前言：

隨著市場現(xiàn)實(shí)對于供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)逐漸加劇，合同管理的全新定義與職能必將改寫傳統(tǒng)的采購體系。這一趨勢已經(jīng)從近年來的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中越來越清晰地展現(xiàn)出來了。

今天，我結(jié)合自己的心得，為大家介紹一下相關(guān)知識，最后還會推薦 一組自測題供參考。通過回答這些問題，希望可以幫助大家認(rèn)清現(xiàn)狀，進(jìn)一步提高或改進(jìn)。

一. 為了更好地理解什么是合同管理及其重要性，讓我們先來回顧一下合同（采購）管理這一職能的發(fā)展及演變。

在傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)流程中，采購的主要工作在合同簽署后就基本上結(jié)束了。交貨、驗(yàn)收、質(zhì)量改進(jìn)，后續(xù)服務(wù)等步驟多由其他業(yè)務(wù)團(tuán)隊歸口負(fù)責(zé)，采購部門更多是協(xié)同參與和提供支持（除非是遇到對合同執(zhí)行產(chǎn)生重要影響的問題需要采購部門重新參與的情況，如索賠，違約等）。

但在實(shí)際工作中，我們常常發(fā)現(xiàn)采購人員的時間和精力并不僅限于合同簽訂前。如果你問問很多采購經(jīng)理或采購員，他們會告訴你其實(shí)他們的工作強(qiáng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于想象。

上至研發(fā)樣品的催貨，下至銷售部對于產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，有的公司采購甚至還要為不能按時付款受“夾板氣”。這些都會成為使采購們心力憔悴的原因。有些老采購比喻得十分形象，采購員好比消防員，永遠(yuǎn)活躍在“救火”的第一線。

個中緣由，不說自明。

解決方案：首先需要選擇合格的供應(yīng)商。然后明確各部門的職責(zé)與分工，做到相互支持與配合。采購，作為一個貫穿整個供應(yīng)流程始終的職能部門，自然而然地就成了優(yōu)化流程的主要推動者和執(zhí)行者。

于是，合同管理這個概念，在許多大公司的采購組織中活躍了起來。

不同于傳統(tǒng)概念上的“管理合同”，針對產(chǎn)品采購生命周期的合同管理，指的是采購人員統(tǒng)一管理從與供應(yīng)商的合同談判、簽訂，直到最后供應(yīng)商在整個合同履約和執(zhí)行結(jié)果的全過程。

在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，采購部門雖然也會參與到合同執(zhí)行的過程中，但是經(jīng)常會遇到一些瓶頸，與其他業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部溝通成本過高。

如果采購人員在與利益相關(guān)者的關(guān)系上處理得不好，還會出現(xiàn)相互指責(zé)甚至受到攻擊的現(xiàn)象。本來采購部門作為供應(yīng)鏈中對外的重要一環(huán)，對內(nèi)要承擔(dān)起自始至終的責(zé)任，但在流程中并沒有被授予相應(yīng)的“自始至終”的權(quán)力。

因此它只能想盡各種辦法去影響和爭取其他部門的資源和配合。問題是，公司越大，各種關(guān)系往往越復(fù)雜，部門利益之爭還會導(dǎo)致工作流程的銜接上出現(xiàn)漏洞。這些都為經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商提供了可以利用的武器，構(gòu)筑起對自己更為有利的碉堡。

在我所接觸并合作過的中小企業(yè)中，采購部門能夠真正在產(chǎn)品采購的全流程被明確授權(quán)的少，而真正可以做到更直接、更深入地領(lǐng)導(dǎo)整個合同周期管理的就更少了。

二. 管理好產(chǎn)品采購全過程，不僅需要有流程，有授權(quán)，采購本身也需具有專業(yè)技能。

采購技能作為一項專業(yè)的職能，沒有經(jīng)過一定的培訓(xùn)和實(shí)踐，非專業(yè)人員是很難勝任的。這在不少公司造成一個問題：

采購部門以外的工作人員在這方面的管理水平普遍較低，因而在采購人員簽訂合同后，由于執(zhí)行中的理解偏差和責(zé)權(quán)脫節(jié)，合同談判中采購方得到的全部承諾，可能并不能全部得以兌現(xiàn)。

這就好比是你在橋牌競賽中好不容易贏得了比賽，卻在離場時將一部分贏得的獎金落在了牌桌上。

去年Informs對一些公司的采購部門和運(yùn)營部門做了項對比調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，合同執(zhí)行由非采購職能的人員進(jìn)行管理，結(jié)果實(shí)際得到的利益要比合同預(yù)期的少得多。在公共采購領(lǐng)域，它的貢獻(xiàn)率比專業(yè)采購所得到的低 45%；在工業(yè)采購領(lǐng)域，這一數(shù)字是低 40%，而在服務(wù)業(yè)中要低 31%。

