一、意義與目的

在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，“精細”已經(jīng)成為競爭最重要的表現(xiàn)形式，越來越多的組織和個人都意識到細節(jié)的重要，都認識到把管理或工作做精做細的重要，精細化管理也就成為決定未來企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。本次講解以精細化管理為中心，通過對建筑工程項目施工的精細化管理思想和管理理論的介紹，深入淺出地闡述了其在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的作用與地位，使得其能夠更好被管理者理解和使用。并通過茶山碧桂園為實例，介紹建筑工程項目施工的精細化管理的方式方法、如何能夠針對具體的項目找到最適合本項目特點的管理方式。希望能夠?qū)Υ蠹业膬?nèi)部管理以及工程項目的施工管理具有借鑒意義。

二、項目管理的基本

1、究竟什么是項目管理？

首先，我們要給出項目的準確定義。簡單來說，開發(fā)一種新產(chǎn)品、建一幢大房子、安排一場演出都可以稱之為一個項目。而項目管理，是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望?！边@一定義不僅僅是強調(diào)使用專門的知識和技能，還強調(diào)項目管理中各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成功和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望。

2、項目經(jīng)理人

項目的顯著特征之一就是目標性特征，包括進度、成本、質(zhì)量和范圍目標，項目的完成以這些目標的達到為前提，這些目標之間相互約束和影響，如預(yù)算的減少在范圍不變的前提下有可能造成工期的延長或質(zhì)量的降低，由于項目約束條件的存在以及環(huán)境條件的變化，項目經(jīng)理經(jīng)常需要通過適當?shù)臋?quán)衡來管理項目目標。

就目前情況看，很多正在從事項目經(jīng)理工作的人，雖然能在既定時間完成一

個項目，但是未必就是真正成功的項目管理，成功的項目管理以達成所有既定的目標為基本前提；一般將項目管理劃分為 9個知識領(lǐng)域，范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。作為項目經(jīng)理個人，要在這 9 各方面不斷提高；作為公司，應(yīng)該為項目經(jīng)理提供足夠施展才華的空間，這就是真正成功的項目管理。

三、項目精細化管理的基本概念

“精細”是一種意識，一種認真的態(tài)度，一種理念，一種精益求精的文化，精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，對于建筑工程項目施工的精細化管理，就是運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。項目的精細化管理，我們從以下幾個方面進行理解：

①精細化管理首先是一種科學的管理方法。管理是組織將有限的資源發(fā)揮最大效能的過程。要實現(xiàn)精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具；

②精細化管理也是一種管理理念。它體現(xiàn)了組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹；

③精細化管理排斥人治，崇尚規(guī)則意識。規(guī)則包括程序和制度，它要求管理者實現(xiàn)從監(jiān)督、控制為主的角色向服務(wù)、指導(dǎo)為主的角色轉(zhuǎn)變，更多關(guān)注滿足被服務(wù)者的需求；

④精細化管理研究的范圍是組織管理的各單元和各運行環(huán)節(jié)，更多的是基于原有管理基礎(chǔ)之上的改進、提升和優(yōu)化。

四、建筑工程項目施工精細化管理的基本特征

精細化管理有三大原則：1）注重細節(jié)；2）立足專業(yè)；3）科學量化。只有做到這三點，才能使精細化管理落實到位。

那么，如果采用精細化的方式，將怎樣來進行進度管理呢？步驟如下：

①進行網(wǎng)絡(luò)進度計劃的編制，確定一條或幾條關(guān)鍵工序；

②確定各工序的幾支專業(yè)施工隊伍，重點關(guān)注關(guān)鍵工序施工隊伍的實力；

③重大節(jié)點的完成百分率；

④月完成工程量與總體工程量的對比；

⑤工序交接的時間節(jié)點的準點率；

⑥施工中的安全隱患排查數(shù)量，以及對進度的影響程度；

⑦施工中的監(jiān)理通知單數(shù)量和質(zhì)量整改數(shù)量，對進度造成的影響程度。這樣施工的進度管理，注重細節(jié)，強調(diào)“數(shù)量“化，不僅能保證工程進度的順利實現(xiàn)，還能發(fā)現(xiàn)影響進度實現(xiàn)的因素，便于下階段進行總結(jié)。

