項目范圍的決策

一、項目范圍的定義

項目范圍的定義：項目所涉及的所有工作的集合。

項目涉及的工作總量一般與以下幾個范疇相關(guān)：

項目使命涵蓋的階段 假如一個電腦紅娘的項目，你收了客戶的會員費，是僅僅負(fù)責(zé)介紹男女雙方相識，還是負(fù)責(zé)到雙方確定戀愛關(guān)系，還是要保證雙方結(jié)婚。過去的媒婆都時候包結(jié)婚不包生孩子，這就是一個比較明確的階段性范圍劃分。

項目使命涵蓋的領(lǐng)域 例如一個辦公室局域網(wǎng)系統(tǒng)安裝項目，有可能僅僅涵蓋硬件系統(tǒng)安裝，也有可能包括軟件的安裝調(diào)試。“系統(tǒng)安裝”是一個比較含糊的概念，如果不在任務(wù)書或者合同中間明確規(guī)定其涵蓋的領(lǐng)域，今后就會出現(xiàn)扯皮。

產(chǎn)出物的功能及特點 例如組裝一臺電腦，需不需要有音響效果，支不支持三維圖像的制作，是否需要網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，能不能連接電視機，可不可以及時反映股市行情？每增加一項功能，工作范圍就會隨之增加。

項目涉及的服務(wù)對象 例如一個政府推出的再就業(yè)工程，需要界定的救助對象僅僅是國有企業(yè)的下崗職工，還是也包括民營企業(yè)的下崗職工，甚至包括進城務(wù)工的那些流動的農(nóng)民工？對服務(wù)對象作不同的界定，工作范圍大不一樣。

二、范圍形成的過程

項目的范圍就是時間、成本、質(zhì)量三條約束邊界框住的空間范疇，由此我們就不難理解項目的范圍一般情況下是如何形成的了。

項目范圍形成的加法模式：

先確定時間期限、成本預(yù)算、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)三條約束邊界，在不突破邊界的前提下，不斷地增加工作內(nèi)容。假定一個100平方米的家庭裝修項目，預(yù)算成本是5萬元，施工期限為20天，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為簡裝修，三個約束確定之后，逐步列出需要的工作內(nèi)容，直至增加的工作量碰到了三條約束邊界的底線為止。

項目范圍形成的減法模式：

先不管約束條件，而是根據(jù)項目的目標(biāo)使命將所有必要的工作窮盡列出，然后再逐一加入三條約束邊界，將那些超出約束邊界的工作任務(wù)逐步裁掉。例如上述家庭裝修的例子，先將所有能夠想到的必要工作內(nèi)容列出清單，將不可能如期完成的工作砍掉，再考慮成本約束，將超出預(yù)算的工作負(fù)荷砍掉，最后剩下所有工作內(nèi)容的總和構(gòu)成了項目的范圍。

三、范圍的上限下限

項目范圍的上限是由項目的必要性決定的，而項目的必要性又取決于項目的目標(biāo)和宗旨，最終取決于項目主要干系人，如客戶、投資者、高層領(lǐng)導(dǎo)的期望值和價值判斷。

項目范圍的下限是由項目的可行性決定的，而項目的可行性又取決于項目的客觀約束條件，以及項目執(zhí)行團隊，包括項目經(jīng)理本身的綜合素質(zhì)和操作能力。

上述加法模式，就是根據(jù)項目的可行性來決定項目的必要范圍；而減法模式，則是根據(jù)項目的必要性來劃定項目的可行范圍。

四、項目范圍的優(yōu)化

項目范圍的確定，在實際操作中可以表現(xiàn)為一個目標(biāo)優(yōu)化的過程，其手段都將所有工作任務(wù)按輕重等級分類，以便在目標(biāo)取舍和資源分配事予以區(qū)別對待。

項目范圍優(yōu)化可以采取減法程序 體現(xiàn)為一個從必要性上限到可行性下限的優(yōu)化過程。

項目范圍優(yōu)化也可以采用加法程序 體現(xiàn)為一個從可行性下限到必要性上限的優(yōu)化過程。

將所有項目涵蓋內(nèi)容設(shè)定三個等級：必須有的、可爭取的、有希望的。總結(jié)一下上述兩種項目范圍確定模式的特點：

減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割愛

加法程序的思路是在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進尺

五、決定范圍的要素

范圍管理會涉及工作任務(wù)的取舍。如圖所示，孰取孰舍歸根結(jié)底是由四個因素決定的：市場競爭、商務(wù)模式、投資效益、操作風(fēng)險。

市場競爭往往迫使項目組織不斷地向客戶提供更多的產(chǎn)品功能以及更多的服務(wù)，于是造成項目范圍的不斷擴展。

不同的商務(wù)模式，會產(chǎn)生完全不同質(zhì)和量的工作。

投資效益的評估，如果增加工作范圍的投入大于產(chǎn)出，無疑是不合算的事情。操作風(fēng)險是影響工作范圍取舍的另一個重要因素。

六、范圍管理是基礎(chǔ)

項目的范圍，就是做什么，不做什么。而項目的范圍管理，就是決定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作內(nèi)容的設(shè)定和取舍。

可以說，項目的范圍管理是其他所有管理的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，其他的管理根本無從談起。只有工作內(nèi)容設(shè)定了，工期計劃才有基準(zhǔn)，成本預(yù)算才有根據(jù)，質(zhì)量體系才有主體，責(zé)權(quán)分配才有目標(biāo)。

需要與范圍計劃同步制定的管理計劃有兩個：風(fēng)險管理計劃和信息溝通計劃。這兩個計劃也是范圍管理的輔助手段，因為工作內(nèi)容的設(shè)定和取舍，在很大程度上取決于對風(fēng)險的判斷和基于了解項目干系人需求的溝通結(jié)果。

七、范圍管理的內(nèi)容

如圖顯示，項目范圍管理的整個過程經(jīng)歷四個階段，從內(nèi)容上包括四個領(lǐng)域，如圖所示：

八、規(guī)定范圍的形成

項目范圍的確立最后需要以文字形式表述。不同的情況需要采取不同的表述形式，這往往取決于該項目主要根據(jù)哪個干系人的意愿確定的。

如果是組織內(nèi)部的項目，如企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)設(shè)備改造的，那么項目的范圍應(yīng)該是在高層管理者下達(dá)給項目團隊的任務(wù)書中規(guī)定。

如果是對外承接的項目，那么項目的范圍應(yīng)該在合同或協(xié)議中規(guī)定。工作范圍構(gòu)成了協(xié)議中最重要的組成部分，如果界定不清，甚至可以導(dǎo)致法律糾紛。

如果是定向發(fā)起并邀請合作者參與的項目，例如救助失學(xué)兒童的希望工程、救助下崗職工的再就業(yè)工程，那么項目的范圍應(yīng)該在項目的章程中規(guī)定。章程規(guī)定了所有參與項目的合作者的權(quán)利和義務(wù)，而這一切都建立在項目工作范圍的基礎(chǔ)之上。

如果是發(fā)起融資項目，例如一個科研成功需要引進風(fēng)險投資以實現(xiàn)商品化，那么項目的工作范圍應(yīng)該是在提交給投資者的商務(wù)計劃書中體現(xiàn)，并得到風(fēng)險投資者的認(rèn)可，因為項目的范圍將決定投資預(yù)算和預(yù)期收益。

范圍計劃的制定

一、范圍計劃的根據(jù)

項目目標(biāo)的確定，并不等於項目范圍計劃的確定。項目的范圍計劃往往通過三種模式來確定：

對可交付成果的分解 如果項目的目標(biāo)成果是比較明確的產(chǎn)出物，如一座建筑物或者一種高科技產(chǎn)品，那么最簡單的辦法就是通過對項目的分解獲得各項具體工作的活動清單。由產(chǎn)出物分解得出的工作活動清單（WBS）構(gòu)成而來范圍管理計劃的主要內(nèi)容，被稱為工作分解結(jié)構(gòu)。

