最近，字節(jié)跳動(dòng)裁撤人才發(fā)展部，被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
很多企業(yè)家朋友還有HR朋友，都在問(wèn)我：對(duì)這件事情怎么看？
事情過(guò)去了好幾天，熱度也下去了，終于可以坐下來(lái)冷靜地聊一聊了。
首先，字節(jié)跳動(dòng)是我所尊敬的一家公司。
在我看到這條消息的時(shí)候，我的第一反應(yīng)，覺(jué)得大概率是標(biāo)題黨，但后來(lái)多方求證下，發(fā)現(xiàn)事情是真的。
不過(guò)截止我發(fā)布這篇文章的時(shí)候，字節(jié)跳動(dòng)的招聘官網(wǎng)，依然在招聘多個(gè)「人才發(fā)展」崗位方向的人才。
這就有趣了。
關(guān)于這次裁撤的背后，可以思考的點(diǎn)有很多，也很有意思，今天簡(jiǎn)單做個(gè)梳理。
提前說(shuō)明下，以下說(shuō)的所有內(nèi)容，都是我個(gè)人主觀感受，非常個(gè)人，不是正確答案。
01#
部門裁撤，但相關(guān)人才的招募繼續(xù)進(jìn)行。
這說(shuō)明，不是 TD 的職能與作用變得不重要了。而是有沒(méi)有必要存在一個(gè)部門或中臺(tái)，專門來(lái)負(fù)責(zé)TD的工作，這件事字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)想清楚了。
裁撤的是一個(gè)部門，而不是全部職能。
所以唱衰 TD 的人，可以先歇一歇。
02#
目前，字節(jié)跳動(dòng)人力的一把手是原先總裁辦負(fù)責(zé)人華巍。
此前，字節(jié)跳動(dòng)人力資源負(fù)責(zé)人為梁汝波，他在 2021 年 5 月升任公司全球 CEO。
華巍早在 2014 年 12 月就加入了字節(jié)跳動(dòng)，是公司組織和機(jī)制的建立者之一。
在早期，華巍主要負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)，主導(dǎo)了多起投資和并購(gòu)，如快看漫畫、東方 IC等。隨后，華巍開(kāi)始承擔(dān)人力資源管理工作，專注公司的組織和文化建設(shè)。
也就是說(shuō)，華巍的擅長(zhǎng)點(diǎn)，有一方面在投資。
那么很好解釋了，為何這次要裁撤「人才發(fā)展部」？
從 ROI （投資回報(bào)率）的角度上來(lái)評(píng)估，現(xiàn)在字節(jié)的 TD 部門一定沒(méi)有發(fā)揮足夠大的價(jià)值。
03#
從字節(jié)跳動(dòng)人才發(fā)展崗位的相關(guān)JD上說(shuō)，這個(gè)崗位主要服務(wù)的對(duì)象是企業(yè)的中高層干部與關(guān)鍵崗位的人才。
著名的組織變革領(lǐng)袖湯姆 · 彼得斯曾說(shuō)過(guò)：在組織中，中層沒(méi)有未來(lái)。
中層管理者一旦不思進(jìn)取，必然壓制一線工程師和管理者，限制公司信息流動(dòng)，影響公司活力。
越來(lái)越多的大公司想做到去中心化 扁平化，那么，中層的位置在哪里？如果給你高薪你夠安逸，你又能給公司產(chǎn)出多少價(jià)值？
從上面的分析可以得到一個(gè)推論：大多數(shù)人轉(zhuǎn)向管理崗位，最多也不過(guò)晉升到中層的話，反而是最容易被組織「砍掉」的角色。
當(dāng)你覺(jué)得安全的時(shí)候，你就危險(xiǎn)了。
如果字節(jié)跳動(dòng)未來(lái)決心是要走向去中心化 組織扁平化，那么這次的裁撤 TD 的邏輯，就說(shuō)得通了。
04#
華巍，在字節(jié)跳動(dòng)的角色定位，是一位變革者。
2021年5月， 張一鳴卸任后，華巍重新接管人力資源相關(guān)工作，他到崗后推出的第一項(xiàng)措施就是取消了公司執(zhí)行了 9 年多的 “大小周” 制度。
雷厲風(fēng)行的他，這次，又把「人才發(fā)展部」給直接裁撤掉了。
我問(wèn)了一下字節(jié)跳動(dòng)的HR，他們對(duì)自己的這位領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)就是：理性、不情緒化。他會(huì)把一切企業(yè)決策以經(jīng)濟(jì)學(xué)模型看待，所以在他腦中，公司制度設(shè)置、激勵(lì)機(jī)制、文化落地都是一個(gè)龐雜的算法公式，甚至還可以包括戰(zhàn)略。
