ERP之物料管理

制造業(yè)里的物料管理是十分復雜的，哪怕是中小企業(yè)，倉庫里的物料種類多達上百甚至上千的情況其實是常見的，而對于那些產品線豐富、產品組成復雜或產品迭代速度快的企業(yè)，物料管理的難度更高。傳統(tǒng)的物料管理流程和方法多以經驗為準，致使物料管理決策過于簡單，經營管理者之間缺乏合作與協(xié)調，面對復雜多樣的市場需求，無法有效地管理物料，往往造成生產缺料、庫存緊張、訂單延誤、物料浪費等局面。

在企業(yè)的生產管理模式上，中小企業(yè)與大型企業(yè)還是有很大的差異的。大型企業(yè)往往綜合考慮生產能力、市場預期等復雜因素，進行一系列復雜的數學建模和計算，來安排資金籌備、人事管理、物料管理、生產計劃等等的工作，但中小企業(yè)可使用的儲備資金有限，所生產的產品受市場波動影響較大，因而它們的生產任務、采購計劃、人事安排等工作往往是以訂單驅動的，有些中小企業(yè)也會做一些簡單的市場預測，但是面對不確定的市場環(huán)境，大部分企業(yè)的預測并不能反應真實的市場需求。因而“以訂單定生產”是大部分中小企業(yè)的生產管理模式。

所以同樣是采用ERP管理，大型企業(yè)的ERP與小型企業(yè)的ERP有著很大的不同，這是它們之間的管理模式的不同決定了的。ERP的理論是從國外引進，市面上絕大部分的ERP書籍都是以大型企業(yè)的為模型，絕大部分的ERP案例也是取自大型企業(yè)的案例，這些管理的模式在中小企業(yè)里其實并不適用。讀者在學習ERP管理的時候，需注意這些差異。

下面逐步為大家講解企業(yè)的物料管理原理及案例。

物料清單

物料清單（Bill of Materials），習慣上也稱BOM清單，是指為生產某個產品所需的所有的物料信息的詳細清單。假設本公司生產家用計算機，目前主要生產產品編號為CP001，名稱為”家悅H50“的計算機，該產品銷售給消費者的時候，消費者直接可見的是一個大包裝紙皮箱，箱子內裝有主機1臺、顯示器1臺、鍵盤鼠標1套、電源線1條、顯示器數據線1條，這是一份產品清單，但并不是BOM清單。BOM清單里的信息還包含了產品的結構組成和詳細的物料組成，有些BOM清單還包含了價格的信息（為便于讀者理解，暫不考慮價格因素）。

本文檔案例中所涉及的物料名稱如表1：

表1 本文檔所涉及的物料信息表

約定：為簡便起見，本文檔中BOM清單里無論是成品、半成品還是原材料，統(tǒng)一用“物料“表示。如果某物料已經不可拆分，則沒有BOM結構，也沒有BOM編號，但若該物料還可拆分，則該物料具有其單獨的BOM結構以及BOM編號。

圖1 家悅H50的結構圖

圖1是CP001(家悅H50)產品的結構圖，從圖中可以看到，CP001是由半成品BCP001(主機)和物料WL007(鍵盤)、WL008(鼠標)、WL009(顯示器)、WL010(外包裝箱)組成，其中，BCP001(主機）是個半成品，需要企業(yè)進行生產，而WL007(鍵盤)、WL008(鼠標)、WL009(顯示器)、WL010(外包裝箱)是企業(yè)采購的。圖2是半成品BCP001(主機)的結構圖，從圖中可以看出，BCP001(主機)是由物料WL001（內存）、WL002（CPU）、WL003(硬盤)、WL004（主板）、WL005(機箱)、WL006(電源)組成。圖3是CP001(家悅H50)的完整結構圖。

從圖1、圖2中還可以得知每種物料所需的數量。

圖2 主機的BOM結構圖

圖3 完整的CP001結構圖

從圖1、圖2的BOM結構圖將產品所需的物料進行整理，得到表2和表3的信息，這兩個表都是相關產品的所謂物料清單（BOM清單）。

表2 CP001(家悅H50)的BOM清單

表3 BCP001(主機)的BOM清單

物料需求

前面說到“以訂單定生產”是大部分中小企業(yè)的生產管理模式，那么企業(yè)在接到一張訂單的時候，需考慮哪些問題呢？有兩個問題是企業(yè)首要考慮的。

1. 能否完成這張訂單的生產并如期交付？
2. 完成這張訂單估算的成本（訂單報價的重要參考）是多少？

第2個問題留待后面討論，我們先看第1個問題。第1個問題的本質是判斷“能不能做”，如果接下訂單后，在排產或生產的過程才發(fā)現因為缺料或所采購的物料無法按時到位，就會造成訂單無法完成或無法按時交付，企業(yè)就會蒙受經濟損失，因而準確的物料計算和管理是解決第1個問題的關鍵點。

