01.內(nèi)控就是寫制度？（內(nèi)控培訓(xùn)）

在非內(nèi)控從業(yè)人士或者是對內(nèi)控沒有深刻認(rèn)識的人看來，內(nèi)控就是寫制度，理流程。

首先，企業(yè)出了事情，查清原委，處理責(zé)任人之后，接下來要做的一件事就是弄個制度、上個流程或改個系統(tǒng)設(shè)置、加個控制，以避免類似的事再次發(fā)生，是為事后補救。通俗點說，就是“扎籬笆”，或叫“亡羊補牢”。

其次，新業(yè)務(wù)推廣之前，有關(guān)人員先要召集各個相關(guān)部門和人員，坐下來開個會，把如何對接、如何操作明確下來，或者成立個項目小組明確各部門的聯(lián)絡(luò)窗口，或者舉行定期會議協(xié)調(diào)各種事務(wù)。

若在具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中不見內(nèi)控人員的身影，那在這種溝通過程與解決機制的確立過程中，基本都可以看見內(nèi)控人員的身影。

并且，一旦塵埃落定，最先站出來的也是內(nèi)控人員，讓大家把制度流程捋一捋，固化下來，以后就照章辦事。

在信息技術(shù)大發(fā)展之后，這些紙面上的靠人工和職位分離等實現(xiàn)控制的環(huán)節(jié)便轉(zhuǎn)變成了系統(tǒng)中的角色或邏輯，并以此來設(shè)置控制點和控制者。

信息系統(tǒng)的建立過程，理論上應(yīng)該有內(nèi)控人員參與，實際上也確實如此。就算一切太平無事，一年至少還有一次內(nèi)控制度的梳理、修訂，一年至少還有一次內(nèi)控審計。

內(nèi)控審計的立足點和出發(fā)點從制度開始，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后，最終回歸制度。

正因如此，目前我國的各個部門與行業(yè)都在完善制度，執(zhí)行制度。所以，在大家看來，內(nèi)控就是寫制度，做流程。從上面的闡述來看，出現(xiàn)這樣的誤讀其實很正常。

實際來看，制度之于內(nèi)控可謂不可或缺。制度是內(nèi)控的外在表現(xiàn)，也是內(nèi)控實際起作用的抓手。

雖然制度用途廣泛，是組織運營的必需品，但內(nèi)控也絕不等同于制度。內(nèi)控是因，制度是果，制度是因內(nèi)控而生，隨內(nèi)控而變。內(nèi)控是一項綜合性的管理活動，是動態(tài)的、全員的。

02.內(nèi)控就是讓人不好過？

也許在很多人看來，內(nèi)控管頭又管腳，似乎每一步都有規(guī)定的流程，要經(jīng)適當(dāng)?shù)膶徟?，要留存必要的書面資料。明明是一個人就可以處理的事情，還非得讓兩個以上的人做。

內(nèi)控的設(shè)計原理之一是基于不同崗位進(jìn)行相互牽制與監(jiān)督，實現(xiàn)風(fēng)險的可控，防止個別人、個別崗位的舞弊等風(fēng)險。

內(nèi)部牽制是內(nèi)部控制的最初發(fā)展形式，其前提是對“人性”的不信任。

所謂內(nèi)部控制是指一個人不能完全支配賬戶，另一個人也不能獨立地加以控制的制度，即某位職員的業(yè)務(wù)與另一位職員的業(yè)務(wù)必須是相互彌補、相互牽制的關(guān)系。

我們通常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)控做得好的組織系統(tǒng)化之后會如虎添翼，效率大增，而僅僅企圖通過系統(tǒng)化讓企業(yè)起死回生或脫胎換骨的組織，只會落得人財兩空。這使得有些人認(rèn)為“不上系統(tǒng)是等死，上了系統(tǒng)是找死”。

事實上，單憑這一點就將企業(yè)的失敗全部歸罪于信息化、系統(tǒng)化及連帶著的內(nèi)控，這實在有些以偏概全了。

內(nèi)控管理確實是一個導(dǎo)致企業(yè)成本上升的因素，至少它會增加人工成本，還可能會降低管理效率。

但內(nèi)控做得好，有助于企業(yè)的路走得更穩(wěn)、更寬、更長遠(yuǎn)。任何一家百年老店，其內(nèi)控都不會差。

03.內(nèi)控就是內(nèi)控部門刷存在感？

這對外企或民企來說可能性不大，但在國有企業(yè)里其倒是有存在的可能。究其原因有二。

原因之一是內(nèi)控部門的設(shè)立并非出自實際管理的需要，而是來自監(jiān)管部門的要求。

尤其是在2008年《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引頒布之后，幾乎所有的國有企業(yè)都陸續(xù)進(jìn)行了相應(yīng)的機構(gòu)設(shè)置。

