在一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理有多大權(quán)利，可以動用哪些資源，取決于項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理模式由公司的CTO來決定。簡而言之，項(xiàng)目管理有三種模式：項(xiàng)目型、職能型、矩陣型。
下面先看看這三種模式，對項(xiàng)目經(jīng)理來說都是什么作用。
1項(xiàng)目型
將所有的能兵強(qiáng)將集結(jié)在一起，財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、IT管理部等的精英們脫離原有的崗位。形成一個(gè)正式的部門，并由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。這樣的優(yōu)勢是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很強(qiáng)、資源充足，所有的項(xiàng)目經(jīng)理都希望有這樣的團(tuán)隊(duì)。但是就公司而言，單獨(dú)團(tuán)隊(duì)對公司整體資源的浪費(fèi)，是顯而易見的；對被抽調(diào)的個(gè)人而言，脫離了原有的崗位。待項(xiàng)目結(jié)束之后，精英們將無家可歸。（我就親眼見過無家可歸的人，也很有負(fù)罪感）
2職能型
對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，這種情況可是最慘淡的了，無權(quán)無資源徹底杯具了。所有項(xiàng)目人員還在屬部門里面供職，僅僅花費(fèi)小部分的時(shí)間來處理項(xiàng)目的事情。特別他們還有相應(yīng)的職能經(jīng)理，這樣的雙重管理，對于項(xiàng)目來說是最可怕的了。當(dāng)然好處也是有的，就公司來說。為這個(gè)項(xiàng)目消耗的資源不是很多。個(gè)人來說，還在自己的蘿卜坑里面。
3矩陣型
可能是最微妙的組織關(guān)系了，分為弱矩陣，平衡矩陣，強(qiáng)矩陣。那么這個(gè)強(qiáng)、弱、平衡關(guān)系是如何界定的呢。就是項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)利的強(qiáng)弱關(guān)系決定；
項(xiàng)目經(jīng)理>職能經(jīng)理=強(qiáng)矩陣
項(xiàng)目經(jīng)理=職能經(jīng)理=平衡矩陣
項(xiàng)目經(jīng)理<職能經(jīng)理=弱矩陣
其優(yōu)點(diǎn)與職能型一樣，對于公司資源均衡；對于個(gè)人崗位還在；對于你，項(xiàng)目經(jīng)理來說橫向溝通順暢。缺點(diǎn)是：雙重管理，縱向溝通困難。
最后咱總結(jié)一下吧。
權(quán)利：項(xiàng)目型 >強(qiáng)矩陣 > 平衡矩陣 > 弱矩陣 >職能型
公司資源:職能型 >矩陣型 > 項(xiàng)目型
權(quán)利和公司資源是對項(xiàng)目順利進(jìn)行的一個(gè)保障，沒有權(quán)利，就不能給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，給成員做出承諾。這樣項(xiàng)目在進(jìn)行的時(shí)候，成員的工作積極性。沒有足夠的資源，項(xiàng)目設(shè)計(jì)再好，沒有人來執(zhí)行，沒有人來實(shí)現(xiàn)，那也不過是空中樓閣。目前很多公司的項(xiàng)目都處于延期狀態(tài)，一個(gè)優(yōu)先級高的項(xiàng)目造成正在進(jìn)行的項(xiàng)目中的人力的抽調(diào)，造成項(xiàng)目進(jìn)度延期，同時(shí)另外一個(gè)項(xiàng)目，也是如此，這樣就循環(huán)。古語說一鼓作氣，再而衰，三而竭。人員的抽調(diào)，不僅會造成項(xiàng)目的延期，而且還會影響團(tuán)隊(duì)的士氣。不要提以前的以前，用無止盡的加班來挽救項(xiàng)目的延期，現(xiàn)在的現(xiàn)在，有多少人愿意這樣，對于個(gè)性十足的90、00們，不會吃這一套。他們有自己的想法和要求。
有的時(shí)候，一個(gè)公司的失敗不是因?yàn)闆]有項(xiàng)目做，而是因?yàn)轫?xiàng)目太多，同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目太多，最終造成很多項(xiàng)目延期，員工壓力大，惡性循環(huán)，最后無法收場。而作為管理者，也許也明白這些，只是有的時(shí)候，在一個(gè)公司，真正有覺得權(quán)還會老板，除了老板，其他的都是打工的。老板才是給你發(fā)工資的人，所以，不管老板懂不懂，不管老板對不對，你只要還在那里干，你就得按老板的想法去做。并且最終結(jié)果能夠承擔(dān)和買單也是老板。所以，很多老板，包括你自己，都喜歡聽話的人，都喜歡執(zhí)行力高的人。
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