實現(xiàn)目標(biāo)的備選方案 實現(xiàn)項目的目標(biāo)成果并不局限一種方案，為了防范風(fēng)險我們常常要準(zhǔn)備許多備選方案，也許條條大路都通向羅馬。如果一個項目的目標(biāo)宗旨是扭虧為盈，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，那么我們至少尅有列出三個備選方案：1，提高價格；2增加產(chǎn)量；3節(jié)約成本。

投入產(chǎn)出的效益分析 在設(shè)定項目的范圍時，哪些事情可做、哪些事情不可做，中間并沒有一道不可逾越的分水嶺，而是在很大程度上取決于這些事情的投入產(chǎn)出效益評估，然后判斷其是否值得去做。

二、備選方案的產(chǎn)生

備選方案的產(chǎn)生沒有什么高深的技術(shù)，它基本來自三個源泉：

1，專家判斷 往往是技術(shù)含量比較高的項目唯一的選擇

2，頭腦風(fēng)暴 比較適合那些大眾化的項目，如促銷行動，技改方案，春節(jié)聯(lián)歡會，旅游計劃，結(jié)婚禮宴等。

3，自由聯(lián)想 這種方法類似頭腦風(fēng)暴。

三、備選方案的方案

為了防止意外，每個項目都需要提出不止一個備選方案，同樣每個備選方案，也有必要準(zhǔn)備多個實施方案。因此，備選方案也需要備選方案。

四、工作分解的原則

把工作簡化的最常用的手段就是分解，可以豪不夸張的說，現(xiàn)代科學(xué)管理的整個大廈都建立在工作分解的基礎(chǔ)之上。

五、范圍計劃的程序

制定范圍計劃通常有兩種程序，一是自上而下法，二是自下而上法。

自上而下法就是思路是從宏觀到微觀：

1，從編寫項目范圍說明書入手，首先確定項目包括的可交付成果

2，其次根據(jù)項目可交付成果進行工作分解，列出工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

3，然后對WBS中的各項工作進行說明和定義

自下而上法的原則是從微觀到宏觀：

1，首先動員一線員工廣泛參與，羅列具體工作，編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

2，然后對WBS中的工作分別進行說明和定義，確定可交付成果

3，根據(jù)可交付成果確立項目的范圍計劃，最后編寫項目范圍說明書

六、編寫范圍說明書

需要招標(biāo)的項目以及運作比較規(guī)范的大項目往往都要求編寫項目范圍說明書。一般說，范圍說明書并沒有硬性的規(guī)范要求，通常包括但不限于如下內(nèi)容：

論證市場或者社會需求，闡述立項的宗旨v所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)和特點的描述。

為實現(xiàn)項目宗旨須完成的所有可交付成果v項目的工作分解結(jié)構(gòu)以及工作定義及說明。

衡量項目成功的標(biāo)準(zhǔn)，包括可量化的指標(biāo)。

項目的范圍說明書一般是提交客戶的文件，但它同時也是項目團隊的范圍管理計劃文件。這個文件核心內(nèi)容是工作清單以及工作定義。工作定義通常包括以下內(nèi)容：

1，術(shù)語概念詮注 其主要作用是為項目干系人之間提供一個溝通的平臺。項目實施過程中最常見的問題往往出現(xiàn)在溝通環(huán)節(jié)上，而其原因往往是因為概念的混亂引起的誤解和分歧。

2，項目成果闡述 假如一個建筑項目，需要描述這座建筑是學(xué)校還是醫(yī)院，是購物中心還是五星級酒店，它的功能、規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)等；總之，對項目的成果有一個清楚的描述，才能為范圍界定提供一個主體。

3，工作范圍界定 項目有總體范圍，分解到基本單元的工作也須有其具體范圍。工作范圍界定了，完成工作的績效指標(biāo)才具有意義，指責(zé)分工才能明確。要判斷什么叫做完成工作，判斷某人對某項工作的負(fù)什么責(zé)任，前提是必須有明晰的工作界定。

4，前提約束條件 即便工作界定了，但是如果前提約束條件沒有界定，績效指標(biāo)仍舊無法評估。工作在什么期限內(nèi)完成，在多少預(yù)算內(nèi)完成，需要上級給予什么資源支持作為前提條件。這些前提條件不界定，工作界定還是空中樓閣。

5，范圍免責(zé)條款 就是要設(shè)定一個防線，劃清工作范圍內(nèi)外的責(zé)任，特別是有些經(jīng)常會引起紛爭的連帶責(zé)任。

范圍說明書是項目管理的基礎(chǔ)文件，是幾乎所有后續(xù)計劃的輸入依據(jù)。項目的大概范圍應(yīng)該在項目啟動階段就粗線條劃定了，而進入項目計劃階段后，與質(zhì)量，時間，成本的約束互動關(guān)系，會使項目的邊界進一步明確和細(xì)化，最后通過范圍計劃書確定下來。

七、工作的分解結(jié)構(gòu)（WBS）

WBS是英文（Work Breadkdown Structure）的縮寫。也許我們對項目范圍計劃的認(rèn)識還有模糊的感覺，可是只要你理解了WBS，對范圍計劃的概念以及它在整個項目管理計劃匯總的基礎(chǔ)地位就會有一個清楚的概念了。

構(gòu)成WBS的是項目的工作而不是項目成果的內(nèi)容。這是在編制WBS時最容易掉入的陷阱。

一個工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)一次，因為每項工作都需要占用時間和資源，一項工作重復(fù)出現(xiàn)就意味著時間和資源重復(fù)配置，這會導(dǎo)致時間和成本計劃的失誤。在編制范圍計劃的時候，需要時刻兼顧與后續(xù)的時間和成本計劃銜接。

一個子項目的工作內(nèi)同是下一級工作任務(wù)之和。v最好讓團隊成員參加與其工作相關(guān)的WBS條文的編制，以便他們能夠準(zhǔn)確地理解工作的內(nèi)容和工作界定，避免出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂，使項目的實施過程更加順利。

WBS文件一旦形成，須作為范圍的基準(zhǔn)計劃存檔，以便今后作為檢驗計劃執(zhí)行結(jié)果的尺子。既然是基準(zhǔn)計劃，就應(yīng)當(dāng)具有相對的穩(wěn)定性，需要制定嚴(yán)格的批準(zhǔn)程序來阻止它輕易變更。

另一方面,WBS又需要保持開放的靈活性，要考慮到任何計劃都不可能與實際情況銜接的天衣無縫，因此，在制定疾患的時候就要位變化做好準(zhǔn)備。

根據(jù)什么來編制WBS？不同的情況具有不同的根據(jù)，一般來說不外乎以下四種模式：

1，專家分析 這種方式往往適合高新科技項目和史無前例的新項目。如研究非典疫苗的項目。

2，同行類比 這種方式往往適合那些有成熟行規(guī)的項目，如建筑業(yè)，你沒有蓋過樓房，別人蓋過，參照別人的規(guī)范就知道需要做什么工作，沒見過葫蘆見過瓢，沒見過老虎見過貓，照貓畫虎就行。

3，歷史模型 對于那些不能留下的有形產(chǎn)品的項目，如奧運會、戰(zhàn)爭，只能參考?xì)v史資料，根據(jù)前人留下的文獻(xiàn)分析必要的工作任務(wù)。當(dāng)今的咨詢業(yè)，實際上就是靠歷史模型的資料掙錢的。

