編輯導語：企業(yè)架構可以輔助企業(yè)完成業(yè)務及IT戰(zhàn)略規(guī)劃，還是企業(yè)信息化規(guī)劃的核心，也有助于個人職業(yè)的健康長遠發(fā)展。本文作者對企業(yè)架構的全景以及業(yè)務架構設計進行了分析，感興趣的小伙伴們一起來看一下吧。

有價值的東西是才值得我們投入時間和精力的，企業(yè)架構為什么就值得我們投入時間和精力來學習呢？主要由以下兩方面原因：

1）對公司而言

企業(yè)架構可以輔助企業(yè)完成業(yè)務及IT戰(zhàn)略規(guī)劃。在業(yè)務戰(zhàn)略方面，它定義企業(yè)的愿景/使命、目標/目的/驅動力、組織架構、職能和角色；在IT戰(zhàn)略方面，定義業(yè)務架構、數(shù)據(jù)架構、應用架構和技術架構，是IT戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳實踐的指引。

企業(yè)架構是承接企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略之間的橋梁與標準接口，是企業(yè)信息化規(guī)劃的核心。

2）對個人而言

有助于職業(yè)的健康長遠發(fā)展，比如成為CIO，首席信息官通過指導對信息技術的利用來支持公司的目標，具備技術和業(yè)務過程兩方面的知識，常常是將組織的技術調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結合在一起的最佳人選。

一、企業(yè)架構全景圖

1. 企業(yè)架構的模塊劃分和主要工作內(nèi)容

企業(yè)架構包含了四部分，BA（Business Architecture，業(yè)務架構）、DA（Data Architecture，數(shù)據(jù)架構）、AA（Applications Architecture，應用架構）、TA（Technology Architecture，技術架構）。

企業(yè)架構由全局戰(zhàn)略規(guī)劃驅動，我們來看下戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA五者之間的關系。

圖 1-1 戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA的執(zhí)行順序

如圖所示，戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA實際位于以下三個層次上：

這五者的核心關系，可以概況為以下幾點：

• 戰(zhàn)略是公司高層設計，卻是業(yè)務架構師的需求
• 業(yè)務架構師的工作時“戰(zhàn)略進，業(yè)務架構出”
• 業(yè)務架構是業(yè)務架構師的設計，卻是數(shù)據(jù)、應用、技術架構師的需求

環(huán)環(huán)相扣，上層驅動下層，下層支撐上層。

圖 1-2戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA的關系

2. 從戰(zhàn)略到架構，再到實施的實際過程

通過上面的內(nèi)容，我們知道了戰(zhàn)略、業(yè)務架構、方案架構的關系，下面我們看下實際工作中架構路線圖和實施規(guī)劃環(huán)節(jié)是如何操作的。

圖 1-3 戰(zhàn)略到架構的實施過程

執(zhí)行的要點是釘?shù)綅徫唬ㄗ髠龋?，落到文檔（右側），細到機構調(diào)整、技術采購、項目研發(fā)等工作包。主要有以下環(huán)節(jié)：

• 戰(zhàn)略：公司管理層牽頭、規(guī)劃發(fā)展部全程支持，產(chǎn)出物：《xx-xx年戰(zhàn)略規(guī)劃書》
• 業(yè)務架構：信息科技部的架構師團隊中的業(yè)務架構師負責，產(chǎn)出物：《業(yè)務架構書》
• 方案架構：信息科技部的架構師團隊負責，產(chǎn)出物：《技術方案書》
• 架構路線圖：涉及預算，CI0牽頭制定、董事會批準，產(chǎn)出物：架構路線圖
• 實施規(guī)劃：CIO牽頭制定，產(chǎn)出物：實施計劃
• 項目管控：采取研發(fā)的項目由PMO負責，采取購買的項目由總經(jīng)理辦公室負責

這里需要補充說明的一點是，實施計劃不僅僅是從“架構藍圖到研發(fā)”的計劃，也是從“架構藍圖到IT與非IT的方方面面”。

• IT方面：支持業(yè)務架構藍圖所需的所有“IT能力”有哪些？項目是研發(fā)還是購買？相應識別技術采購工作包、人員培訓工作包。
• 非IT方面：支持商業(yè)藍圖所需的“組織能力”有哪些？相應識別機構調(diào)整工作包、新建部門工作包、人員培訓工作包。