下面以一個案例來逐步展開說明。

假如企業(yè)接到客戶A的一張訂單（設訂單編號為D0001），需要訂購500臺CP001，那么企業(yè)為生產這500臺電腦，需要準備哪些物料進行生產呢（或者說，為了滿足這訂單而有哪些物料的需求呢）？

要搞清楚具體的物料需求，就需要綜合表2和表3這兩張物料清單表的信息進行計算。根據表2和表3的信息，可以得到生產1臺家悅H50的物料需求（如表4）

表4 1臺家悅H50的物料需求

根據表4的信息，可計算訂單D0001（500臺家悅H50）的物料總需求表（表5）：

表5 客戶A訂單D0001的物料總需求表

庫存情況與采購需求

通過計算得到如表3的物料需求表后，在進行下一步的生產工作前，需要落實這些物料從哪里而來（物料來源），是倉庫里已經有可用的物料，還是需要全部向原材料供應商訂購？或者是倉庫只有部分可用的物料，不足的部分需要采購？

無論是上述所說的哪種情況，在下一步工作前，需先查詢可用的庫存，以確認已有多少物料可用，是否足料，如果不足的話還缺哪些物料，缺多少等。假設現有的庫存情況如表6：

表6 現有的庫存情況

通常企業(yè)為了生產過程更平穩(wěn)，在庫存管理中，設有“現有庫存“、“安全庫存“和”可用庫存“，它們間的關系可用以下公式表達：

可用庫存=現有庫存-安全庫存

注：為方便讀者理解，本文案例中的安全庫存一般情況下不可動用。

綜合表5和表6的結果，比對物料的需求和可用庫存的情況，可計算出哪些物料的庫存是可以滿足訂單D0001的生產需求的，哪些是缺料需要另外采購的。計算結果如表7物料實際需求表：

表7 訂單D001的物料實際需求表

根據表7的試算結果，可以得到一份物料的采購申請單（如表8），企業(yè)為完成訂單D0001,采購部門須按此采購申請單（設單號為CQ0001）完成物料的采購工作，否則后續(xù)的生產是無法正常進行的。

表8 采購申請單CQ0001

基本的物料管理流程

簡單歸納一下，從企業(yè)收到訂單伊始，關于物料準備的幾個主要步驟如下：

1. 收到訂單
2. 根據產品的BOM清單計算該訂單的物料總需求表
3. 將物料總需求表和現有庫存情況比對，計算缺料情況
4. 如果不缺料，可安排下一步生產
5. 如果存在缺料，將缺料信息生成采購申請單，安排采購

圖4 基本的物料管理流程圖

訂單沖突

實際上，企業(yè)所面臨的情況要復雜得多：

• 企業(yè)同時在生產幾十種產品，每種產品有獨自的BOM清單
• 企業(yè)同時管理的物料多達幾百甚至幾千種
• 企業(yè)有多個供應商
• 企業(yè)面對著多個客戶
• 客戶對訂單的交付期要求不同，有些甚至希望能加急交付
• 各種原因導致的訂單取消

……

當企業(yè)面臨的情況復雜多變的時候，就很容易出錯，下面接著前面的案例來說明。

企業(yè)在接到客戶A的訂單（編號為D001）后不久，又接到客戶B發(fā)來的一張訂單（設訂單編號為D0002），客戶B訂購家悅H50(編號為CP001)400臺, 通過BOM清單進行分解計算，得到該訂單的物料總需求表（如表9）

表9 客戶B訂單D0002的物料總需求表

此時查詢庫存情況進行比對，由于訂單D001還沒有開始排產，可看到庫存情況還是表6的庫存情況，那么在進行訂單D002的物料試算的時候，就會得到如表10的計算結果，很顯然，這是一個錯誤的計算結果。

表10訂單D002的物料實際需求表（錯誤）

為什么說這是一個錯誤的計算結果呢？因為針對訂單D0002的物料計算，必須考慮前面的訂單D0001的情況。例如表10中，WL010(外包裝箱)是足夠的，而事實上該物料的現有庫存連滿足訂單D0001都不夠，更別說加上訂單D0002了，因而這是一個錯誤的計算結果。這種情況就是所謂的訂單的沖突了。