4，客戶調(diào)查 對于那些既不沾邊高科技，也沒有同行楷模和歷史資料，但同時需要市場驗證的項目，只剩下客戶調(diào)查的笨辦法了。

范圍計劃的審核

一、范圍計劃的核審

根據(jù)項目管理的基本原則，任何計劃在編制完成之后都需要核審。范圍管理計劃的核審?fù)ǔＲ^六道篩子：

1，項目的目標(biāo)宗旨是否正當(dāng)并且準(zhǔn)確表達(dá) 一些項目的目標(biāo)宗旨從一開始就是錯誤的。

2，項目的假設(shè)前提是否合理或者符合實際 世界上任何計劃都離不開假設(shè)前提。

3，項目的約束條件是否合理并且符合實際 上述假設(shè)前提是指對客觀條件的判斷，這里的月華蘇條件就是指認(rèn)為設(shè)置的限制，例如，項目的時間期限、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本月算這三條邊界形成的空間能否裝得下計劃中的工作范圍。

4，項目的任務(wù)指標(biāo)是否可行并且切實有效 范圍計劃中所含的工作是否完成，需要具體的指標(biāo)來測量。這其中隱含了兩個問題：一是工作指標(biāo)是否可行，如果不可行則成為不可能完成的任務(wù)；二是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)能否有效地衡量工作的結(jié)果，如果你用重量指標(biāo)來測量時間跨度，永遠(yuǎn)也不會得出有意義的結(jié)論。

5，投入產(chǎn)出效益分析的結(jié)果是否合算 范圍計劃的工作任務(wù)越多，產(chǎn)出可能會增加，但是投入也會隨之增加。

6，項目的風(fēng)險評估結(jié)果是否能夠承受 范圍計劃的核心問題是工作的取舍，這又涉及到效益和風(fēng)險的比值，效益大于風(fēng)險熟取，風(fēng)險大于效益熟舍。效益指標(biāo)是項目立項的時候必須要考慮的，但是風(fēng)險卻常常為決策者所忽略，有些潛在的風(fēng)險甚至在計劃制定的過程中根本就沒有被考慮到。

二、范圍由誰來核審

如果說計劃的核審就像過篩子，那么不同的篩子應(yīng)該由不同的干系人來執(zhí)掌。在一個項目中，最和總要的干系人是團隊成員、項目發(fā)起人（老板）和客戶，讓三者共同參與計劃的審核是十分必要的。

第一道關(guān)是團隊員工，他們是計劃制定的參與者，他們最關(guān)心的是項目的可操作性，因此團隊員工是審核項目可行性和計劃合理性的最佳角色。v最后一道關(guān)是客戶，客戶關(guān)心的是項目能否完成，可交付成果的質(zhì)和量能否保證，因此他們是工作計劃執(zhí)行效果的權(quán)威終審者，其審核的尺度，就是對項目可交付成果的滿意度。

項目發(fā)起人（老板）的立場通常站在客戶和團隊之間。如果說，客戶考察問題的角度多事必要性，員工考察問題的角度更多是可行性的話，那么老板往往是兩者立場的協(xié)調(diào)者或者平衡者。有必要的事情未必可行，可行的事情又不一定必要，客戶和員工由于立場的局限性都只會從各自利益出發(fā)考慮問題，而只有老板能夠比較全面地考慮問題，比較理智第權(quán)衡利益與風(fēng)險，從兩者的平衡點把握項目的目標(biāo)宗旨。因此，項目發(fā)起人是目標(biāo)宗旨、投入產(chǎn)出效益、風(fēng)險評估這三項指標(biāo)的最佳審核者。

范圍變更的控制

一、范圍變更的后果

范圍計劃是所有計劃的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)計劃的變更對整個項目的影響是最嚴(yán)重的，將引起時間、成本、質(zhì)量、采購供應(yīng)等計劃的連鎖反應(yīng)。

二、范圍變更的動因

范圍的變更通常來自三方的壓力：一是客戶的壓力，二是領(lǐng)導(dǎo)的壓力；三是團隊成員的壓力。作為一個項目經(jīng)理必須天天與來自這三方的壓力作斗爭。

三、變更的控制程序

設(shè)定嚴(yán)格的計劃變更控制程序，是范圍控制的基本方法。其作用一方面是守住范圍邊界，盡量減少范圍計劃的輕易變更；另一方面，即使迫不得已非要變更范圍計劃，也可以做到步步為營、進退有序，避免全線崩潰。

成本管理的基本原理

一、成本管理理論的發(fā)展

在企業(yè)界，最早接受項目管理理念的是建筑業(yè)。傳統(tǒng)的項目成本管理只被當(dāng)做一個階段性的計劃孤立存在的，控制方法也是消極被動的。其特點是重節(jié)約而輕效率，重投入而輕產(chǎn)出，重控制而輕計劃，重操作而輕決策，重防守而輕進取。

然而，隨著項目管理向企業(yè)界的滲透，市場觀念和效益理念逐漸滲透到了項目成本管理理論中。傳統(tǒng)的成本管理理論正在朝兩個方向發(fā)展：

在空間面上橫向伸展 發(fā)展成為集成性全方位的成本管理理論。把成本管理涉及的范圍擴展到了資源優(yōu)化配置，投入產(chǎn)出價值分析，風(fēng)險評估等領(lǐng)域，以效益指標(biāo)為核心，強調(diào)以系統(tǒng)的觀點看問題，注重各不同領(lǐng)域的動態(tài)價值關(guān)系。

在時間鏈上縱向伸延 發(fā)展成為整個生命周期的成本管理理論。把成本管理涉及的階段向前伸延到了決策立項階段，向后伸延到了項目成果的維護階段，優(yōu)化資源的階段性配置，追求項目的成本在整個項目生命周期中達(dá)到最小化。

二、資金的時間價值觀念

現(xiàn)代項目成本管理理論接受了以效益為核心的市場理論，因此資金的時間成本概念就具有了舉足輕重的意義。

FV在價值觀念上與PV等值。從圖中列出的數(shù)學(xué)公式中我們看到，在PV與FV之間的等號旁，還有一個系數(shù)a，而資金的現(xiàn)值與期指之間價值關(guān)系的所有奧妙，都體現(xiàn)在這個a上，它順時理解就是利息率，逆時理解就是貼現(xiàn)率。

資金的現(xiàn)值與未來值

多期資金流的折現(xiàn)值

三、貼現(xiàn)率的概念與構(gòu)成

貼現(xiàn)率是根據(jù) 安全成本 機會成本 風(fēng)險成本三個臺階構(gòu)成。

四、資金的加權(quán)平均成本

大多數(shù)情況下，企業(yè)的資本構(gòu)成不是單一形成的。如果存在多種資本形態(tài)，需要根據(jù)不同資本的具體成本和其權(quán)重，計算出企業(yè)的綜合資金成本，然后設(shè)定貼現(xiàn)率。

五、貼現(xiàn)率與現(xiàn)金流量表

掌握了貼現(xiàn)率的概念，我們就可以制作現(xiàn)金流量表了。現(xiàn)金流量表不僅僅是一個財務(wù)核算的工具，還是一個項目投入產(chǎn)出的分析工具，甚至是一個項目最重要的決策工具。它的功能不僅僅是用來記錄過去的流水賬，而是更多地用于推算未來的算局，一個項目是否值得立項和投資，在很大程度上取決于用于現(xiàn)金流量表推算出來的結(jié)果是否令人滿意?，F(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)如下：

1，現(xiàn)金流入合計=硬件銷售收入 軟件銷售收入

2，現(xiàn)金流出合計=資產(chǎn)投資 生產(chǎn)成本 銷售成本 營業(yè)稅

3，現(xiàn)金凈流量=現(xiàn)金流入合計（1）-現(xiàn)金流出合計（2）

4，現(xiàn)金凈流量累計=之前各年現(xiàn)金凈流量（3）的累計額

5，現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值=現(xiàn)金凈流量（3）折現(xiàn)后的凈現(xiàn)值

6，現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值累計=之前各年

六、項目評估的三項指標(biāo)