二、戰(zhàn)略驅動的業(yè)務架構設計

1. 業(yè)務架構（BA）是什么？

對于業(yè)務架構，OMG業(yè)務架構組給了如下定義：業(yè)務架構是企業(yè)治理結構、商業(yè)能力與價值流的正式藍圖。業(yè)務架構明確定義企業(yè)的治理結構、業(yè)務能力、業(yè)務流程、業(yè)務數(shù)據(jù)。其中，業(yè)務能力定義了企業(yè)做什么，業(yè)務流程定義企業(yè)怎么做。

具體而言，就是：

• 業(yè)務功能是由業(yè)務流程實現(xiàn)的
• 業(yè)務流程由業(yè)務步驟、業(yè)務角色、業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務事件、業(yè)務規(guī)則組成。

2. 業(yè)務架構出現(xiàn)的背景

我們分別從國外國內(nèi)來了解一下，業(yè)務架構出現(xiàn)的背景，便于我們更好的理解業(yè)務架構的使用場景，業(yè)務架構是跨部門跨組織的業(yè)務需求，單個小系統(tǒng)的生命周期，根本就沒有業(yè)務架構環(huán)節(jié)。

1）跨系統(tǒng)規(guī)劃——業(yè)務架構在全球出現(xiàn)的背景

國外軟件系統(tǒng)經(jīng)過長期發(fā)展，在經(jīng)過多年實踐后，1962年發(fā)表于哈佛商業(yè)雜志的《信息系統(tǒng)總規(guī)劃》這篇文章，拉開了跨部門、跨組織需求規(guī)劃的序幕。此后多年，IBM等企業(yè)進行了很多實踐。

1982年，IBM公布了業(yè)務系統(tǒng)規(guī)劃（Business System Planning，BSP）方法論。這是個重要事件，對業(yè)界產(chǎn)生了大而持久的影響。

此后多年，業(yè)務架構快速發(fā)展，如Togaf、FEAF等。

以上歷史告訴我們，業(yè)務架構脫胎于跨系統(tǒng)、重視跨系統(tǒng)需求。站在開發(fā)者的角度，業(yè)務架構就是跨部門、跨組織的業(yè)務需求。

2）信息孤島——業(yè)務架構在國內(nèi)“火”起來的契機

國內(nèi)有個現(xiàn)象，一提到業(yè)務架構，就會大談信息孤島。這是為什么呢？因為國內(nèi)真正開始重視業(yè)務架構設計，就是從解決信息孤島的痛點開始的。

21世紀初，國內(nèi)的信息化進程從部門信息化推進到了企業(yè)信息化。企業(yè)部門間的（集團子公司間的）協(xié)同聯(lián)動需求，帶動了IT信息系統(tǒng)間的信息共享和協(xié)同聯(lián)動需求——同時產(chǎn)生了信息孤島問題（財務、人力資源、采購、銷售、OA、CRM各自為戰(zhàn)）。

因為信息孤島所具備的三大弊端，促使業(yè)務架構在國內(nèi)火了起來，以下是三大弊端：

1. 無法協(xié)同—低效
2. 重復建設—浪費企業(yè)資源
3. 貽誤發(fā)展時機—這個影響最大，頭部企業(yè)錯失風口也會被趕超、變得落后

那如何解決信息孤島的問題呢？

在一系列系統(tǒng)分頭建設之前，先設計業(yè)務架構，定義統(tǒng)一藍圖，這是根本。數(shù)據(jù)一張圖、數(shù)據(jù)共享、流程打通、服務編排，都是圍繞統(tǒng)一藍圖具體展開。

業(yè)務架構是跨系統(tǒng)的，那么它和子系統(tǒng)的關系是什么樣的呢？

圖 2 – 1業(yè)務架構和子系統(tǒng)的關系

圖中的大V、小V分別表示什么呢？

• 一個大V，表示方案的業(yè)務架構、分期實現(xiàn)、上線驗收。
• 兩個小V，表示子系統(tǒng)的需求分析、程序開發(fā)、系統(tǒng)測試。

大V部分，是總體方案的生命周期。在大V的需求階段，必須研究和定義清楚跨部門、跨組織的業(yè)務需求，這些需求往往是跨系統(tǒng)的。例如，客戶報修業(yè)務功能明顯需要呼叫中心系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、工單系統(tǒng)協(xié)同聯(lián)動，才能支持客服接聽電話、確認客戶資料、記錄報修內(nèi)容、派遣維修工程師上門這一連串操作。

小V部分，是某一個系統(tǒng)的生命周期。在小V的需求階段，必須分析和定義清楚這一個系統(tǒng)的需求，這些需求往往是系統(tǒng)內(nèi)的。例如，CRM系統(tǒng)負責客戶資料管理。