1、專業(yè)化

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2、系統(tǒng)化

我司在工程施工管理中，形成了以三大體系為主線的系統(tǒng)管理，這三大體系為：

1）執(zhí)行體系（工程施工的實施）；

2）技術(shù)保障體系（技術(shù)方案、施工方案的支撐）；

3）監(jiān)督體系（安全、質(zhì)量的檢查）。

在系統(tǒng)管理的運行過程中，我們就會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過不斷改進系統(tǒng)內(nèi)某一個程序或某一個環(huán)節(jié)，就達到了最佳狀態(tài)，即實現(xiàn)了我們所說的效率的最大化。這樣經(jīng)過多次反復(fù)的實踐證明的東西，我們就可以以一定的方式將其固定下來，這就是我們所說的“固化”。如果系統(tǒng)沒有調(diào)整，那么這些固化的東西就可以千百次不斷地重復(fù)使用。這就是系統(tǒng)管理。

3、數(shù)據(jù)化

甘特圖：作業(yè)規(guī)劃最好的工具是甘特圖。

甘特圖，也稱為條狀圖。是在 1917 年由亨利·甘特開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。

甘特圖使作業(yè)計劃、控制過程實現(xiàn)了簡明化、明確化、精細化，極大地提高了作業(yè)過程的管理，至今西方企業(yè)依然采用甘特圖控制其生產(chǎn)調(diào)度過程與項目作業(yè)過程。

4、信息化

信息化來源于計算機技術(shù)與現(xiàn)代通信技術(shù)。它在企業(yè)管理中的應(yīng)用解決了決策與調(diào)度的高效化、溝通與控制的實時化、存儲與檢索的條理化等問題。

對過程狀態(tài)的實時掌控溝通與監(jiān)控的實時化中所說的控制不是監(jiān)視員工行為的意思，而是過程控制、狀態(tài)調(diào)查?？刂频膶崟r化就是對過程狀態(tài)的實時掌控，以便于及時了解異常情況，實時進行處理，避免釀成錯誤。

即時溝通可以提高事務(wù)處理的效率。

本工程項目質(zhì)量檢測是重中之重。通過網(wǎng)上相關(guān)的制作軟件，將現(xiàn)場的細部工程信息通過二維碼的形式進行公布，提高了管理效率。

五、建筑工程項目施工精細化管理體系的建立

在運用精細化管理思想和管理理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的管理特點，建立了四大管理體系：

1、職能管理體系

2、安全管理體系

3、質(zhì)量管理體系

4、綠色施工管理體系

六、粗放管理與精細化管理的對比

1、粗放管理的現(xiàn)象與弊端

在粗放管理體系下的現(xiàn)象與弊端集中表現(xiàn)為：管理沒有程序或不按程序作決策、干事情，次序顛倒，本末倒置，還停留在憑經(jīng)驗、拍腦袋、耍權(quán)威的原始狀態(tài)；過程控制沒有標準或標準沒有固化，強調(diào)個體、局部、客觀的特殊性，自立標準、彈性標準、降低標準、淡化標準、無標準的現(xiàn)象還比較普遍；執(zhí)行不講規(guī)范，有了程序和標準不遵守、不執(zhí)行，信奉老經(jīng)驗，固守老一套，圖方便，圖省事，動作不到位，執(zhí)行不落實。

2、精細化管理現(xiàn)狀

針對歷史現(xiàn)象帶來的積弊，項目部將已有的成功經(jīng)驗和失敗教訓加以提煉，得出一般規(guī)律，固化為項目管理必須遵守的基本程序，上升為可量化的操作標準，并使之成為規(guī)范我們管理行為和員工操作行為的基本準則；推行項目精細化管理，全面落實經(jīng)濟效益，推動項目管理邁向更加良性的發(fā)展軌道。總之，程序化、標準化、常態(tài)化，規(guī)范化管理，是變經(jīng)驗管理為科學制度管理，變淺層管理為深層管理，變粗放管理為精細管理，變被動管理為主動管理，變靜態(tài)管理為動態(tài)管理，變少數(shù)管理者管理為全員都參與管理的較高水平的管理。

七、建筑工程項目施工精細化管理分析

項目管理是個系統(tǒng)工程，涉及到多個方面，需要全員、全過程、全方位的程序化、標準化，常態(tài)化和規(guī)范化管理。相比較而言，項目部在質(zhì)量、安全、環(huán)保、進度和文明施工等五個方面的管理和控制上，已經(jīng)建立了比較完備的管理程序，有一套操作標準，實際運作也比較規(guī)范。無論是主動的適應(yīng)，還是被動的接受，基本上都是在程序化、標準化、常態(tài)化，規(guī)范化軌道上運行。