一切管理的舉措，就看投資回報(bào)率。
合理又殘酷的魅力。
05#
張一鳴曾說(shuō)過(guò)：如果字節(jié)跳動(dòng)想要在別人已經(jīng)涉足的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)趕超，拼的便是組織決策跟管理效率。字節(jié)跳動(dòng)引以為傲的「海星型」管理模式，就是在這個(gè)目標(biāo)下誕生的。
因?yàn)楹Ｐ?，它們的思考能力是分布在整個(gè)身體的。你把海星切為兩半，這兩半能慢慢長(zhǎng)成兩只新的海星。
「海星型」組織在遇到挫折和沖突被分解時(shí)，其組織將變成更小的去中心化組織，繼續(xù)發(fā)揮作用；與「海星型」組織對(duì)應(yīng)的是「蜘蛛型」組織，「蜘蛛型」組織在首腦被割掉之后，將無(wú)法繼續(xù)運(yùn)作。
相比之下，「海星型」去中心化運(yùn)作的組織具有強(qiáng)大的生命力。
從這個(gè)角度思考，期待「去中心化」的字節(jié)跳動(dòng)，是不是實(shí)際想通過(guò)挑戰(zhàn)與變化，重新激發(fā)組織的戰(zhàn)斗力，而不是靠外部的無(wú)條件支持？
06#
康威定律說(shuō)的是：組織溝通方式?jīng)Q定系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
按照這個(gè)邏輯，裁撤「人才發(fā)展部門」，某種程度上是不是就代表字節(jié)跳動(dòng)對(duì)人才能力的復(fù)制與發(fā)展，是有強(qiáng)大的信心的。
日常的項(xiàng)目推進(jìn)、工作溝通、目標(biāo)對(duì)齊、以及管理協(xié)同工具的使用（如飛書(shū)），已經(jīng)很好地讓人才能自己「動(dòng)」起來(lái)、「學(xué)」起來(lái)、「長(zhǎng)」起來(lái)。
這個(gè)時(shí)候，在管理系統(tǒng)與流程上，有沒(méi)有一個(gè)獨(dú)立的「人才發(fā)展部」，已經(jīng)不是最重要的問(wèn)題了。
07#
字節(jié)跳動(dòng)的用人哲學(xué)，就是一定要保證人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)雜度。
換句話說(shuō)，如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。
但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)化成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來(lái)配合，甚至只要知道目標(biāo)，結(jié)合常識(shí)就可以行動(dòng)。
反之，事情就會(huì)變得比較復(fù)雜。
毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)下的字節(jié)跳動(dòng)，是一家人才密度很高的公司。
那么他們?cè)诠芾砩系淖孕?，可能就是源于此?/span>
08#
最后想說(shuō)，
很多人看到字節(jié)跳動(dòng)這個(gè)決策下來(lái)之后，都表示不解和擔(dān)憂。
大可不必。
任何決策背后，都有一些合理的動(dòng)機(jī)，與獨(dú)特的思考。
每家公司也都有自己思考的邏輯，如果某一家公司的決策，能徹底撼動(dòng)專業(yè)的大廈，那么只能說(shuō)明，大廈本身就有問(wèn)題。
字節(jié)跳動(dòng)一直都是管理上比較勇敢的公司，希望這次變革，可以在不久的將來(lái)，給我們帶來(lái)新的經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)。
管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有不斷探索與嘗試新的方式。
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