通過現(xiàn)金流量分析，我們可以得到項目決策中三項核心指標(biāo)：

財務(wù)凈現(xiàn)值 即在給定貼現(xiàn)率的前提下于統(tǒng)計期末獲得的凈現(xiàn)金流余額的折現(xiàn)值

內(nèi)部收益率 于統(tǒng)計期末使財務(wù)凈現(xiàn)值達(dá)到零的貼現(xiàn)率

投資回收期 從資金投入之日，凈現(xiàn)值累計額達(dá)到證書的時間跨度

七、現(xiàn)金流量的決策功能

首先，現(xiàn)金流分析可以動態(tài)預(yù)測項目的效益。

其次，現(xiàn)金流量表提供了選擇項目的決策工具。

另外，現(xiàn)金流量分析還可以作為項目風(fēng)險評估的工具。

第二部分 成本管理計劃的編制

一、成本計劃編制的三部曲

項目的成本計劃由三個部分構(gòu)成：資源計劃、成本估算、成本預(yù)算。成本計劃的編制過程就是依次完成這三個計劃，所以又被稱為成本計劃編制的三部曲：

第一步是編制資源計劃 根據(jù)WBS工作分解結(jié)構(gòu)列出所有需要使用的有形的和無形的資源，包括人力資源、設(shè)備硬件、工作軟件、零部件、原材料、工作場地面積、通信線路及寬帶，最后形成一個項目資源計劃清單。

第二步進行成本估算 最簡單的辦法就是把資源計劃清單上列出的所有資源都乘以各自的單位價格，然后匯總稱為整個項目的成本估算總值。

第三步是編制成本預(yù)算 即在成本估算的基礎(chǔ)上，把成本金額按照WBS工作清單和工期安排分配到各項工作任務(wù)上去。

成本預(yù)算和成本估算的概念并不是絕對的，角色轉(zhuǎn)換就會帶來概念轉(zhuǎn)變。同一筆賬，是承包方的估算成本，但卻是發(fā)包方的元算成本；項目團隊的成本估算，也許會變成管理高層的成本預(yù)算。

在項目管理中，成本估算是項目的目標(biāo)成本，成本預(yù)算是項目的計劃成本，成本核算是項目的實際成本；目標(biāo)成本與計劃成本之間的偏差是計劃偏差，計劃成本與實際成本之間的偏差是實際偏差，實際成本與目標(biāo)成本之間的偏差是目標(biāo)偏差。

二、資源計劃的編制過程

項目成本管理中資源計劃編制的操作流程：

A、資源計劃編制的技術(shù)手段

1，專家判斷法

2，備選方案法 實現(xiàn)一個項目的目標(biāo)不會只有一個種方法，在編制資源計劃時可以追被多種不同的備選方案。不同方案會有不同的資源需求。我們可以通過對比，選擇性價比最優(yōu)的方案。

3，資料統(tǒng)計法 根據(jù)國家或行業(yè)的規(guī)定或歷史經(jīng)驗資料推算出資源需求總量。

4，自下而上法 根據(jù)WBS把每項工作所需的資源列出，然后匯集成為整個項目的資源計劃，這種方法操作比較耗時費力，但是數(shù)據(jù)最為準(zhǔn)確可靠。

B、資源計劃編制的輸入依據(jù)

1，事業(yè)環(huán)境因素 涉及資源計劃編制的背景因素和獨立存在的先決條件。

2，類似項目和同行業(yè)的歷史數(shù)據(jù)

3，相關(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)規(guī)范 土建工程有土建工程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制藥行業(yè)有制藥行業(yè)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。不同的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)會引發(fā)不同數(shù)量和治療的資源需求。

4，可供利用的資源 一方面指外部可以獲得的資源，如原材料、設(shè)備、人力資源等；另一方面也指本組織內(nèi)部資源利用狀況，哪些資源短缺，哪些資源充裕。

5，組織過程資產(chǎn) 下面所列的項目范圍說明書，工作分解結(jié)構(gòu)，組織管理政策，都屬于組織過程資產(chǎn)。

6，公司或組織的管理政策 不同的管理政策，資源的需求量就會不同。

7，相關(guān)活動屬性 對資源數(shù)量和質(zhì)量的需求也是項目活動屬性的一個組成部分，甚至可以說是由活動屬性所決定的。

C、資源計劃編制的輸出結(jié)果

1，資源需求清單

項目團隊中正式員工編制及臨時勞動力的需求計劃

辦公、生產(chǎn)、倉儲所需占用的土地及建筑面積

項目所需的通信線路及帶寬需求

原材兩及零部件需求清淡，及外包加工的計劃

各類設(shè)備的需求清淡及采購或租賃計劃

2，資源計劃的輸出還包括完善過程中的更新文件，如活動屬性的更新，資源日歷的更新和資源變更申請。

三、成本估算的編制過程

成本估算是資源計劃的后續(xù)流程，理論上只要將資源需求清單乘以單位資源價格即可得出結(jié)果。但是在實際操作過程中，這兩個計劃的編制過程是互動的，價值的估算在很大程度上也能反饋作用于資源的選擇。最后形成的成本基準(zhǔn)計劃，并不單純?nèi)Q于功能或者價格的單一因素，而是取決于性價比的綜合因素。

四、成本估算涉及的技術(shù)工具

類比估算法 參照其他各種項目中類似資源的性能和價格，組成一個性價參考體系，以此為依據(jù)推算出各項資源的成本。

自下而上法 又被稱為工料清單法，是泵本估算中操作最簡單的笨辦法，嚴(yán)格按照資源清單逐一估價，然后將每項資源的數(shù)量乘以單位價格，最后將所有資源的總價相加，集合稱為整個項目的總成本估算。

參數(shù)估算法 參數(shù)估算法是根據(jù)權(quán)威性和專業(yè)性的參數(shù)建立函數(shù)模型，然后將代數(shù)值引入成本古樹。

單位費率法 其計算原理與參數(shù)估算法類似，首先核定單位資源的費率，然后乘上資源數(shù)量來估算成本。

投標(biāo)分析法 根據(jù)供應(yīng)商的競標(biāo)報價來進行成本估算，這種方法也可以用于發(fā)包的子項目的成本估算。

準(zhǔn)備金分析 類似于世間儲備的方法，不把風(fēng)險儲備金分配在每一項活動中，以免降低整個成本估算的精確度，造成成本估算膨脹。

質(zhì)量成本法 質(zhì)量成本的概念和估算。

五、成本估算的編制過程

成本估算的輸入依據(jù)

事業(yè)環(huán)境因素 包括相關(guān)資源的市場價格水平及波動幅度、匯率和稅率、資源供求比率等。

組織過程資產(chǎn) 包括范圍計劃、工期計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃流程中舒服的范圍說明書、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期管理計劃、資源需求計劃、風(fēng)險識別清單等，都是項目管理的過程資產(chǎn)，會對成本估算產(chǎn)生影響。

成本估算的輸出結(jié)果

成本估算文件 即項目的成本基準(zhǔn)計劃，也是投標(biāo)文件、項目建議書、商務(wù)計劃書、可行性研究報考的重要組成部分。

相關(guān)支持文件 一般是成本估算文件的說明附件，包括對給中假設(shè)前提、質(zhì)量要求、資源需求的解釋。

成本估算變更 成本估算有可能是一個逐步細(xì)化的過程，每一次細(xì)化都有可能引起成本估算總額的變更。變更后的成本估算將作為組織過程資產(chǎn)輸入成本控制流程。

其他變更申請 成本估算的變更也會對范圍計劃、工期計劃、資源需求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險評估等產(chǎn)生反作用力，引發(fā)其他領(lǐng)域的計劃調(diào)整。

六、成本預(yù)算的編制過程

如果說成本估算要解決的問題是項目需要多少錢，那么成本預(yù)算要解決的問題是如何應(yīng)用這些錢。

成本預(yù)算的輸入依據(jù)