八、項目策劃的實施

項目策劃要作出正確的決策，就必須通過市場調(diào)研，準確及時地掌握市場情況，使決策建立在堅實可靠的基礎(chǔ)之上。只有通過科學的項目調(diào)研，才能減少項目的不確定性，使市場決策更有依據(jù)，降低項目策劃的風險程度，另一方面，項目策劃在實施過程中，可以通過調(diào)研檢查決策的實施情況，及時發(fā)現(xiàn)決策中的失誤和外界條件的變化，起到反饋信息的作用，為進一步調(diào)整和修改決策方案提供新的依據(jù)。在一系列前期工作結(jié)束后，應(yīng)著手編寫項目策劃書。

九、項目實施與評價

項目策劃書編寫出來之后，應(yīng)制定相應(yīng)的實施細則，以保證項目活動的順利進行，要保證策劃方案的有效應(yīng)做好三方面的工作：

①監(jiān)督保證措施：科學的管理應(yīng)從上到下各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，責、權(quán)、利明確，只有監(jiān)督才能使各個環(huán)節(jié)少出錯誤，以保證項目活動的順利開展。

②防范措施：事物在其發(fā)展過程中有許多不確定的因素，只有根據(jù)經(jīng)驗或成功案例進行全面預(yù)測，發(fā)現(xiàn)隱患，防微杜漸，把損失控制在最小程度內(nèi)，從而推動項目活動的開展。

③評估措施：項目活動發(fā)展到第一步，都應(yīng)有一定的評估手段以及反饋設(shè)施從而總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時更正，以保證策劃的事后服務(wù)質(zhì)量，提高策劃成功率。

1、粗放型管理的實施與評價

粗放型管理的評價多用“語文”，憑個人權(quán)力、經(jīng)驗、感覺來進行判斷，由于事前沒有制定標準，系統(tǒng)運行混亂不暢通，也就談不上數(shù)據(jù)的收集，只能采取定性的評價，無法使用“數(shù)學”語言進行描述。

2、精細化管理的實施與評價

為了繼續(xù)完善項目管理，提高項目履約能力和項目效益，創(chuàng)新管理方式和手段，統(tǒng)一項目考核標準，激勵和促進項目爭第一、創(chuàng)榮譽、保節(jié)點、樹形象，推動項目管理向科學化、系統(tǒng)化、精細化方向發(fā)展。公司項管中心為項目管理季度考核、講評的歸口管理部門。各項目部按照項目工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)已經(jīng)建立了比較完備的管理程序，有一套操作標準，實際運作也比較規(guī)范。無論是主動的適應(yīng)，還是被動的接受，基本上都是在程序化、標準化、規(guī)范化軌道上進行系統(tǒng)的管理與考核?？己艘远靠己藶橹?，定性考核為輔，并采用滾動考核的方式,每季度對各項目（經(jīng)理）部進行一次檢查、考核，考核對象為項目（經(jīng)理）部。

3、粗放型管理與精細化管理績效分析

圍繞著提高經(jīng)濟效益這個中心，針對項目工期、項目成本、項目安全和項目質(zhì)量等四個指標，加強項目實施的精細化管理，制定、完善管理程序化、標準化和規(guī)范化。

粗放型管理的項目存在成本失控嚴重，資金控制不嚴，造成大量項目嚴重虧損，項目資金周轉(zhuǎn)困難的狀況。項目部確定了“項目經(jīng)營、區(qū)域管理、專業(yè)發(fā)展”的經(jīng)營模式和“基礎(chǔ)做實、項目做精、企業(yè)做強”的發(fā)展目標，全面加強項目成本管理和資金調(diào)控力度，并制定了“項目資金管理辦法”、“財務(wù)內(nèi)控管理辦法”等相關(guān)制度。工程中標后，首先對工程項目的成本進行測算，確定出成本控制目標，并對項目經(jīng)理下達項目管理目標責任書，項目部再對成本目標層層分解，責任到人。把成本控制目標與項目經(jīng)理和項目部人員的收入直接掛起鉤來。為徹底改變過去盈虧無底，秋后算帳的粗放型管理弊端，還在項目經(jīng)理部設(shè)立一名專職成本經(jīng)理，注重項目施工的過程控制，積極尋求降低成本的途徑，充分挖掘降低成本的潛力，努力實現(xiàn)了項目效益的最大化。此外，項目竣工后及時辦理終結(jié)審計、決算，防止項目后期效益流失。為降低經(jīng)營風險，對項目投資要進行慎之又慎的可行性研究，通過精細化管理的過程監(jiān)控，杜絕了盲目投資和重復(fù)購置。在債權(quán)債務(wù)的清理回收上，堅持按照誰形成誰負責到底的原則，嚴厲查處違規(guī)和虧損。通過以上措施，強化了全員的責任意識，形成了全員參與項目管理的良好氛圍，有效地堵塞了項目的各種漏洞。