綜上所述，方案級、子系統(tǒng)級這兩級生命周期是同時存在的。舉個典型的例子，某公司要做一個ERP系統(tǒng)，他會怎么做呢？

1）立項階段

由于方案涉及的范圍廣、部門多，所以有必要做業(yè)務架構設計。這時，由業(yè)務架構師擔綱業(yè)務架構設計，并提交《業(yè)務架構書》。

2）一期工程階段

假設主要涉及系統(tǒng)A的需求、開發(fā)、測試等。

這時需求分析員沖上去，負責《系統(tǒng)A需求說明書》，當然需求分析員要參考上游的《業(yè)務架構書》整體約定。

注：這里只所以說是假設，是因為實際操作中可能是實現(xiàn)某個業(yè)務功能需要同時開發(fā)系統(tǒng)A、系統(tǒng)B、系統(tǒng)C的部分功能，并不是說一期工程的所有功能必須隸屬于同一個系統(tǒng)。

3）二期和三期功能

假設主要涉及系統(tǒng)B的需求、開發(fā)、測試等。

這時這時需求分析員沖上去，負責《系統(tǒng)B需求說明書》，當然需求分析員要參考上游的《業(yè)務架構書》整體約定。

3. 實踐攻略：業(yè)務架構的實際工作內(nèi)容

業(yè)務架構要想成功，首當其沖的是，架構師要做正確的事，即在業(yè)務架構的實際工作內(nèi)容上有充足的經(jīng)驗，不能遺漏。

相反，業(yè)務架構師分析環(huán)節(jié)的缺失，意味著業(yè)務架構藍圖規(guī)劃項的缺失，影響從投資角色到方案設計，到實施規(guī)劃，再到IT工作包和非IT工作包識別等所有后續(xù)工作。

業(yè)務架構 = 業(yè)務功能 組織結構 業(yè)務流程 業(yè)務數(shù)據(jù)

業(yè)務架構的實際工作內(nèi)容有哪些呢？

業(yè)務架構的前身是1982年IBM發(fā)布BSP等跨系統(tǒng)規(guī)劃方法，所以，業(yè)務架構本質上是跨系統(tǒng)規(guī)劃。

但是，業(yè)務架構的內(nèi)容遠遠超過了跨系統(tǒng)需求分析這個范圍，覆蓋跨系統(tǒng)業(yè)務架構藍圖規(guī)劃這個更大的范圍。究其原因，是業(yè)務架構必須發(fā)揮從戰(zhàn)略向實施過渡的橋梁作用—上街公司戰(zhàn)略，下接IT實施和非IT實施。

不錯，業(yè)務架構也涵蓋了非IT部分的藍圖！

我們來看下細化的業(yè)務架構實際工作模型。

圖 2 – 2 業(yè)務架構藍圖

就大的方面而言，業(yè)務功能定義企業(yè)做什么？組織結構定義誰來做？業(yè)務流程定義怎么做？業(yè)務數(shù)據(jù)提供必要的支撐，因此，業(yè)務功能、組織結構、業(yè)務流程、業(yè)務數(shù)據(jù)四者，構成了業(yè)務架構藍圖的核心。

同時，商業(yè)模式揭示的是企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)核心資源、客戶、伙伴、渠道、成本、利潤之間的本質關系。商業(yè)模式這個現(xiàn)代工具，也是業(yè)務架構藍圖的必須規(guī)劃項。

就小的方面而言，第一，業(yè)務渠道在哪里？組織結構是圍繞部門、角色、職能展開的，而組織結構、業(yè)務渠道、合作伙伴是緊密相關的。所以，業(yè)務架構師在梳理組織結構的同時，應結合渠道戰(zhàn)略和合作伙伴戰(zhàn)略，定義業(yè)務渠道規(guī)劃，定義合作伙伴規(guī)劃，這些都是業(yè)務架構藍圖的“一等公民”。

第二，價值鏈在哪里？價值鏈模型是對一個企業(yè)所有生成經(jīng)營活動的總體描述，是規(guī)劃業(yè)務架構藍圖時的必做項目?？梢詫I(yè)務功能進行三級劃分、層層分解：

• 頂級分解—做價值鏈模型
• 一級分解—做功能域分解
• 二級分解—做功能子域分解

第三，業(yè)務流程 = 主干流程 分支流程 業(yè)務規(guī)則：

主干流程通用性強，不易變。例如：買火車票時，“選票-搶票-支付”這個流程是穩(wěn)定的。

分支流程個性化強，常變化。例如，選座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、臥鋪（上下中鋪），買兒童票、成人票、學生票也要進入分支流程。