成本估算文件，成本估算將構(gòu)成成本預(yù)算的約束邊界。

工作分解結(jié)構(gòu)，資金的分配在弓箭上將以WBS工作包為單位。

工期進度計劃，資金的分配在時間上將以單位工期階段為依據(jù)。

成本預(yù)算的輸出結(jié)果

成本預(yù)算基準(zhǔn) 在很多情況下，求其是較小的項目，成本估算文件和成本預(yù)算文件幾乎是一回事。如果說有卻別，也好比內(nèi)外兩套賬。

追加資金需求 這種輸出結(jié)果往往發(fā)生在需要追加預(yù)算的變更申請中，引發(fā)這種結(jié)果的原因是多種多樣的，如工期拖延，質(zhì)量事故，價格上漲等。

其他計劃變更 成本預(yù)算的變更引起的其他領(lǐng)域計劃的變更。

七、兩種預(yù)算的分配模式

如果說成本估算要解決的問題是項目需要多少錢，那么成本預(yù)算需要解決的問題就是如何分配這些錢。在實際操作中，若把成本預(yù)算落實到財務(wù)制度，有兩種資金分配模式：

切段分配法 根絕工作精度按時間階段分配資金。這種模式的特點是財權(quán)比較集中，按進度績效自上而下分配資金額度

切塊分配法 根據(jù)工作性質(zhì)按分工部門分配資金。這種模式的特變是財權(quán)相對分散，按工作負(fù)荷自下而上申報開支預(yù)算。

切段分配法的優(yōu)點是能夠有效地控制成本，財權(quán)集中，資金宏觀使用效率較高；缺點是難以適應(yīng)大項目的管理，靈活性較差，容易忽略一線的具體情況，難以適應(yīng)突發(fā)事件。因此切段分配法往往適用于資金短缺的成本剛性約束項目。

切塊分配法是職能式組織架構(gòu)的傳統(tǒng)模式，其優(yōu)點是能適應(yīng)大項目的管理。由于財權(quán)分散，因而資金的使用相對靈活并比較切合實際，對突發(fā)事件反應(yīng)迅速；切塊法的缺點是難以控制成本，資金使用效率低，各下屬單位本位利益作怪，為爭奪資源，歲初虛報預(yù)算，歲末突擊花錢，往往造成嚴(yán)重浪費。

在現(xiàn)實的項目管理中，小項目往往直接采用切段法效果比較好。而打項目采取純粹的切塊法或純粹的切段法的情況都不多見，比較常見的做法是將兩種方式結(jié)合使用，其原則是固定成本部分以切塊分配法為主，而變動成本部分以切段法配法為主。這種混合模式既能發(fā)揮兩種分配法方式的優(yōu)點，也能避開兩者的缺點，是比較明智的選擇。

八、成本計劃引進新概念

項目成本計劃三部曲體現(xiàn)了傳統(tǒng)項目管理的典型思路，重“正確地做事”，輕“做正確的事”?，F(xiàn)代項目成本管理在這個傳統(tǒng)思路上引入了一些新的概念：

第一是資金的成本概念 即本章開始介紹的資金貼現(xiàn)率概念，以及由此引出的項目評估三大效益指標(biāo)：財務(wù)凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期。

第二是風(fēng)險防測的概念 例如，把資金貼現(xiàn)率作為一個衡量風(fēng)險指標(biāo)和測防風(fēng)險的門檻；建立項目風(fēng)險儲備金制度，項目成本復(fù)蘇按需要增加一定比例的不可預(yù)見費；另外還有盈虧平衡點的測算，為項目決策的效益分析提供了另一個有效的工具指標(biāo)。

第三是優(yōu)化組合的概念 從傳統(tǒng)的成本管理向現(xiàn)代成本管理的發(fā)展歷程中，我們可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何從計劃到策劃，再從策劃到優(yōu)化的三級跳：

資源分配需要計劃，工具是加減乘除的算數(shù)模型

價值分析設(shè)計決策，工具是函數(shù)關(guān)系的代數(shù)模型

優(yōu)化組合基于運籌，工具是邊際分析的導(dǎo)數(shù)模型

優(yōu)化組合的核心思想就是如何在資源最優(yōu)化烹制的基礎(chǔ)上使項目的綜合成本達(dá)到最低點，這設(shè)計到項目各項資源在時間和空間上的運籌，例如：

最優(yōu)化的勞動組合

最優(yōu)化的庫存比例

最優(yōu)化的訂貨批量

最優(yōu)化的配料比例

九、投入產(chǎn)出模型的建立

項目的成本估算和預(yù)算只涉及項目資金的支出，可這只解決了項目財務(wù)管理的一半問題。絕大部分項目不是只有支出，還會有收入。項目的支出和收入形成了兩個循環(huán)：

一個內(nèi)循環(huán)：資金從成本流出，流向供應(yīng)商；從收益流入，來自客戶

一個是外循環(huán)：資金從成本流入，來自投資者；從收益流出，流向投資者

這兩個資金的循環(huán)，形成了項目的現(xiàn)金流。而現(xiàn)金流量表就是一個投入產(chǎn)出模型。這個數(shù)據(jù)模型不但涵蓋了項目的成本估算和預(yù)算問題，同事還能預(yù)測項目的收入和效益，為項目的決策提供了有效的工具。

第三部分 成本控制及掙值分析

一、項目成本控制的過程

成本控制是整個項目管理體系中的核心內(nèi)容。無論是由工期的拖延、質(zhì)量的缺陷，還是意外的風(fēng)險造成的損失，最終都要換算成貨幣單位來計量，因為其歸根結(jié)底還是會落實到成本問題。

成本控制的工具包括：

變動控制系統(tǒng) 在管理中往往體現(xiàn)為成本變更的決策程序和審批程序。

績效度量方法 具體體現(xiàn)為一套以資金使用效益為核心的績效計量指標(biāo)。

偏差控制方法

成本控制的輸入依據(jù)

成本基準(zhǔn)計劃 所有控制都是針對計劃和實施效果之間的偏差進行的，因此首先需要輸入成本管理計劃，包括資源計劃和成本估算及預(yù)算，作為實施控制的尺子。

項目資金需求 自下而上的資金需求往往具有不斷膨脹的趨勢，而成本控制系統(tǒng)的功能在很大程度上就是要一直這種擴張趨勢，講預(yù)算成本限制在估算成本之內(nèi)。

成本績效報告 通過成本績效報告匯集實施過程中資金使用效益的信息數(shù)據(jù)，以便對照尺子找出偏差。

批準(zhǔn)的變更申請 其他管理計劃的變更，將會引發(fā)成本控制的偏差，因此需要相應(yīng)調(diào)整預(yù)算進行銜接。

成本控制的輸出結(jié)果

成本預(yù)算與實際開支之間的偏差可能出于兩種原因：1，計劃不合理，需要變更計劃，制定預(yù)算更新文件；2，實際開支不合理，需要在實際工作中糾偏，制定糾正措施方案。

無論是變更計劃還是糾偏措施，都需要形成書面的申請，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以免在同一塊石頭上袢到兩次。

控制系統(tǒng)的基本原理

控制系統(tǒng)所控制的目標(biāo)是工作而不是人。必須讓所有的團隊成員相信，他們不是被控制的對象，而是參與控制的主體。這個世界上沒有人會反對控制，但所有的人都會本能地反對控制。