原因之二在于內(nèi)控部門沒能真正起到內(nèi)控的作用。于是，內(nèi)控部門就成了“可悲的擺設(shè)”，只能通過一些表單來自娛自樂，最終被職能部門認(rèn)為只是在刷存在感。

04.內(nèi)控就是消防員？

企業(yè)出了狀況，發(fā)生危機，基本上都能見到內(nèi)控人員的身影，他們要找出問題，針對性地制定整改措施，給制度流程“打補丁”。

一方面，這跟我國企業(yè)內(nèi)控發(fā)展所處的階段有關(guān)系。我們的內(nèi)控出于企業(yè)自身運營與發(fā)展需求的很少，大多數(shù)都是出于監(jiān)管的需要，比如上市公司、國有企業(yè)、行政事業(yè)單位等這些組織的管理層對內(nèi)控作用的認(rèn)識并不全面。

另一方面，因為缺乏操作經(jīng)驗，欠缺歷史積淀，內(nèi)控還未能形成體系，多是救火式的，對現(xiàn)有的體系進(jìn)行修修補補。

所以，我們也是在“摸著石頭過河”，救火式的內(nèi)控成為了常態(tài)。

內(nèi)控可以應(yīng)急，也應(yīng)該應(yīng)急，但長效機制的建立是我們更需要關(guān)注的領(lǐng)域。我們需要定期或不定期地檢視我們的內(nèi)控體系，做整體的調(diào)整，把應(yīng)急時打的補丁嵌入整體框架中去，變成內(nèi)控體系的有機組成部分。

健全而有效的內(nèi)控，應(yīng)該是無縫嵌入企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各部門各環(huán)節(jié)工作中的，這樣才能充分發(fā)揮內(nèi)控的作用。

05.內(nèi)控是老板的事？

這句話說對了一半，決策層、高級管理層在內(nèi)控管理中確實起決定性作用，但這并不意味著內(nèi)控只是老板的事，內(nèi)控是全員的事。

有這樣的誤解，是因為實施內(nèi)控的真正動力來源于老板，即股東、董事會、高級管理層，即出資人或?qū)嶋H管理人。

內(nèi)控的目標(biāo)是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

而這些恰恰都是老板們才會關(guān)心的事情，也都是老板們才需要關(guān)心的事情。

實際上，內(nèi)控也多是自上而下，通過組織設(shè)計、考核目標(biāo)要求或管理控制點的建制來實現(xiàn)的。

在有些企業(yè)，尤其是國有企業(yè)和民營企業(yè)，還有種看法認(rèn)為內(nèi)控是內(nèi)控部門的事，美其名曰“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。

實際上內(nèi)控機制從來都不是在現(xiàn)有的管理體制之外另起爐灶再搞一套制度，而是要運用內(nèi)控的思維與工作方法，對現(xiàn)有的管理體制進(jìn)行增補。

內(nèi)部控制是否有效，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否重視、是否帶頭執(zhí)行有很大的關(guān)系。一些企業(yè)的內(nèi)部管理混亂，是因為一部分高級管理人員破壞內(nèi)控制度，比如職責(zé)分離、授權(quán)批準(zhǔn)等制度。

06.我們公司沒有內(nèi)控？

經(jīng)常聽到有人說，我們公司沒有內(nèi)控。這是一種誤解。任何一個組織，哪怕是個體工商戶，也都有內(nèi)控。

沒有的只是事務(wù)所照搬出來的COSO框架，沒有的只是一些企業(yè)或大型組織中那么多的制度、規(guī)定、總結(jié)或報告。

對于民企、私企等，老板們當(dāng)然知道怎么控制自己的員工、自己的企業(yè)，并且方法還很多，只不過人家不把這個叫內(nèi)控罷了。

按照實質(zhì)重于形式原則，這才叫真正意義上的內(nèi)控。內(nèi)控的目的是什么？內(nèi)控的終極目標(biāo)是合理保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

開個小店，若目標(biāo)是為了賺錢，那得想方設(shè)法讓收入大于成本，若是為了轉(zhuǎn)賣，總要使買入價低于售出價。這也是內(nèi)控。

內(nèi)控其實無處不在，沒那么高深，也沒那么復(fù)雜。斯蒂芬·茨威格在《異端的權(quán)利》中有兩段話：

每一個國家，每一個時代，每一個有思想的人，都不得不多次確定自由和權(quán)力間的界標(biāo)。因為，如果缺乏權(quán)力，自由就會退化為放縱，混亂隨之發(fā)生；另一方面，除非濟以自由，權(quán)力就會成為暴政。

科學(xué)發(fā)展的意義，正在于改變?nèi)祟愒械恼J(rèn)識。因此，選擇錯誤是一種權(quán)利，否則就沒有了科學(xué)探索的合理性。