對于上面這種現(xiàn)象，西方有個說法叫它作“對于合同價值的變相揮霍”。細(xì)思極恐，因?yàn)楹贤芾淼穆浜笏鶎?dǎo)致的“浪費(fèi)”，不但使許多前期談判的精力和成本白白消耗，更可能在無形中導(dǎo)致下一次采購預(yù)算的提高。

很多企業(yè)老板只知道在談判中壓榨供應(yīng)商，在績效考核上要求采購員，卻絲毫不察覺由于合同執(zhí)行管理上的漏洞給公司總成本帶來的“井噴”。

三. 如何提高合同管理能力？

要正確了解自己企業(yè)現(xiàn)有的合同管理能力。

這里有一組自測題，希望可以幫助到你。針對以下10題，建議您按照0-5對每道題作答。0、表示完全不同意；1、表示基本不同意；2、基本不同意；3、有一點(diǎn)同意；4、基本同意；5、是完全同意。

1.你清楚合同管理對于自己和他人的要求嗎?

簡單說，做什么事都要了解目標(biāo)和對結(jié)果的評估標(biāo)準(zhǔn)是什么。沒有對于職責(zé)的明確，就很難明白做事的意義和方向。

2.你感覺自己有足夠的知識和經(jīng)驗(yàn)來管理這個合同嗎?

這是容易被很多合同管理者所忽視的問題。人們往往更容易看到自己懂得哪些，而不是不懂哪些。合同管理要求的是比較全面的知識和經(jīng)驗(yàn)，而非僅僅在某一方面的專業(yè)。

這與“木桶理論”有共通之處，即你合同管理的好與壞，往往不由由你最強(qiáng)的那個能力所決定的，恰恰取決于你最薄弱的那個方面。

可惜的是，我觀察的結(jié)果是很多人還是在過度強(qiáng)調(diào)“我知道什么”，而并不是“不知道什么”。

3.你現(xiàn)在是否擁有專門的工具來幫助自己進(jìn)行有效的合同管理 (如模板、 手冊等)?

有些從事采購多年的人還對合同管理的程序和工具不甚了了。

得心應(yīng)手的管理工具可以幫助合同采購經(jīng)理大大提高你的時間利用率，其實(shí)也是在幫助你把公司的錢花在刀刃上。

對于采購合同的管理人員，建議基本的要求是十分熟悉合同管理的流程導(dǎo)圖，以及要會在工作中獨(dú)立地應(yīng)用一些工具和軟件進(jìn)行相關(guān)的分析計算。

4.你的合同管理工作是在遵循著一個清晰可查的計劃執(zhí)行嗎?

英語有句俗語說得好，如果你失敗于準(zhǔn)備，那么你就準(zhǔn)備失敗吧！（ “if you fail to prepare, you prepare to fail”）

執(zhí)行合同管理是執(zhí)行一個項目。一個嚴(yán)謹(jǐn)清晰的書面計劃，可以幫你把準(zhǔn)備工作做得更加充分，同時也使相關(guān)各方有據(jù)可循。

5.你清楚自己應(yīng)該如何與供應(yīng)商進(jìn)行溝通嗎?

“清楚”，與“很清楚”，在每個人頭腦中可能是完全不同的。這是我在多年工作中的發(fā)現(xiàn)。

像與供應(yīng)商的聯(lián)系方式這種細(xì)節(jié)，不同人的習(xí)慣與做法也有天壤之別。有的人會詳細(xì)列載一份供應(yīng)商聯(lián)系清單，也有人僅僅是把常用號碼存放在自己手機(jī)里。

建議的做法是：與供應(yīng)商簽署一份明確的通訊協(xié)議（或作為正式協(xié)議的附件）。它一般包括一份正式會議計劃，以定期與該供應(yīng)商接口部門討論執(zhí)行過程中的問題，協(xié)商其他事項。另外還要附有雙方聯(lián)系人員的姓名和正式通訊方式。