控制系統(tǒng)可以分為三種類型：主動控制系統(tǒng)，被動控制系統(tǒng)，自動控制系統(tǒng)。

二、自動控制體系的構(gòu)成

正因為成本控制容易得罪人，所以尤其需要制度化的措施。三種類型的成本控制制度：

設(shè)定成本變動額度權(quán)限 把成本失控的風(fēng)險分級限定在某個局部范圍之內(nèi)。

規(guī)定成本變動審批程序 以此來限定成本計劃的輕率變更，并保證變更后的成本計劃與其他計劃的銜接。

設(shè)計成本變動自我約束機制 把組織的成本控制與個人的收益掛鉤，讓每個組織成員都用自己的算盤去核算組織的成本開支。

三、掙值分析的三個變量

在掙值管理制度中，績效分析涉及三個最重要的變量：

PV(Planned Value),完成計劃工作量的預(yù)算值

AC(Actual Cost),所完成工作的實際支出成本

EV(Earned Value),實際完成工作量的預(yù)算值

四、掙值分析的三大功能

如果我們把掙值付款看作一個自動控制體系的話，確定上述三個變量指標(biāo)，就是績效（信息）跟蹤，通過這個三個關(guān)鍵指標(biāo)，我們就可以進行如下績效（信息）分析了：

偏差分析 通過偏差分析公式，我們可以求出項目的進度偏差（SV）和成本偏差（CV），用這兩個數(shù)值來判斷目前的工作進度和成本支出與計劃之間的偏離度。

績效分析 通過績效分析公式，我們可以求出項目的工期績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），以這兩個指數(shù)來評估項目的勞動生產(chǎn)率和資金使用效益。

變更分析 掙值分析不但涉及對已完工部分的績效測算，更重要的是根據(jù)已完工部分的績效對變更厚的總完工成本進行估算。

兩個偏差公式和兩個績效指數(shù)公式：

成本偏差=掙值-實際成本；CV=EV-AC

進度偏差=掙值-預(yù)算成本；SV=EV-PV(貨幣單位)

成本績效指數(shù)=掙值/實際成本；SPI=EV/AC

五、掙值分析的參考尺度

求出掙值分析的各項指標(biāo)并非難事，作為一個項目經(jīng)理，重要的是要知道這些數(shù)據(jù)以為著什么，它們的對比結(jié)果具有什么意義。

總之，在偏差分析中，結(jié)果以正數(shù)為優(yōu)，以負(fù)數(shù)為劣；在績效分析中，結(jié)果以大于1為優(yōu)，以小于1為劣。

六、績效跟蹤分析與反饋

作為承辦自動控制系統(tǒng)，掙值分析實際上可以歸結(jié)為三個問題：

1，項目實施過程中的實際進展情況如何？

2，若發(fā)現(xiàn)實際進展偏離計劃，原因何在？

3，如何對待發(fā)現(xiàn)的偏差，采取什么措施？

這些都是信息反饋系統(tǒng)需要回答的問題。

七、績效反饋的臨界指數(shù)

在整個自動控制系統(tǒng)中，臨界值的作用就像扣動扳機。系統(tǒng)在什么時刻做出什么反應(yīng)就取決于臨界點的預(yù)設(shè)值。

通過這樣一個控制圖，我們可以看到預(yù)設(shè)的四組臨界值，分別控制著四組反饋措施的扳機：1，不采取措施；2準(zhǔn)備調(diào)整措施，但暫不實施；3，調(diào)整實際成本開支，使其回歸計劃；4，承認(rèn)計劃失誤，調(diào)整預(yù)算使其符合實際情況。

臨界指數(shù)的計算公式：

臨界指數(shù)（CI）=成本績效指數(shù)（CPI）x工期績效指數(shù)（SPI）

八、最終完工成本的估算

最終完工成本的估算，是掙值管理制度中最實用的部分。一旦臨界指數(shù)突破了警戒線，控制反饋系統(tǒng)無論采取什么措施，都有可能引起項目總完工成本的變化，重新估算成本不可避免。不過為了避免引起概念上的混亂，我們首先需要對最終完工成本估算涉及的三個基本的概念進行定義：

1，原計劃的完工總預(yù)算（Budget at Completion,BAC）

2，變更后的完工總估算（Estimate at Completion,EAC）

3，未完工部分的所需成本估算（Estimate at Completion,ETC）

在原計劃完工總預(yù)算不變的情況下：ETC=BAC-AC

在重新估算了完工總預(yù)算的情況下：ETC=EAC-AC

掙值管理法提供了四個預(yù)測EAC的公式：

A,EAC=BAC-EV AC=總預(yù)算-掙值 實際成本

B,EAC=BAC/CPI=總預(yù)算/成本績效指數(shù)

C,EAC=BAC/SPI=總預(yù)算/進度績效指數(shù)

D,ETC=(BAC-EV)/(CPIxSPI) AC=(總預(yù)算-掙值)/臨界指數(shù) 實際成本

項目的生命周期

一、時間的特殊意義

時間是任何項目都不可或缺的資源，它對項目管理的意義體現(xiàn)在兩點上：

1，每個項目都必須一個無法回避的最終交付日期，這個期限構(gòu)成了項目的三大約束之一。

2，所有的管理活動都不可避免地圍繞時間坐標(biāo)進行，這個橫坐標(biāo)為項目提供了一個重要的量化指標(biāo)和尺度。

項目的時間管理是項目管理知識體系中最具特色的部分。質(zhì)量、成本、采購供應(yīng)、人力資源和風(fēng)險管理中的很多內(nèi)容都與工商管理互有重合，唯有時間管理是項目管理獨具特色的內(nèi)容。項目時間管理成為PMP最具核心競爭力的主導(dǎo)品牌。

二、項目管理階段性

項目管理過程的五個階段，是時間上的劃分，同時也是概念上的劃分。如圖：

三、時間管理全過程

時間管理全過程有一個大概的了解，這個過程包括5個步驟：

活動定義 活動定義實際上屬于范圍管理的范疇，但又是時間管理中活動排序和工時估算的依據(jù)，因此，它也是時間管理的啟動步驟。

活動排序和工時估算 它們是編制工期計劃的兩個基石。確定了各項任務(wù)的工時和它們之間橫向并列或縱向銜接的關(guān)系，項目的工期計劃就完成了一般，就像一輛汽車備好了主要的零部件，剩下的事件就是拼裝成車了。

編制進度計劃 進度計劃主要是計劃整個工期的長度，確定起始及結(jié)束時間，設(shè)置階段性里程碑，建立時間儲備庫、找出項目工期的關(guān)鍵路徑。而這一切都是為后續(xù)的進度控制打造一把衡量績效的尺度。

進度控制 進度控制的目標(biāo)是把進度計劃與實施進程的偏差盡量控制在允許的范圍之內(nèi)，如果兩者之間的偏差超出了正常范圍，或者需要糾偏，讓實際進程計劃靠攏，或者需要調(diào)整進度計劃，讓計劃向現(xiàn)實靠攏。同時，為了防止計劃變更引起的連鎖反應(yīng)向其他計劃蔓延，還需要建立一套嚴(yán)格的計劃變更程序。

第二部分 活動定義及排序

一、活動排序的過程

在項目管理中，排序是最能體現(xiàn)管理者決策水平的活動。在管理決策中，我們面臨的大多數(shù)問題都不是非此即彼，而是孰先孰后。

如圖所示的是項目管理知識體系中表述一個管理過程的經(jīng)典模式，你可以看到界定活動排序的方法工具，輸入一句和輸出結(jié)果。

二、活動排序三部曲

項目的活動排序分三個步驟進行：活動分析、確定關(guān)系、表達(dá)順序。

活動分析 活動分析的核心內(nèi)容是活動屬性定義，與時間排序相關(guān)的活動屬性主要包括以下內(nèi)容：

1，產(chǎn)品描述 即項目可交付產(chǎn)出物的說明。

2，約束條件 如期限的約束或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的約束，或者是政策法規(guī)以及社會輿論的約束等。

3，假設(shè)前提 我們幾乎可以在任何決策過程匯總發(fā)現(xiàn)它的蹤影，因為任何判斷都不同程度地建立在某些假設(shè)前提之上。

確定關(guān)系 確定活動之間的邏輯因果關(guān)系，是活動屬性定義的最重要的環(huán)節(jié)，其決定了活動排序的順序。一般情況下，相關(guān)活動之間的邏輯關(guān)系可以分為三類：