這道理并不難理解，但是企業(yè)處理起來卻并不容易。當企業(yè)面對各種復雜環(huán)境的時候，這是最常見的問題之一，尤其產品眾多、訂單量大、或者訂單中途取消、中途插單等情況出現的時候，任何一個小環(huán)節(jié)的計算錯誤，都會導致整個企業(yè)的物料管理陷于混亂的狀態(tài)。在沒有實施ERP進行管理的企業(yè)，這種錯誤是一定會出現的。

留料管理

要解決這個問題，原理上也不難，只需要在訂單確認后（確認承接這訂單），對相應的物料進行“留料”就可以了，下一張訂單到來的時候，查詢的可用庫存數據就不會與其它訂單發(fā)生沖突。承接前面的例子說明。

當訂單D0001確認后，除了生成表8的申請單，庫存信息表也應該進行相應的留料操作，將打算用于生產D001的庫存物料進行鎖定，并更新可用庫存信息，此時的可用庫存數的計算公式如下：

可用庫存=現有庫存-安全庫存-留料庫存

表11 對訂單D0001留料后的庫存信息

表11中留料庫存數的計算過程如下：

訂單D0001所需的某個物料與當前可用庫存信息比較，

• 如果可用庫存足夠，則留料庫存數量為訂單所需的數量。例如WL001，訂單D0001所需的數量為1000，當前可用的數量為1214（參考表6），則留料庫存量為訂單所需的數量（1000）
• 如果可用庫存不足，則留料庫存數量為可用庫存。例如WL002,訂單所需的數量為500，當前可用庫存為341（參考表6），則留料庫存量為可用庫存量（341）。

當企業(yè)接到新訂單D0002，在查詢庫存信息的時候，前面留料庫存的部分就不能再用，只能使用當前的可用庫存，如果可用庫存不夠，則應該生成相應的采購申請單進行物料的采購。表11是正確計算的訂單D0002物料實際需求表。

表11 正確的訂單D0002物料實際需求表

表12是根據表11得到的采購申請單（設單號為CQ0002），采購部門將根據收到的采購申請單安排采購的工作。

表12 采購申請單CQ0002

完整的物料管理流程圖

圖5 完整的物料管理流程圖

一些特殊的情況處理

中小企業(yè)處在市場競爭的最前沿，應對的市場環(huán)境是十分紛雜的，但正因為這些企業(yè)的體量相對小，所謂“船小好調頭“，相對容易調整生產以適應市場的變化。訂單變更是這些中小企業(yè)最常碰到的問題之一，各種外部的環(huán)境或內部的因素都有可以導致訂單的變更，有些訂單還沒開始生產就已經取消了，有些訂單在生產過程中取消了，有些生產過程中加入新的訂單等等，無論是何種原因造成的訂單變更，都需要對相應的物料進行妥善的管理，不然會造成數據的混亂，材料的浪費。以下是一些常見的情況。

1、還沒開始領料生產的訂單取消

這種情況直接將該生產訂單作廢，同時解鎖為該生產訂單所進行的留料數量，重新進入可用庫存中。例如表13是為訂單D0001進行了留料后的庫存信息，但由于后續(xù)與客戶溝通取消該訂單，如果該訂單還沒開始生產，則將該訂單的留料庫存數釋放，轉入可用庫存中（如表14）

表13 為訂單D0001留料后的庫存信息

表14 釋放訂單D0001留料后的庫存信息

2、已經全部領料并開始生產的訂單取消

以訂單D0001為例，如果訂單D0001已經開始生產，并且生產部門已經將所有為D0001保留的物料從倉庫領出，則留料庫存中的物料已經全數從倉庫轉到生產部門，相較表13，留料庫存此時為0（已經全部領出），可用庫存沒有變化（如表15）

表15 訂單D0001全部領料后的庫存信息

但是當訂單取消，有可能這些物料還沒開始使用，或者已經部分使用，此時需要根據實際發(fā)生的情況，新建一張入庫單，將尚未使用的物料重新進入庫存系統(tǒng)中，并更新可用庫存數量。假設經盤查，發(fā)現每種物料有200個還可使用，退回倉庫中；經與客戶協(xié)商其它已經加工不可歸庫的物料由客戶承擔損耗費用。在退回工作完成后，庫存信息如表16-1和表16-2所示。損耗的物料部分如何處理是財務方面的工作，這里暫不討論。