業(yè)務規(guī)則細節(jié)性強、碎片化，所以建議一邊定義業(yè)務流程，一邊定義相應的業(yè)務規(guī)則。

綜上，業(yè)務架構藍圖的內(nèi)容應該明確！全面！直觀！詳細！

上面我們學習了業(yè)務架構包含的內(nèi)容，可能不夠直觀，我們通過案例來加深我們對每個模塊的理解。

1）業(yè)務架構藍圖五要素

我們借助業(yè)務架構藍圖五要素，管窺一下中國鐵路12306平臺的業(yè)務架構。

• 目標業(yè)務功能：線上購票、線上支付、線上退票等
• 目標組織結構：在原組織結構基礎上，新建IT運維中心
• 目標業(yè)務流程：先登錄、后搶票、再支付、超時未支付則釋放票源
• 目標商業(yè)模式：線上購票，省事省力（這個僅是價值主張）
• 目標業(yè)務數(shù)據(jù)：用戶賬戶、列車時刻表、坐席數(shù)據(jù)、訂單、支付記錄等

2）業(yè)務渠道、合作伙伴、價值鏈

下圖分析了證券公司的業(yè)務功能與相對應的業(yè)務渠道：

圖 2 – 3 用價值鏈來分析業(yè)務

價值鏈包括核心業(yè)務層和支撐層，這里的核心業(yè)務層屬于價值鏈對業(yè)務功能和服務的頂級分解。

經(jīng)紀業(yè)務包括客戶開發(fā)、交易功能、客戶服務，業(yè)務功能分為三個層級，頂級分解、一級分解、二級分解，這三個是業(yè)務功能的頂級分解。

從圖中我們知道該證券公司有四個核心業(yè)務，分別是經(jīng)紀業(yè)務、自營業(yè)務、資產(chǎn)管理、企業(yè)融資。

相關傳統(tǒng)渠道，主要是營業(yè)部柜臺；相關電子渠道，可以是綜合服務門戶、客戶端、手機APP等；公司員工可以通過綜合管理門戶完成日常工作與協(xié)調(diào)。

4. 實踐攻略：戰(zhàn)略驅動的業(yè)務架構的步驟

在做規(guī)劃時我們常采用GAP分析法，先確定當前現(xiàn)狀，然后給出我們的期望，分析目標和期望的差距。如果有人和一個新手這樣說，可能是不夠的，你至少需要回答以下幾個疑問：

• 業(yè)務架構師具體要分析什么？怎么才算是戰(zhàn)略驅動？——能否具體到政策文件？戰(zhàn)略方針？市場調(diào)研？友商對標？
• 從戰(zhàn)略到藍圖，中間的邏輯是什么？——能否具體到小目標分解？小策略制定？
• 我們首先應該怎么做？——就連一個小的進銷存系統(tǒng)，也要先進行業(yè)務調(diào)研，不是嗎？

1）落地：設計步驟

我們看下作者分享的戰(zhàn)略驅動的業(yè)務架構（BA）設計三步法。

圖 2 – 4 業(yè)務架構的設計步驟

圖中的三大步很明確，也非常貼近實際。

優(yōu)點1：明確的戰(zhàn)略驅動起點。方法中明確了三種戰(zhàn)略驅動因素（Drvier）的類型，因為實際中就是國家政策、企業(yè)戰(zhàn)略、對標友商者三者之一觸發(fā)了后續(xù)的調(diào)研、規(guī)劃與實施。

優(yōu)點2：明確的調(diào)研環(huán)節(jié)，在第一步中，包含了調(diào)研環(huán)節(jié)。

優(yōu)點3：強調(diào)了從戰(zhàn)略到藍圖的過渡邏輯，在第2大步中，扎扎實實地規(guī)劃好業(yè)務架構目標/策略，才能確保藍圖充分支撐戰(zhàn)略。這一步屬于高層級業(yè)務架構設計。

優(yōu)點4：目標藍圖與Gap分析并重，在第3大步。

設計BA目標藍圖這一步屬于低層級業(yè)務架構設計，其中Gap環(huán)節(jié)是必須環(huán)節(jié)，我們必須識別出業(yè)務架構的增量有哪些，給出對應的實施措施。

Gap分析的價值在于，它是持續(xù)進行架構治理所必需的，除了BA規(guī)劃環(huán)節(jié)應用，在AA、DA、TA設計環(huán)節(jié)也均有應用。

