項目管理辦公室PMO是把項目管理作為常設機構來管理多個項目。他的職責是幫助PMO經(jīng)理重新定位自己在企業(yè)和項目管理中的角色和使命；把自己在項目管理舞臺上的演員身份轉變成幕后的導演；根據(jù)自身企業(yè)的環(huán)境和文化特點，嘗試從企業(yè)高層領導、項目經(jīng)理和職能領導（含供應商和外包人員）等多個不同的視角再次思考不同利益相關方在組織級項目管理中的目的和訴求；并據(jù)此為自己的PMO搭建分層次的多維度受控機制，確保PMO的職責與組織戰(zhàn)略目標一致。
華鼎維贏帶您來一起了解一下項目管理辦公室PMO的使命、目標、職責、價值、管理技能、實施方法有哪些？
一、PMO是組織級項目管理體系運轉的核心
1、組織級項目管理≠PMO;
2、結合自身企業(yè)特點設計組織級項目管理的頂層框架；
3、基于項目的分類分級建立多項目受控機制；
4、借助項目組合管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地；
5、實現(xiàn)以客戶為導向的項目端到端流程標準化；
6、建立企業(yè)級的項目全景圖和基于項目的知識庫；
7、打造企業(yè)各類項目管理人員的職業(yè)發(fā)展通道；
8、形成以PMO為運轉核心的組織級項目管理體系
9、分析基于ISO21500的組織級項目管理體系全景圖；
10、了解在自己的企業(yè)內(nèi)項目的特點是什么？
11、調(diào)研并總結分析在自己的企業(yè)內(nèi)做PMO有哪些困難和挑戰(zhàn)？
二、矩陣型組織結構是PMO的基礎
1、以職能為主導的弱矩陣式組織結構的責權分配；
2、五五分成的平衡矩陣式組織結構的責權分配；
3、以項目為引領的強矩陣式組織結構的責權分配；
4、以客戶為導向的產(chǎn)品項目管理模式；
5、PMO經(jīng)理要進行矩陣式組織結構的設計；
三、PMO的在企業(yè)中的定位與使命
1、了解項目管理辦公室出現(xiàn)的時機
2、熟知項目管理辦公室的角色和使命——項目管理辦公室幕后的老板是誰？
3、項目管理辦公室的不同定位及其來源——PMO到底是領導還是打雜的？
4、項目管理辦公室的三大職能和19類典型職責——最牛的PMO長什么樣？
5、進行PMO定位思考；
四、PMO在不同類型的組織結構中的演變
1、帶有臨時性項目群與項目辦公室的組合項目辦公室結構；
2、政府部門項目管理辦公室結構；
3、大型集團項目管理辦公室結構；
4、金融行業(yè)三層項目管理辦公室結構；
5、國營制造企業(yè)三層項目管理辦公室結構；
6、科研機構項目管理辦公室結構；
7、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)集團信息技術部兩層項目管理辦公室結構；
8、PMO的職能規(guī)劃；
五、如何在中國特色下建設PMO
1、企業(yè)管理走向成熟的演進路徑；
2、企業(yè)格局演進的目標；
3、PMO與組織級項目管理建設過程中的中國特色是什么？
4、PMO與組織級項目管理體系建設的五個層次；
5、從無PMO到組織級PMO的多維度實施路徑；
6、PMO生存的挑戰(zhàn) 之明確PMO的管轄邊界 – 知道你動了誰的奶酪嗎？
7、PMO生存的挑戰(zhàn) 之獲取領導的支持– 知道領導為什么不響應你的要求嗎？
8、PMO生存的挑戰(zhàn) 之證明PMO的價值– 知道別人為什么不認同你的價值嗎？
9、企業(yè)級PMO建立的實施路徑設計；
六、通過科學的績效和激勵機制實現(xiàn)PMO的價值
1、建立項目的績效評價標準；
2、明確項目經(jīng)理的績效評價標準；
3、建立統(tǒng)一的項目獎金分配機制；
4、建立以評估收益為目的項目后評價機制；
5、根據(jù)企業(yè)特點，提煉項目經(jīng)理的能力模型；
6、為項目經(jīng)理規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展路徑；
7、項目經(jīng)理能力模型設計。
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