表16-1 退回可用的物料的庫存信息表

表16-2 退回可用的物料后的庫存信息表

3、已經部分領料并開始生產下的訂單取消

仍以訂單D0001為例，假設生產部門先領出部分物料進行生產，領料前的庫存情況表如表12，領料情況如表17。

表17 生產部門領料情況

則領料后的庫存信息如表18-1和表18-2，表18-1是計算過程，表18-2是計算的結果。

表18-1 領料后的庫存信息表（計算過程）

表18-2 領料后的庫存信息表（結果）

如果訂單取消，則需要將該訂單相應留料庫存釋放，并根據物料損耗的實際的情況，將可用的物料退回倉庫中。假設此時訂單取消，經盤查每種物料尚有50個可退回倉庫，則處理完成后的庫存信息表如表19-1、表19-2和表19-3所示

表19-1 將留料庫存釋放

表19-2 將可用物料退回入庫

表19-3 處理完成后的庫存信息表

4、訂單增加

假如客戶覺得之前的訂單所訂購的數量不夠，需要增加數量。這種情況直接增加一張新的訂單即可，這里不再贅述。

小結與討論

1、寫作上的一些個人看法

ERP從誕生到今天，已經有很長的時間了，有人甚至覺得ERP的理論過時了，在傳統(tǒng)的ERP理論上，又堆砌了一堆新的名詞，在技術發(fā)展日新月異的今天，再摻一些技術術語，創(chuàng)造一堆炫目的名稱，就像讓人看年夜的煙花一樣，令人目不暇給。然而在這些煙花散去后，定睛再看看，會發(fā)現大家所追求解決的，依然是“如何調度可用的資源使得企業(yè)的效益最大化”，這個目標再過幾百年也不會有太大的變化。而物料，就是企業(yè)的重要資源之一，用專業(yè)點的術語來說，是企業(yè)的儲備資金和生產資金，因而物料的管理在企業(yè)管理中是舉足輕重的。ERP的原理是很嚴謹的，但內容也相當多，初學者學習起來難度其實很大，我知道讀者學習ERP終究不是為了看煙花，因而在寫作上，也就沒打算堆砌這些煙花。

我盡量將一些原理性的、共性的東西抽取出來，厘清里面的邏輯，也盡量用簡單的方法來描述。前面所寫的案例，有幾個其實很重要的地方做了簡化的：

? 所有的物料都沒有具體的型號或參數

? 還沒考慮物料的價格的問題（后面我將另寫《ERP之物料管理原理篇(二)》，專門講述這個問題）

? 沒有考慮物料的損耗率問題

2、看著原理不難，為什么企業(yè)做不好

閱讀完前面的原理和案例，讀者也許覺得這個原理其實很簡單啊，和一個餐館里有人來訂座，餐館給留座就是了，為什么企業(yè)往往做不好呢？又為什么說沒有合適的ERP管理的話，物料管理一定會出問題呢？

首先，企業(yè)真正生產的產品，BOM結構和BOM清單是十分復雜的，一個產品包含100多種物料是很常見的，這些物料，哪怕其中的一種出現缺料、延誤等問題，都會造成巨大的損失。

其次，企業(yè)一方面面臨著一個多變的環(huán)境，同時企業(yè)內部是一個多部門多人合作的協(xié)作中心，企業(yè)一旦運作起來的時候，是一環(huán)扣一環(huán)的，其中任何一個環(huán)節(jié)出錯，常常會出現多米諾骨牌一般的效應，造成整體的錯誤。例如，企業(yè)接到一個訂單，如果沒有做好物料的計算、及時的留料，會導致訂單交付生產的時候才發(fā)現無法按時完成甚至是無法完成，一方面該訂單有違約的風險，另一方面還會影響同時進行的其他訂單也有各種風險，如果同時有幾十張訂單在進行的時候，可能直接使得這些訂單全部無法按時交付。

最后，我介紹曾經歷的一個真實案例。幾年前曾幫一個企業(yè)做ERP的咨詢，企業(yè)的規(guī)模并不大，在沒有上ERP的時候，企業(yè)的負責人覺得企業(yè)不大，一眼看盡，管理也不會有什么大問題的，上ERP其實是只是錦上添花了。但當ERP上線運行以后，他才發(fā)現以前每年僅僅是物料的浪費就高達20多萬元。