2）要點：明確Driver，做好調(diào)研

業(yè)務架構設計必需做好的第一件事，就是100%明確戰(zhàn)略驅動因素是什么。

業(yè)務架構設計必須做好的第二件事，就是調(diào)研。通過調(diào)研，廣度上理解企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢，縱深上理解戰(zhàn)略的前因后果、來龍去脈、橫向上理解企業(yè)的競爭格局、友商動向。

粗看，調(diào)研范圍很廣，讓人理不清頭緒。細看卻有規(guī)律，主要三條線，分別是管理層訪談、戰(zhàn)略的來龍去脈、可借鑒案例。

圖 2 – 5 業(yè)務架構設計需要調(diào)研的內(nèi)容類別

3）要點：從戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯

從戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯，由四個概念支撐起的骨架：

1. Driver：戰(zhàn)略驅動因素
2. Goal：業(yè)務架構目標
3. Strategy：業(yè)務架構策略
4. Blueprint：業(yè)務架構藍圖

這是一個大型企業(yè)，推進數(shù)字化采購轉型如何從戰(zhàn)略到藍圖的構建邏輯，相信它有助于我們的理解以下幾點。

圖 2 – 6 戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯

1. 圖中從上到下是Driver、Goal、Strategy、Blueprint四層體系
2. Driver層：1個戰(zhàn)略驅動因素，公司向數(shù)字化轉型
3. Goal層：3個業(yè)務架構目標，可以理解成數(shù)字化轉型的具體目標分解
4. Strategy層：10項業(yè)務架構策略，理解成3個Goal需要提升的能力。最關鍵的一點是，10項策略完全圍繞業(yè)務架構藍圖5要素展開，如組織業(yè)務架構提升、業(yè)務功能提升等
5. Blueprint層：按業(yè)務架構藍圖五要素定義藍圖，這是業(yè)務架構師的主要工作

綜上所述，從戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯主線是：確定Driver—目標分解—策略設計—藍圖定義。邏輯明確，創(chuàng)新有據(jù)。

只有業(yè)務架構師真正洞悉了戰(zhàn)略意圖、準確領會了戰(zhàn)略動機，之后的業(yè)務架構設計工作都是有跡可循的，工作量再大，也不可怕。

4）工具：GAP分析

• 內(nèi)容1：列出基線業(yè)務架構，以及目標業(yè)務架構的高層描述
• 內(nèi)容2：對比分析，識別GAP——業(yè)務能力差距、IT能力差距

5. 實踐案例

1）數(shù)字化轉型–確定Driver，做好調(diào)研

①推進：確定Driver

項目假定為：某鐵路數(shù)字化服務轉型工程。

業(yè)務架構師（張三）知道業(yè)務架構的Driver是整個業(yè)務的起點，必須找準、吃透。

張三了解到，數(shù)字化轉型工程的Driver是公司剛制定的《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》。

《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》中闡述了數(shù)字化服務轉型的背景：近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，提高了各行各業(yè)的服務水平，極大方便了人們?nèi)罕姷囊?、食、住、行、醫(yī)、學、玩等方面。從企業(yè)的角度而言，借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術，積極推動數(shù)字化轉型，擁抱以客戶為中心的服務模式，能搞提高客戶滿意度和企業(yè)競爭力。

《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》中和數(shù)字化轉型戰(zhàn)略的核心表述是：樹立以人為本、客戶至上的服務理念，創(chuàng)新服務方式，完善服務標準，推動數(shù)字化服務轉型，提高服務水平。

②推進：做好調(diào)研之管理層訪談

管理層訪談不是讓業(yè)務架構師去了解行業(yè)，而是要領會管理層的關注點、主要看法。

通過訪談，業(yè)務架構師應了解：

• 現(xiàn)狀：管理層認為當前的主要不足在何處？ 比如訂票不方便
• 目標：管理層希望變革達到的目標是什么？ 比如管理層希望建立網(wǎng)上綜合服務門戶
• 措施：管理層認為可能的舉措有哪些？比如運用互聯(lián)網(wǎng)
• 政策：管理層非常關注哪些相關政策？
• 對標：管理層特別關注的對標企業(yè)是誰？如：國外企業(yè)售票的做法
• 其他：管理層的其他關注點，如：提升企業(yè)形象

③推進：做好調(diào)研之可借鑒案例研究

研究可借鑒的最佳實踐、最佳案例，也是調(diào)研的必做內(nèi)容。

究其原因，業(yè)界每個階段的最佳實踐、最佳案例，都反映了業(yè)界當時的實踐水平。所以，如果業(yè)務架構師收集并分了業(yè)界當前最佳實踐案例，就可以在自己負責的架構設計中更好的把握設計方向、制定設計標準。

