ERP之物料管理

制造業(yè)里的物料管理是十分復(fù)雜的，哪怕是中小企業(yè)，倉庫里的物料種類多達(dá)上百甚至上千的情況其實(shí)是常見的，而對于那些產(chǎn)品線豐富、產(chǎn)品組成復(fù)雜或產(chǎn)品迭代速度快的企業(yè)，物料管理的難度更高。傳統(tǒng)的物料管理流程和方法多以經(jīng)驗(yàn)為準(zhǔn)，致使物料管理決策過于簡單，經(jīng)營管理者之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，面對復(fù)雜多樣的市場需求，無法有效地管理物料，往往造成生產(chǎn)缺料、庫存緊張、訂單延誤、物料浪費(fèi)等局面。

在企業(yè)的生產(chǎn)管理模式上，中小企業(yè)與大型企業(yè)還是有很大的差異的。大型企業(yè)往往綜合考慮生產(chǎn)能力、市場預(yù)期等復(fù)雜因素，進(jìn)行一系列復(fù)雜的數(shù)學(xué)建模和計(jì)算，來安排資金籌備、人事管理、物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃等等的工作，但中小企業(yè)可使用的儲備資金有限，所生產(chǎn)的產(chǎn)品受市場波動影響較大，因而它們的生產(chǎn)任務(wù)、采購計(jì)劃、人事安排等工作往往是以訂單驅(qū)動的，有些中小企業(yè)也會做一些簡單的市場預(yù)測，但是面對不確定的市場環(huán)境，大部分企業(yè)的預(yù)測并不能反應(yīng)真實(shí)的市場需求。因而“以訂單定生產(chǎn)”是大部分中小企業(yè)的生產(chǎn)管理模式。

所以同樣是采用ERP管理，大型企業(yè)的ERP與小型企業(yè)的ERP有著很大的不同，這是它們之間的管理模式的不同決定了的。ERP的理論是從國外引進(jìn)，市面上絕大部分的ERP書籍都是以大型企業(yè)的為模型，絕大部分的ERP案例也是取自大型企業(yè)的案例，這些管理的模式在中小企業(yè)里其實(shí)并不適用。讀者在學(xué)習(xí)ERP管理的時候，需注意這些差異。

下面逐步為大家講解企業(yè)的物料管理原理及案例。

物料清單

物料清單（Bill of Materials），習(xí)慣上也稱BOM清單，是指為生產(chǎn)某個產(chǎn)品所需的所有的物料信息的詳細(xì)清單。假設(shè)本公司生產(chǎn)家用計(jì)算機(jī)，目前主要生產(chǎn)產(chǎn)品編號為CP001，名稱為”家悅H50“的計(jì)算機(jī)，該產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的時候，消費(fèi)者直接可見的是一個大包裝紙皮箱，箱子內(nèi)裝有主機(jī)1臺、顯示器1臺、鍵盤鼠標(biāo)1套、電源線1條、顯示器數(shù)據(jù)線1條，這是一份產(chǎn)品清單，但并不是BOM清單。BOM清單里的信息還包含了產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)組成和詳細(xì)的物料組成，有些BOM清單還包含了價格的信息（為便于讀者理解，暫不考慮價格因素）。

本文檔案例中所涉及的物料名稱如表1：

表1 本文檔所涉及的物料信息表

約定：為簡便起見，本文檔中BOM清單里無論是成品、半成品還是原材料，統(tǒng)一用“物料“表示。如果某物料已經(jīng)不可拆分，則沒有BOM結(jié)構(gòu)，也沒有BOM編號，但若該物料還可拆分，則該物料具有其單獨(dú)的BOM結(jié)構(gòu)以及BOM編號。

圖1 家悅H50的結(jié)構(gòu)圖

圖1是CP001(家悅H50)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖，從圖中可以看到，CP001是由半成品BCP001(主機(jī))和物料WL007(鍵盤)、WL008(鼠標(biāo))、WL009(顯示器)、WL010(外包裝箱)組成，其中，BCP001(主機(jī)）是個半成品，需要企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)，而WL007(鍵盤)、WL008(鼠標(biāo))、WL009(顯示器)、WL010(外包裝箱)是企業(yè)采購的。圖2是半成品BCP001(主機(jī))的結(jié)構(gòu)圖，從圖中可以看出，BCP001(主機(jī))是由物料WL001（內(nèi)存）、WL002（CPU）、WL003(硬盤)、WL004（主板）、WL005(機(jī)箱)、WL006(電源)組成。圖3是CP001(家悅H50)的完整結(jié)構(gòu)圖。

