司的《信息系統(tǒng)總體控制矩陣》，對包括信息系統(tǒng)的控制環(huán)境、信息安全、項目建設管理、系統(tǒng)變更管理、信息系統(tǒng)日常運作五方面的內(nèi)控關(guān)注點及控制措施進行規(guī)范。

2）在進行應用系統(tǒng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，對生成財務報告有影響的系統(tǒng)，根據(jù)其對業(yè)務操作的影響狀況，識別系統(tǒng)風險，設計系統(tǒng)自動控制措施。

四、海外油氣業(yè)務內(nèi)控體系實施效果

從2009年開始，中國石油海外勘探開發(fā)公司在進行海外內(nèi)控體系建設實踐的同時，全面剖析海外油氣業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀和內(nèi)外部環(huán)境，對比分析海外內(nèi)控管理與境內(nèi)企業(yè)、國際石油公司的差異，運用三種差異化模型，通過實地調(diào)研、項目對接等方式，對所有海外項目體系建設影響因素進行綜合排序和優(yōu)化組合，制定體系建設總體規(guī)劃并分年度穩(wěn)步實施。

2006－2009年，海外完成了3個項目的內(nèi)控體系建設；2010-2013年，以重大投資項目、上下游一體化項目和煉化戰(zhàn)略項目為關(guān)注點，運用3種差異化內(nèi)控體系建設模型，累計啟動了16個項目的體系建設，數(shù)量是2010年以前總和的5倍，海外內(nèi)控體系建設的實踐能力穩(wěn)步提升，內(nèi)控體系建設速度和質(zhì)量不斷提高，走上了良性發(fā)展的軌道（見表）。

通過幾年實踐，中國石油海外勘探開發(fā)公司基本形成了以通用模塊為主，個性化模塊為輔的內(nèi)控體系建設模型。通用模塊包括財務管理、采辦管理、經(jīng)營計劃管理、人力資源管理等模塊。個性化模塊主要根據(jù)各項目公司的主營業(yè)務模式確定，涵蓋勘探管理、開發(fā)管理、工程建設管理、生產(chǎn)作業(yè)管理等。

中國石油海外勘探開發(fā)公司海外差異化內(nèi)控建設基本思路得到了中國石油集團公司內(nèi)控與風險管理部門的高度認同，已寫進集團公司對海外內(nèi)控工作要點。

截至2013年底，中國石油海外勘探開發(fā)公司共有20個海外項目的內(nèi)控體系建設全面完成，兩個項目的內(nèi)控體系建設進展順利，以公司本部為中心，涵蓋主要油氣合作區(qū)域與重點項目的內(nèi)部控制體系網(wǎng)絡初步建成，并持續(xù)有效地運行。

公司通過差異化的海外內(nèi)控體系的建設和實施，梳理完善管理制度和流程，規(guī)范設計風險控制措施，實現(xiàn)了保障發(fā)展速度、提高運營效益與有效防控風險的均衡統(tǒng)一。（來源：石油觀察網(wǎng)）

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