2）數(shù)字化服務轉型—確定BA目標與策略

業(yè)務架構目標和策略包含以下兩方面：

• 內(nèi)容1：闡述業(yè)務能力短板，確定業(yè)務架構目標
• 內(nèi)容2：闡述在組織結構、業(yè)務流程、業(yè)務功能、商業(yè)模式、渠道創(chuàng)新等方面的具體策略。并說明依據(jù)，如國外水平、對標分析、用戶調(diào)查、用戶畫像、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、技術趨勢、機會節(jié)點等。

①推進：差距分析

Baseline Business Architecture：

圖 2 – 7 基線架構

Target Business Architecture：

圖 2 – 8 基線架構

上述案例，我們通過GAP分析，識別了業(yè)務能力差距和IT能力短板，從而識別業(yè)務架構目標與策略，這是采用自底向上的方法。

為我們后續(xù)環(huán)節(jié)做準備，比如我們識別出了核心業(yè)務需要增強的包括銷售、客運、貨運、清算、售后，新增的包括增值業(yè)務，在制定在業(yè)務功能、業(yè)務流程、業(yè)務數(shù)據(jù)、組織結構、商業(yè)模式模塊給出對應的策略。

如：從上圖價值鏈分析中看到，我們新增的業(yè)務需求是增值業(yè)務，通過電商業(yè)務、旅游代理可以實現(xiàn)，再進一步想一下，就會知道我們的目標是增收，接著可以自頂向下思考，增收除了電商業(yè)務、旅游代理，我們還可以做保險代理，通過服務門戶這個渠道觸達用戶。

②推進：確定目標與策略

只有扎扎實實地規(guī)劃好業(yè)務架構目標與策略，才能確保后續(xù)業(yè)務架構藍圖定義充分支撐戰(zhàn)略。

確定業(yè)務目標與策略環(huán)節(jié)，是業(yè)務架構設計的高層部分。后續(xù)的業(yè)務架構藍圖定義，是業(yè)務架構設計的低層部分。前者引領者后者的發(fā)展方向，由此可見“確定業(yè)務架構目標與策略”這一環(huán)節(jié)的重要性。

這一步，有三種做法：

1. 自頂向下：將Driver分解為子目標，將子目標映射到業(yè)務架構策略
2. 自底向上：通過Gap分析，找到能力短板，從能識別業(yè)務架構目標與策略
3. 上述兩種做法相結合，循環(huán)展開，互為驗證

鐵路系統(tǒng)數(shù)字化轉型，提高服務水平是Driver，如何才能達到這個終極目標？

答案是：

• 便民：例如提供在線訂票服務，呼叫中心服務
• 增效：用取票機、檢票機提高檢測效率和準確性，同時也降低了用人成本
• 增收：提供服務門戶

圖 2 – 9 確定目標與策略

3）數(shù)字化服務轉型—定義BA藍圖（組織結構）

圖 2 – 10 組織結構視圖的內(nèi)容

組織結構視圖包括三個模塊，組織結構、業(yè)務渠道、合作伙伴。

組織結構及改進主要描述部門設置、崗位設置、崗位職責等；合作伙伴及改進主要描述加強與供應鏈上下游的合作伙伴之間的關系。業(yè)務渠道創(chuàng)新也是業(yè)務架構設計的常見策略，下面會舉例說明。

組織結構：下圖是運用GAP分析的方法，畫出當前組織結構和目標組織結構，并表示出變動點。

圖 2 – 11 組織結構GAP分析

新手業(yè)務架構師往往認為組織結構沒啥好設計的，其實恰恰相反，一旦組織結構需要變革，必然影響重大。

從上圖，我們可以看出來，之前企業(yè)自己做IT開發(fā)，目前公司計劃在做開發(fā)的同時，自己也做IT運維。相應的，企業(yè)組織結構新增了IT運維中心。

業(yè)務架構師應盡早明確組織結構的可能變化。因為無論是新建部門，還是部門增強、人員能力增強，都屬于TOGAF中的能力增量，是需要后續(xù)非IT工作包實現(xiàn)的。

不僅如此，組織結構的變化還影響整個企業(yè)的治理結構，從經(jīng)營管理，到制約監(jiān)督，再到績效考核。

總之，業(yè)務架構師雖然經(jīng)常被當做跨系統(tǒng)軟件需求分析師降級使用，但真正承擔業(yè)務架構藍圖規(guī)劃任務的業(yè)務架構師，是必須能扛得起很多“非IT”規(guī)劃的。