從圖1、圖2中還可以得知每種物料所需的數(shù)量。

圖2 主機(jī)的BOM結(jié)構(gòu)圖

圖3 完整的CP001結(jié)構(gòu)圖

從圖1、圖2的BOM結(jié)構(gòu)圖將產(chǎn)品所需的物料進(jìn)行整理，得到表2和表3的信息，這兩個表都是相關(guān)產(chǎn)品的所謂物料清單（BOM清單）。

表2 CP001(家悅H50)的BOM清單

表3 BCP001(主機(jī))的BOM清單

物料需求

前面說到“以訂單定生產(chǎn)”是大部分中小企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，那么企業(yè)在接到一張訂單的時候，需考慮哪些問題呢？有兩個問題是企業(yè)首要考慮的。

1. 能否完成這張訂單的生產(chǎn)并如期交付？
2. 完成這張訂單估算的成本（訂單報價的重要參考）是多少？

第2個問題留待后面討論，我們先看第1個問題。第1個問題的本質(zhì)是判斷“能不能做”，如果接下訂單后，在排產(chǎn)或生產(chǎn)的過程才發(fā)現(xiàn)因?yàn)槿绷匣蛩少彽奈锪蠠o法按時到位，就會造成訂單無法完成或無法按時交付，企業(yè)就會蒙受經(jīng)濟(jì)損失，因而準(zhǔn)確的物料計(jì)算和管理是解決第1個問題的關(guān)鍵點(diǎn)。

下面以一個案例來逐步展開說明。

假如企業(yè)接到客戶A的一張訂單（設(shè)訂單編號為D0001），需要訂購500臺CP001，那么企業(yè)為生產(chǎn)這500臺電腦，需要準(zhǔn)備哪些物料進(jìn)行生產(chǎn)呢（或者說，為了滿足這訂單而有哪些物料的需求呢）？

要搞清楚具體的物料需求，就需要綜合表2和表3這兩張物料清單表的信息進(jìn)行計(jì)算。根據(jù)表2和表3的信息，可以得到生產(chǎn)1臺家悅H50的物料需求（如表4）

表4 1臺家悅H50的物料需求

根據(jù)表4的信息，可計(jì)算訂單D0001（500臺家悅H50）的物料總需求表（表5）：

表5 客戶A訂單D0001的物料總需求表

庫存情況與采購需求

通過計(jì)算得到如表3的物料需求表后，在進(jìn)行下一步的生產(chǎn)工作前，需要落實(shí)這些物料從哪里而來（物料來源），是倉庫里已經(jīng)有可用的物料，還是需要全部向原材料供應(yīng)商訂購？或者是倉庫只有部分可用的物料，不足的部分需要采購？

無論是上述所說的哪種情況，在下一步工作前，需先查詢可用的庫存，以確認(rèn)已有多少物料可用，是否足料，如果不足的話還缺哪些物料，缺多少等。假設(shè)現(xiàn)有的庫存情況如表6：

表6 現(xiàn)有的庫存情況

通常企業(yè)為了生產(chǎn)過程更平穩(wěn)，在庫存管理中，設(shè)有“現(xiàn)有庫存“、“安全庫存“和”可用庫存“，它們間的關(guān)系可用以下公式表達(dá)：

可用庫存=現(xiàn)有庫存-安全庫存

注：為方便讀者理解，本文案例中的安全庫存一般情況下不可動用。

綜合表5和表6的結(jié)果，比對物料的需求和可用庫存的情況，可計(jì)算出哪些物料的庫存是可以滿足訂單D0001的生產(chǎn)需求的，哪些是缺料需要另外采購的。計(jì)算結(jié)果如表7物料實(shí)際需求表：

表7 訂單D001的物料實(shí)際需求表

根據(jù)表7的試算結(jié)果，可以得到一份物料的采購申請單（如表8），企業(yè)為完成訂單D0001,采購部門須按此采購申請單（設(shè)單號為CQ0001）完成物料的采購工作，否則后續(xù)的生產(chǎn)是無法正常進(jìn)行的。