這個附件只會使整個合同多出那么一兩頁紙，卻可以幫助你及時溝通，避免許多小問題最終變得不可收拾。

6. 你的供應(yīng)商對你們公司的真正需求理解正確嗎？

你的供應(yīng)商從戰(zhàn)略層面來看，應(yīng)該是你公司的合作伙伴。他們真正了解你的業(yè)務(wù)和市場嗎？

假如你是一家飛機(jī)部件的制造商，很難想象你會用一家制造塑料玩具的供應(yīng)商來為你提供機(jī)艙部件。因?yàn)椴煌男袠I(yè)和市場對于同一種類的材料會有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求，因?yàn)樗?wù)的市場和客戶不同。因而對產(chǎn)品的要求可以說也是千差萬別。

即使在你的細(xì)分市場內(nèi)部，一個新的供應(yīng)商也可能會需要很多努力才能真正了解你公司的工藝特點(diǎn)和客戶要求。記住一位采購經(jīng)理的話，不僅需要通過談判取得一個富有競爭力的價格，更需要找到一家“了解自己”的供應(yīng)商。

“不要只關(guān)注于合同價格，更要關(guān)注于采購（合同）總成本（TCO，Total Cost Ownership）。

合同價格只是你的企業(yè)為商品支出成本的一部分，后續(xù)合同執(zhí)行的過程中，蘊(yùn)含著你的更多成本，如技術(shù)規(guī)格，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計變更的難度和成本，以及保修期、運(yùn)輸和培訓(xùn)支持，等等。

“如果在采購合同談判時你只關(guān)注價格，而沒有與你的供應(yīng)商對于商品的其他需求詳加確認(rèn)，那么你如何確定他們真的了解了你的需要呢？

例如在參加游艇采購的談判時，由于雙方?jīng)]有在合同中詳細(xì)描述運(yùn)輸、保養(yǎng)及維修零備件的條款，在后期的執(zhí)行上就會有很大出入。其結(jié)果是，你得到的可能仍然是那艘游艇，但為它的保養(yǎng)及維修所花的錢卻足夠買下一艘郵輪了。

7. 你從供應(yīng)商那得到過對你有重要幫助的反饋或報告嗎?

好的供應(yīng)商，不應(yīng)是僅僅向你提供厚厚資料的那家，而是了解你的核心關(guān)切和真實(shí)需求的那家。

就好像在我步入4S店時，很少在那些一味吹捧產(chǎn)品的銷售員面前駐足。因?yàn)槲抑浪麄兊奈ㄒ慌d趣是如何把車賣出去，與我關(guān)心的東西聯(lián)系甚少。相反，那些耐心詢問我的需求并能用實(shí)際建議滿足我的預(yù)期的人更容易贏得我的信任。

從對供應(yīng)商選擇開始做起，選擇那些真正因?yàn)橛袆?chuàng)新、關(guān)注客戶需求而成長起來的供應(yīng)商，制定長期計劃并與其共享知識、經(jīng)驗(yàn)，你就會發(fā)現(xiàn)你能從他們那里得到的更多。

8.現(xiàn)在的供應(yīng)商表現(xiàn)評估表，是否足以使你了解供應(yīng)商是否在提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)？

供應(yīng)商評估表上的績效指標(biāo)并非越多越好，關(guān)鍵是看哪些是核心指標(biāo)。

有時更少的KPI反而會提高采購的效率?！吧偌仁嵌唷保褪沁@個道理。我們做合同管理，目的在于幫助供應(yīng)商提高，而不是為了評分。

9.你在主動進(jìn)行風(fēng)險管理嗎？你是否通過文件的形式記錄下了所有事件并附有具體的行動方案?

良好的風(fēng)險管理始于思維方式的轉(zhuǎn)變。建立一個行之有效的風(fēng)險管控流程，可以幫助人們有章可循，從而避免“火災(zāi)”的發(fā)生。

10.你認(rèn)為你的公司在當(dāng)初簽訂采購合同時所預(yù)期的價值有多少最終得以實(shí)現(xiàn)了？

在整個的采購談判締約的過程中，供應(yīng)商會給予你的公司很多商業(yè)承諾。但老板們其實(shí)更希望看到的是你對這些承諾兌現(xiàn)的保證。

如前所述，有很多時候，當(dāng)我們心滿意足地離開談判桌時，糟糕的執(zhí)行計劃其實(shí)已經(jīng)將我們辛苦得了的一部分成果留給了對方。

接下來可以做什么？

看過上面十條，可以測試一下自己所在公司的合同采購管理現(xiàn)狀。如果任何一項你的評分低于3分的話，就應(yīng)該引起重視并采取相應(yīng)的措施了。

當(dāng)然也可以通過有針對性的合同管理培訓(xùn)，明確合同管理的方法與要求，規(guī)范和提高公司采購工作的執(zhí)行與效率。

作者：王碩；來源：網(wǎng)絡(luò)