4）數(shù)字化服務轉型—定義BA藍圖（業(yè)務渠道）

渠道在百度百科上的解釋是“比喻達到某種目的的途徑”，業(yè)務渠道就是用戶為了達成業(yè)務目的的途徑。如下圖，列車長通過補票終端這個渠道幫助用戶完成補票，客運公司通過大屏幕告知乘客車次信息。

業(yè)務渠道創(chuàng)新示例：

圖 2 – 12 業(yè)務渠道設計案例

網(wǎng)站、手機APP、補票終端、大屏實現(xiàn)了購票、補票、查看車次信息線上線下聯(lián)動，提升了用戶體驗和公司內(nèi)部效率。

由上圖可知，業(yè)務渠道不是完全孤立的業(yè)務架構藍圖規(guī)劃項，它和業(yè)務流程、業(yè)務功能、組織結構是相互呼應的。因此，我們規(guī)劃業(yè)務渠道時，也應考慮這些。

關于渠道聯(lián)動，有同行這樣總結：

• 低層次：信息孤島，豎井林立，客戶在手機上買了票，在PC上竟然查不到
• 一般層次：信息共享，多個前端共用統(tǒng)一的后臺系統(tǒng)
• 高層次：渠道聯(lián)動，流程拉通，多崗位、多前端、多應用之間流暢的流程協(xié)同

5）數(shù)字化服務轉型—定義BA藍圖（業(yè)務功能）

圖 2-13 業(yè)務功能視圖

企業(yè)是由一系列為顧客制造價值的活動和功能組成的，我們的業(yè)務功能就源自于可以為顧客制造價值的活動和功能。

企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列活動、功能以及業(yè)務流程之間的連接情況。價值鏈有兩個主要的組成部分：

• 核心業(yè)務：創(chuàng)造主要的顧客價值
• 支持活動：為核心業(yè)務提供支持服務

繼續(xù)來看運輸公司數(shù)字化服務的案例，業(yè)務架構師，面對運輸企業(yè)數(shù)字化服務轉型的任務，經(jīng)過潛心研究，給出了下圖的價值鏈劃分結構。

圖 2 – 14 運用價值鏈分析業(yè)務功能

有的同學可能會有疑問，為什么會在核心業(yè)務模塊同時存在客運和貨運兩個區(qū)別較大的業(yè)務類型？在實際工作中可能只負責客運、貨運其中一個模塊。

前面我們業(yè)務架構出現(xiàn)的背景也有提到，在國內(nèi)業(yè)務架構是為了解決信息孤島發(fā)展起來的，業(yè)務架構師就是要在全局做規(guī)劃，而不是梳理單個系統(tǒng)。

以上我們已經(jīng)整理了價值鏈，現(xiàn)在我們要分解功能域了，下圖是一級功能域分解圖：

圖 2 – 15 一級功能域拆分

接下來，做業(yè)務能力Gap分析，我們可以看到新增的一級功能域有4個，增強的一級功能域有13個。

通過價值鏈分析到一級功能域劃分的轉變，我們會有以下收獲：

① 價值鏈分析模型為后續(xù)功能域劃分奠定了基礎，管理支持 核心業(yè)務這個業(yè)務功能呢域劃分框架確實很好用，并且廣受業(yè)界認同，在溝通的過程中自然也容易被其他人接受。

②類似“上車前、上車中、下車后”時間軸思維，是業(yè)務架構師必備的分析技能，同時，是甲方企業(yè)領域專家們經(jīng)常使用的分析習慣。

業(yè)務架構設計不僅要定義出目標架構，還要使用GAP分析法，識別出需要增強的架構能力，為后續(xù)實施做準備。具體包括業(yè)務功能變化與增量、組織結構變化與增量、業(yè)務流程變化與增量、業(yè)務數(shù)據(jù)變化與增量。

6）數(shù)字化服務轉型—定義BA藍圖（商業(yè)模式）

商業(yè)模式揭示的是企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)核心資源、客戶、伙伴、渠道、成本、利潤之間的本質關系。簡單說，就是為什么同樣的事，有的企業(yè)行，有的企業(yè)不行。

制定商業(yè)模式時并不是說全局只有一個商業(yè)模式，我們可以根據(jù)我們的目標分別制定商業(yè)模式，比如上述案例中，該鐵路運輸公司的目標有三個：便民、增收、增效，我們就可以設計三個商業(yè)模式。