表8 采購申請單CQ0001

基本的物料管理流程

簡單歸納一下，從企業(yè)收到訂單伊始，關(guān)于物料準(zhǔn)備的幾個主要步驟如下：

1. 收到訂單
2. 根據(jù)產(chǎn)品的BOM清單計(jì)算該訂單的物料總需求表
3. 將物料總需求表和現(xiàn)有庫存情況比對，計(jì)算缺料情況
4. 如果不缺料，可安排下一步生產(chǎn)
5. 如果存在缺料，將缺料信息生成采購申請單，安排采購

圖4 基本的物料管理流程圖

訂單沖突

實(shí)際上，企業(yè)所面臨的情況要復(fù)雜得多：

• 企業(yè)同時在生產(chǎn)幾十種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品有獨(dú)自的BOM清單
• 企業(yè)同時管理的物料多達(dá)幾百甚至幾千種
• 企業(yè)有多個供應(yīng)商
• 企業(yè)面對著多個客戶
• 客戶對訂單的交付期要求不同，有些甚至希望能加急交付
• 各種原因?qū)е碌挠唵稳∠?/li>

……

當(dāng)企業(yè)面臨的情況復(fù)雜多變的時候，就很容易出錯，下面接著前面的案例來說明。

企業(yè)在接到客戶A的訂單（編號為D001）后不久，又接到客戶B發(fā)來的一張訂單（設(shè)訂單編號為D0002），客戶B訂購家悅H50(編號為CP001)400臺, 通過BOM清單進(jìn)行分解計(jì)算，得到該訂單的物料總需求表（如表9）

表9 客戶B訂單D0002的物料總需求表

此時查詢庫存情況進(jìn)行比對，由于訂單D001還沒有開始排產(chǎn)，可看到庫存情況還是表6的庫存情況，那么在進(jìn)行訂單D002的物料試算的時候，就會得到如表10的計(jì)算結(jié)果，很顯然，這是一個錯誤的計(jì)算結(jié)果。

表10訂單D002的物料實(shí)際需求表（錯誤）

為什么說這是一個錯誤的計(jì)算結(jié)果呢？因?yàn)獒槍τ唵蜠0002的物料計(jì)算，必須考慮前面的訂單D0001的情況。例如表10中，WL010(外包裝箱)是足夠的，而事實(shí)上該物料的現(xiàn)有庫存連滿足訂單D0001都不夠，更別說加上訂單D0002了，因而這是一個錯誤的計(jì)算結(jié)果。這種情況就是所謂的訂單的沖突了。

這道理并不難理解，但是企業(yè)處理起來卻并不容易。當(dāng)企業(yè)面對各種復(fù)雜環(huán)境的時候，這是最常見的問題之一，尤其產(chǎn)品眾多、訂單量大、或者訂單中途取消、中途插單等情況出現(xiàn)的時候，任何一個小環(huán)節(jié)的計(jì)算錯誤，都會導(dǎo)致整個企業(yè)的物料管理陷于混亂的狀態(tài)。在沒有實(shí)施ERP進(jìn)行管理的企業(yè)，這種錯誤是一定會出現(xiàn)的。

留料管理

要解決這個問題，原理上也不難，只需要在訂單確認(rèn)后（確認(rèn)承接這訂單），對相應(yīng)的物料進(jìn)行“留料”就可以了，下一張訂單到來的時候，查詢的可用庫存數(shù)據(jù)就不會與其它訂單發(fā)生沖突。承接前面的例子說明。

當(dāng)訂單D0001確認(rèn)后，除了生成表8的申請單，庫存信息表也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的留料操作，將打算用于生產(chǎn)D001的庫存物料進(jìn)行鎖定，并更新可用庫存信息，此時的可用庫存數(shù)的計(jì)算公式如下：

可用庫存=現(xiàn)有庫存-安全庫存-留料庫存

表11 對訂單D0001留料后的庫存信息

表11中留料庫存數(shù)的計(jì)算過程如下：

訂單D0001所需的某個物料與當(dāng)前可用庫存信息比較，

• 如果可用庫存足夠，則留料庫存數(shù)量為訂單所需的數(shù)量。例如WL001，訂單D0001所需的數(shù)量為1000，當(dāng)前可用的數(shù)量為1214（參考表6），則留料庫存量為訂單所需的數(shù)量（1000）
• 如果可用庫存不足，則留料庫存數(shù)量為可用庫存。例如WL002,訂單所需的數(shù)量為500，當(dāng)前可用庫存為341（參考表6），則留料庫存量為可用庫存量（341）。