1，客觀依存關(guān)系 又被稱為硬邏輯關(guān)系，通常是指那些由自然規(guī)律而形成的前后依存關(guān)系。

2，主觀依存關(guān)系 又被稱為軟邏輯關(guān)系，通常指那些可以由主觀意志任意決定的前后依存關(guān)系。

3，間接依存關(guān)系 又被稱為第三方依存關(guān)系。在項目管理中我們常常會遇到這種狀況，若干相關(guān)活動之間邏輯關(guān)系的建立，既不是客觀規(guī)律所決定的，也不是主觀判斷能決定的，而是取決于第三方的活動結(jié)果。

表達(dá)順序 邏輯因果關(guān)系確定之后，就可以對活動進行排序了。排序的操作實際上就是對各種活動之間邏輯關(guān)系的表達(dá)。

三、邏輯關(guān)系的表達(dá)

完成—開始（Finish-Start,FS）表示必須等活動A結(jié)束了，活動B才能開始，兩者之間呈強依存關(guān)系。

開始—開始（Start-Start,SS）表示活動A和活動B可以同時開始，但不要求同時結(jié)束，兩者之間呈弱依存關(guān)系。

結(jié)束—結(jié)束（Finish-Finish,FF）表示活動A和活動B可以不同時開始，但必須同時結(jié)束，兩者之間也呈現(xiàn)弱依存關(guān)系。

還有兩種特殊的邏輯依存關(guān)系，屬于結(jié)束-開始模式的兩種特種情況：

滯后（Lag）在活動A和活動B之間的箭線上標(biāo)志有“2天”，表示活動A結(jié)束2天滯后，活動B才能開始。

提前（Leading）在活動A和活動B之間的箭線上標(biāo)志有“-2天”，表示活動A結(jié)束2之前，活動B就要求開始。

四、活動串聯(lián)與并聯(lián)

工作任務(wù)的串聯(lián)和并聯(lián)并非是一成不變的，除非存在有客觀規(guī)律所決定的依存關(guān)系，串聯(lián)和并聯(lián)的排列完全可以隨主觀依存關(guān)系的變化而變更，而這其中的決定因素，是時間與資源的供求關(guān)系比。這就涉及到我們在項目集成管理的章節(jié)中探討過的一個命題：時間和資源可以互換。

當(dāng)資源短缺而時間充裕的情況下，工作任務(wù)的串聯(lián)排列可以節(jié)約資源，但是多耗時間；而當(dāng)資源充裕而時間緊張的情況下，工作任務(wù)的并聯(lián)排列可以節(jié)約時間，但是多耗資源。

到底是采取并聯(lián)法還是串聯(lián)法來制定工期計劃，取決于決策者認(rèn)為是時間約束還是資源約束更剛性。

第三部分 工期與工時估算

一、工時估算的過程

如圖所示顯示了項目工時估算的流程。其中列出的各項輸入依據(jù)，基本上可以概括為事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)兩項：

事業(yè)環(huán)境因素 即項目所處的自然及社會的背景環(huán)境和項目的既定內(nèi)外條件，這些構(gòu)成了任何計劃編制的約束條件、假設(shè)前提、可供資源的數(shù)量和質(zhì)量。

組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)指的是項目組織在實施本項目或以往項目的過程中，所積累的所有無形資產(chǎn)，包括各種管理制度、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、只是技能、工具模塊、經(jīng)驗流程、備選方案，以及包含了各種經(jīng)驗教訓(xùn)的信息文檔和歷史資料。

工期是項目經(jīng)歷的物理時間，而工時是工作積累的經(jīng)濟時間。

二、工時估算的方法

最常用的有五種工時估算的技術(shù)工具：

專家判斷法 即召集各專業(yè)的專家，讓他們根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗估算項目工具所需的工時。這種方法被稱為德爾菲法。

類比估算法 顧名思義，就是參與別人或前人相同或相似的經(jīng)驗做出判斷。 就是舉一反三。

參數(shù)估算法 就是根據(jù)經(jīng)驗值設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)單位參數(shù)，然后用單位參數(shù)乘上工作量，求出整個活動的持續(xù)時間。

PERT法（Plan Evaluation and Review Technology）中文直譯為計劃評審技術(shù)，是美國政府在國防工程中最常用的一項計劃評估工具，后來逐漸成為國際承包項目中計劃編制的通用方法。其具體體現(xiàn)為一套在概率統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)之上的量化評估手段，后來甚至被開發(fā)出許多專用的電腦軟件。

概率統(tǒng)計估算法

第四部分 工期計劃的編制

一、甘特圖與里程碑

工期管理的主要工具是甘特圖（也被稱為橫道圖），在項目管理的電腦軟件誕生之前，甘特圖通常都是用手工來制作的。

甘特圖的最大優(yōu)點是提供了一個多維管理空間，是范圍、工期、成本及人力資源計劃在同一個界面上相互銜接。

二、項目的起點與終點

在項目的時間管理中，有三個基本概念需要搞清楚：工時、工期、期限。工期不等于工時，總工期與總工時之間有一個系數(shù)，就是資源（尤其人力資源）的投入。工期也不等于期限，工期與期限之間的時間差是浮動時間。

期限往往是在項目計劃行程之前就預(yù)定了，通常作為約束條件輸入工期計劃。因此我們通常都是在期限已知的情況下，以估算出的工時累加來推算總工期。計算總工期有兩種方法：

順時針正推法 即首先確定項目最早開始時間，然后逐一加上每項工作任務(wù)的工期，直至計算出整個項目的最早結(jié)束時間。最早結(jié)束時間與項目最后期限之間的時間差，就是項目的總浮動時間。

倒計時逆推法 即首先確定項目最遲結(jié)束時間，然后逐一減去每項工作任務(wù)的工期，直至計算出整個項目的最遲開始時間。最遲開始時間與項目可能的最早開始時間之間的時間差，即是項目的總浮動時間。

三、項目的浮動時間

正推法和逆推法就像一把剪刀的兩瓣刃，剪出來的是項目的總浮動時間。

浮動時間=最遲開始時間（LS）-最早開始時間（ES）=最遲結(jié)束時間（LF）-最早結(jié)束時間（EF）

可以看出，必須首先計算出項目的總工期，然后才能算出項目的浮動時間，浮動時間就好像總工期與項目完工期限的間隙中的彈性時間，可以視為項目的儲備時間。

在工期計劃中，有兩個概念需要清楚的定義和區(qū)分：浮動時間與自由時間。自由時間不等同于浮動時間。

四、項目的關(guān)鍵路徑

如圖所示為我們提供了三個關(guān)鍵路徑的定義：

自由時間等于零的活動組成的路徑 這個定義比較晦澀，只適合在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中識別關(guān)鍵路徑。

網(wǎng)絡(luò)箭線圖中累計時間最長的路徑 這個定義簡單直觀，在甘特圖、單代號網(wǎng)路圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中都能應(yīng)用。

關(guān)鍵路徑的長度構(gòu)成項目的總工期 這個定義說明總工期和關(guān)鍵路徑是一回事兒，壓縮工期就是壓縮關(guān)鍵路徑。

識別關(guān)鍵路徑并壓縮關(guān)鍵路徑，是時間管理的核心技術(shù)之一。

關(guān)鍵路徑就是時間管理中的主要矛盾，在非關(guān)鍵路徑上節(jié)約時間對縮短總工期是沒有意義的，只有壓縮了關(guān)鍵路徑才能最終縮短總工期。因此，作為一個項目經(jīng)理，寧愿犧牲其他費非關(guān)鍵路徑刪的資源供給，也要保證關(guān)鍵路徑上的資源供給，在非關(guān)鍵路徑上拖一點工期無礙大局。時空的轉(zhuǎn)換不僅僅是物理學(xué)的概念，它同時也是管理學(xué)的概念。系統(tǒng)工程與優(yōu)選法的結(jié)合，正式空間優(yōu)化技術(shù)與時間優(yōu)化技術(shù)的結(jié)合。更巧妙的是，資源在空間上優(yōu)化的最終結(jié)果恰恰是時間的優(yōu)化，而兩者的結(jié)合點，就是關(guān)鍵路徑。