當(dāng)企業(yè)接到新訂單D0002，在查詢庫存信息的時候，前面留料庫存的部分就不能再用，只能使用當(dāng)前的可用庫存，如果可用庫存不夠，則應(yīng)該生成相應(yīng)的采購申請單進(jìn)行物料的采購。表11是正確計(jì)算的訂單D0002物料實(shí)際需求表。

表11 正確的訂單D0002物料實(shí)際需求表

表12是根據(jù)表11得到的采購申請單（設(shè)單號為CQ0002），采購部門將根據(jù)收到的采購申請單安排采購的工作。

表12 采購申請單CQ0002

完整的物料管理流程圖

圖5 完整的物料管理流程圖

一些特殊的情況處理

中小企業(yè)處在市場競爭的最前沿，應(yīng)對的市場環(huán)境是十分紛雜的，但正因?yàn)檫@些企業(yè)的體量相對小，所謂“船小好調(diào)頭“，相對容易調(diào)整生產(chǎn)以適應(yīng)市場的變化。訂單變更是這些中小企業(yè)最常碰到的問題之一，各種外部的環(huán)境或內(nèi)部的因素都有可以導(dǎo)致訂單的變更，有些訂單還沒開始生產(chǎn)就已經(jīng)取消了，有些訂單在生產(chǎn)過程中取消了，有些生產(chǎn)過程中加入新的訂單等等，無論是何種原因造成的訂單變更，都需要對相應(yīng)的物料進(jìn)行妥善的管理，不然會造成數(shù)據(jù)的混亂，材料的浪費(fèi)。以下是一些常見的情況。

1、還沒開始領(lǐng)料生產(chǎn)的訂單取消

這種情況直接將該生產(chǎn)訂單作廢，同時解鎖為該生產(chǎn)訂單所進(jìn)行的留料數(shù)量，重新進(jìn)入可用庫存中。例如表13是為訂單D0001進(jìn)行了留料后的庫存信息，但由于后續(xù)與客戶溝通取消該訂單，如果該訂單還沒開始生產(chǎn)，則將該訂單的留料庫存數(shù)釋放，轉(zhuǎn)入可用庫存中（如表14）

表13 為訂單D0001留料后的庫存信息

表14 釋放訂單D0001留料后的庫存信息

2、已經(jīng)全部領(lǐng)料并開始生產(chǎn)的訂單取消

以訂單D0001為例，如果訂單D0001已經(jīng)開始生產(chǎn)，并且生產(chǎn)部門已經(jīng)將所有為D0001保留的物料從倉庫領(lǐng)出，則留料庫存中的物料已經(jīng)全數(shù)從倉庫轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門，相較表13，留料庫存此時為0（已經(jīng)全部領(lǐng)出），可用庫存沒有變化（如表15）

表15 訂單D0001全部領(lǐng)料后的庫存信息

但是當(dāng)訂單取消，有可能這些物料還沒開始使用，或者已經(jīng)部分使用，此時需要根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況，新建一張入庫單，將尚未使用的物料重新進(jìn)入庫存系統(tǒng)中，并更新可用庫存數(shù)量。假設(shè)經(jīng)盤查，發(fā)現(xiàn)每種物料有200個還可使用，退回倉庫中；經(jīng)與客戶協(xié)商其它已經(jīng)加工不可歸庫的物料由客戶承擔(dān)損耗費(fèi)用。在退回工作完成后，庫存信息如表16-1和表16-2所示。損耗的物料部分如何處理是財務(wù)方面的工作，這里暫不討論。

表16-1 退回可用的物料的庫存信息表

表16-2 退回可用的物料后的庫存信息表

3、已經(jīng)部分領(lǐng)料并開始生產(chǎn)下的訂單取消

仍以訂單D0001為例，假設(shè)生產(chǎn)部門先領(lǐng)出部分物料進(jìn)行生產(chǎn)，領(lǐng)料前的庫存情況表如表12，領(lǐng)料情況如表17。

表17 生產(chǎn)部門領(lǐng)料情況

則領(lǐng)料后的庫存信息如表18-1和表18-2，表18-1是計(jì)算過程，表18-2是計(jì)算的結(jié)果。

表18-1 領(lǐng)料后的庫存信息表（計(jì)算過程）

表18-2 領(lǐng)料后的庫存信息表（結(jié)果）

如果訂單取消，則需要將該訂單相應(yīng)留料庫存釋放，并根據(jù)物料損耗的實(shí)際的情況，將可用的物料退回倉庫中。假設(shè)此時訂單取消，經(jīng)盤查每種物料尚有50個可退回倉庫，則處理完成后的庫存信息表如表19-1、表19-2和表19-3所示

表19-1 將留料庫存釋放

表19-2 將可用物料退回入庫

表19-3 處理完成后的庫存信息表

4、訂單增加

假如客戶覺得之前的訂單所訂購的數(shù)量不夠，需要增加數(shù)量。這種情況直接增加一張新的訂單即可，這里不再贅述。

小結(jié)與討論

1、寫作上的一些個人看法

ERP從誕生到今天，已經(jīng)有很長的時間了，有人甚至覺得ERP的理論過時了，在傳統(tǒng)的ERP理論上，又堆砌了一堆新的名詞，在技術(shù)發(fā)展日新月異的今天，再摻一些技術(shù)術(shù)語，創(chuàng)造一堆炫目的名稱，就像讓人看年夜的煙花一樣，令人目不暇給。然而在這些煙花散去后，定睛再看看，會發(fā)現(xiàn)大家所追求解決的，依然是“如何調(diào)度可用的資源使得企業(yè)的效益最大化”，這個目標(biāo)再過幾百年也不會有太大的變化。而物料，就是企業(yè)的重要資源之一，用專業(yè)點(diǎn)的術(shù)語來說，是企業(yè)的儲備資金和生產(chǎn)資金，因而物料的管理在企業(yè)管理中是舉足輕重的。ERP的原理是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但?nèi)容也相當(dāng)多，初學(xué)者學(xué)習(xí)起來難度其實(shí)很大，我知道讀者學(xué)習(xí)ERP終究不是為了看煙花，因而在寫作上，也就沒打算堆砌這些煙花。

我盡量將一些原理性的、共性的東西抽取出來，厘清里面的邏輯，也盡量用簡單的方法來描述。前面所寫的案例，有幾個其實(shí)很重要的地方做了簡化的：

? 所有的物料都沒有具體的型號或參數(shù)

? 還沒考慮物料的價格的問題（后面我將另寫《ERP之物料管理原理篇(二)》，專門講述這個問題）

? 沒有考慮物料的損耗率問題

2、看著原理不難，為什么企業(yè)做不好

閱讀完前面的原理和案例，讀者也許覺得這個原理其實(shí)很簡單啊，和一個餐館里有人來訂座，餐館給留座就是了，為什么企業(yè)往往做不好呢？又為什么說沒有合適的ERP管理的話，物料管理一定會出問題呢？

首先，企業(yè)真正生產(chǎn)的產(chǎn)品，BOM結(jié)構(gòu)和BOM清單是十分復(fù)雜的，一個產(chǎn)品包含100多種物料是很常見的，這些物料，哪怕其中的一種出現(xiàn)缺料、延誤等問題，都會造成巨大的損失。

其次，企業(yè)一方面面臨著一個多變的環(huán)境，同時企業(yè)內(nèi)部是一個多部門多人合作的協(xié)作中心，企業(yè)一旦運(yùn)作起來的時候，是一環(huán)扣一環(huán)的，其中任何一個環(huán)節(jié)出錯，常常會出現(xiàn)多米諾骨牌一般的效應(yīng)，造成整體的錯誤。例如，企業(yè)接到一個訂單，如果沒有做好物料的計(jì)算、及時的留料，會導(dǎo)致訂單交付生產(chǎn)的時候才發(fā)現(xiàn)無法按時完成甚至是無法完成，一方面該訂單有違約的風(fēng)險，另一方面還會影響同時進(jìn)行的其他訂單也有各種風(fēng)險，如果同時有幾十張訂單在進(jìn)行的時候，可能直接使得這些訂單全部無法按時交付。

最后，我介紹曾經(jīng)歷的一個真實(shí)案例。幾年前曾幫一個企業(yè)做ERP的咨詢，企業(yè)的規(guī)模并不大，在沒有上ERP的時候，企業(yè)的負(fù)責(zé)人覺得企業(yè)不大，一眼看盡，管理也不會有什么大問題的，上ERP其實(shí)是只是錦上添花了。但當(dāng)ERP上線運(yùn)行以后，他才發(fā)現(xiàn)以前每年僅僅是物料的浪費(fèi)就高達(dá)20多萬元。