五、時間儲備的原則

非關(guān)鍵路徑上富余的時間只是自由時間，只有關(guān)鍵路徑上節(jié)約的時間才是浮動時間。浮動時間就是項目的儲備時間。與物質(zhì)資源的儲備一樣，時間資源的儲備同樣也是財富，它的管理原則與物質(zhì)儲備的管理原則既有相同之處也有不同之處：

項目的總工期應(yīng)該包括一個應(yīng)急預(yù)算，與成本預(yù)算中的風(fēng)險儲備金一樣，時間預(yù)算中的應(yīng)急儲備至少要占到整個工期的10%。但是作為項目經(jīng)理，整個總工期的風(fēng)險儲備一定要牢牢地掌握在自己手里，絕不能像金錢一樣分給下屬員工，甚至不能讓他們知道這筆財富的存在。

每項工作的工期計劃，須盡量精確。如果留有太多余地，帕金森魔鬼就會降臨：工期一定會拖延到它被容忍的極限。你預(yù)留的時間小金庫將成為帕金森魔鬼的大餐，而絲毫不能為你帶來任何安全。

六、工期計劃的審核

工期計劃完成之后，還需要對其進行一個全面審核。主要是判斷在工期和成本在兩個約束邊界中，哪一個相對剛性，哪一個相對彈性。我們在集成管理中層級闡述過一個重要的理念：沒有區(qū)別就沒有管理。因此，在任何情況下都要區(qū)分主次。

如果本項目屬于期限剛性約束，則績效曲線只能向上伸延，不能突破右邊的時間期限。這意味著需要追加資源來節(jié)約時間。

如果本項目屬于資源剛性約束，則績效曲線只能向右伸延，不能突破上邊的資源供給極限。這意味著需要延長時間來節(jié)約資源。

做出這樣一個判斷對于后面工期及成本的控制極為重要，它決定了我們采取什么手段來進行人力和物力的配置。

七、時間剛性的計劃

如果我們需要編制一份工期剛性計劃。首先要提出的問題是：工期的預(yù)算是否會突破項目的期限？也就是說，時間是否夠用？

如果工期預(yù)算沒有突破項目期限。即使如此，我們?nèi)耘f需要繼續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵路徑的資源配置，以便節(jié)約更多的時間進入時間儲備庫。節(jié)約更多的時間總是沒有壞處，萬一后面遇到意外風(fēng)險，儲備時間越多，應(yīng)變的主動性越大。

如果工期預(yù)算突破了項目極限，則必須壓縮關(guān)鍵路徑保證按時完工。一種情況是在不追加資源供給的情況下壓縮工期，另一種情況是需要追加資源供給來壓縮工期。

八、資源剛性的計劃

如果我們需要編制的是資源剛性計劃。首先要提出的問題是：資源的需求是否超出了供給的極限？也就是說，現(xiàn)有的資源是否夠用？

如果資源需求沒有超出供給極限，即使資源夠用，我們?nèi)耘f需要繼續(xù)優(yōu)化資源的配置，因為在不影響工期的前提下，提高資源的使用率總是沒有壞處的。

這種資源配置的優(yōu)化仍舊體現(xiàn)在時空兩維的優(yōu)化上：1，在空間上主要體現(xiàn)為協(xié)調(diào)關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑的資源分配比重，盡量保證關(guān)鍵路徑的資源質(zhì)量和資源供給,2，在時間上主要體現(xiàn)在平衡階段性的資源供給，是資源供給曲線在時間坐標(biāo)上起伏趨于平緩。

如果資源需求超過了供給極限，說明資源出現(xiàn)短缺。那么我們就需要掉正資源配置計劃了。這種掉正有可能不會影響工期，也有可能需要延長工期。

第五部分 工期進度的控制

一、進度控制的過程

進度控制的輸入依據(jù)主要有：

工期管理計劃 一般來說，計劃階段的輸出項，必須是控制階段的輸入項。任何控制都是計劃作為尺子的，這個規(guī)律在項目管理的所有知識領(lǐng)域里都是相同的。

進度績效報告 績效報告的作用就是跟蹤實際進度。進度控制系統(tǒng)的工作原理，就是用計劃進度的尺子去衡量實際進度，評估兩者之間的偏差，以便采取調(diào)整措施。

變更申請批準(zhǔn) 在計劃不斷晚上的過程中，經(jīng)常需要變更計劃。變更申請被批準(zhǔn)之后，將會作為新的計劃尺度被納入控制系統(tǒng)。

工作制度安排 這是進度計劃階段和控制階段共同的輸入項，除了進度計劃階段涉及的諸如作息時間、加班費率等基礎(chǔ)制度之外，控制階段的制度安排更側(cè)重于操作層面的規(guī)定，如例會制度，里程碑檢查制度。

無論上述那種輸出結(jié)果，另外一個輸出想總是會伴隨出現(xiàn)：組織過程資產(chǎn)更新。糾偏措施和計劃更新，會隨著經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)而成為組織的無形資產(chǎn)。

二、工期的績效跟蹤

計劃、實施、控制，這是項目管理最重要的三個階段。但是時間管理不存在實施這個階段，因為誰也無法左右時間的流速和流向，面對時間人類只能被動地計劃和控制。進度控制階段績效信息跟蹤的四個步驟：

1，首先是確定績效跟蹤的時間跨度 即多長時間進行一次績效報告和績效考察。

2，其次是確定度量績效的指標(biāo)

3，第三是績效信息的采集方式

4，最后是績效信息處理方式

三、趕工與快速跟進

無論是趕工還是快速跟進，只有在關(guān)鍵路徑上實施才有意義，你若調(diào)用非關(guān)鍵路徑的閑置資源來支援關(guān)鍵路徑的快速跟進，效果可能正相反，不但于壓縮工期無補，而且還會導(dǎo)致資源浪費，最后落得個賠了夫人又折兵的結(jié)果。

四、關(guān)鍵路徑的移動

趕工或者快速跟進可以有效壓縮關(guān)鍵路徑，但需要提醒注意的是，關(guān)鍵路徑在被壓縮之后有可能發(fā)生移動。

五、資源平衡的技巧

無論是壓縮工期還是平衡資源，有兩個原則需要牢記：

由近而遠(yuǎn) 即從近期的活動著手糾偏，以免拖到項目后期極重難返。寧可在前期小步微調(diào)，也不要把問題積壓到后期打動干戈。

從長計議 即糾偏措施從工期較長的任務(wù)著手，工期長的大任務(wù)往往有動手術(shù)的回旋余地，可以拆分成若干小任務(wù)并聯(lián)實施，快速跟進。

六、時空置換的原則

不難看出，在整個時間管理中，用成本置換時間是壓縮工期的一個最主要的管理手段，但需要注意的是，并不是任何情況下追加成本都能夠帶來縮短工期的效果，有時候效果恰恰相反。

七、管好自己的時間

在項目團隊中，項目經(jīng)理就是那條最短的桶板；在工期計劃中，項目經(jīng)理的時間就是瓶頸。怎么管理好自己的時間？原則有三個：節(jié)約、放權(quán)、優(yōu)化。

節(jié)約 節(jié)約就要學(xué)會擠時間，所有的機動時間都是從各項活動中一分鐘一分鐘的擠出來的。

放權(quán) 放權(quán)是減輕領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)的一個有效的方法。事必躬親往往是造成項目經(jīng)理忙不過來的一個重要原因。

優(yōu)化 優(yōu)化最主要方法就是排序。（文章來源：楓之殤 作者：遠(yuǎn)方的上方）