就鐵路企業(yè)的數(shù)字化服務轉型而言，要便民，應支持隨時通過網(wǎng)絡、電話、手機App獲取企業(yè)服務。

圖 2 – 16 目標為便民時的商業(yè)模式

就鐵路企業(yè)的數(shù)字化服務轉型而言，要增效，可以借助硬件設備和智能控制系統(tǒng)，促進取消、檢票等環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉型，提升效率。

圖 2 – 17 目標為增效時的商業(yè)模式

商業(yè)畫布，借助九個小格子，構建了簡介高效的系統(tǒng)化思維環(huán)境，是個了不起的發(fā)明。

從上述例子可以看出，商業(yè)模式有如下優(yōu)勢：

• 利于有效設計，可以激發(fā)服務創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、跨界合作等好的創(chuàng)意
• 利于有效匯報，商業(yè)模式凸顯了“為什么這么干”的內(nèi)在邏輯

個人認為，商業(yè)模式融合了BRD和MRD的內(nèi)容：

• BRD：商業(yè)需求文檔，關注為誰（客戶細分）、解決什么問題（價值主張）、需要做什么（關鍵活動）、花費什么資源（關鍵資源）、性價比（成本/收入）如何
• MRD：市場需求文檔，關注消費者怎么觸達（渠道通路）、怎么獲得合作伙伴

7）數(shù)字化服務轉型—定義BA藍圖（業(yè)務流程）

業(yè)務流程視圖是應用架構的輸入，也是業(yè)務架構中最落地、篇幅最大的章節(jié)。

作者在文章中對業(yè)務流程的協(xié)作方法進行了論述，結論是簡單的業(yè)務流程可以采用流程圖的方式繪制，業(yè)務流程分支較多且復雜的強烈建議使用文本化描述。

業(yè)務流程定義規(guī)范：

• 第一部分：業(yè)務功能概述，業(yè)務功能通過主干流程和分支流程實現(xiàn)，要點是“1個主干 N個分支”方式的流程分解

• 第二部分：主干流程，要點是“階段化 步驟化”，并附每步業(yè)務或數(shù)據(jù)模型規(guī)則

• 第三部分：分支流程，要點是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的業(yè)務或數(shù)據(jù)模型規(guī)則

圖 2 – 18 業(yè)務功能概述

圖 2 – 19 主干流程

圖 2 – 20 分支流程

圖 2 – 21關鍵UI原型：UI流程

這部分很重要，上面也有提到，業(yè)務流程視圖是應用架構的輸入，所以對這塊再總結一下。

我們發(fā)現(xiàn)，分支流程和業(yè)務場景有完美的對應關系。識別分支流程，就是場景化思維。相反，如果不區(qū)分主干流程、分支流程，后續(xù)業(yè)務需求變更會波及一大片，而不是改一個分支流程這么簡單了，這太不專業(yè)。

業(yè)務功能很多，業(yè)務場景更多，業(yè)務流程定義了什么呢？業(yè)務流程定義一個業(yè)務功能，其中包括多個業(yè)務場景。比如購票包括了多人購票、購買兒童票等。

業(yè)務規(guī)則多如牛毛，如何避免業(yè)務規(guī)則碎片化？圍繞業(yè)務步驟定義業(yè)務規(guī)則，業(yè)務步驟可以是主干流程步驟、分支流程步驟。

關于是否使用業(yè)務流程圖：越是核心的業(yè)務流程，越是分支多、業(yè)務規(guī)則多，此時建議采用文本化規(guī)范，這樣呈現(xiàn)的信息更加全面。不復雜的業(yè)務流程，可以沿用流程圖的方式。

三、總結

這篇文章對企業(yè)架構進行了概述，詳細講述了業(yè)務架構出現(xiàn)的背景及實際攻略，并通過實際案例加深我們對業(yè)務架構的理解。

我們來一起回顧一下文章中涉及到的概念之間的關系。

• 企業(yè)架構 = 業(yè)務架構 應用架構 數(shù)據(jù)架構 技術架構
• 業(yè)務架構 = 組織結構 業(yè)務功能 業(yè)務流程 業(yè)務數(shù)據(jù) 商業(yè)模式
• 業(yè)務功能 = 頂級價值鏈 第一層功能域分解 第二層功能子域分解
• 商業(yè)模式 = 商業(yè)模式畫布分析
• 業(yè)務數(shù)據(jù) = 數(shù)據(jù)域 數(shù)據(jù)模型 數(shù)據(jù)規(guī)則

戰(zhàn)略驅動的業(yè)務腳骨設計實戰(zhàn)步驟，精華在于，從戰(zhàn)略到業(yè)務架構藍圖的跨度太大，邏輯鏈條接不上氣，所以分兩步走：

如果讀完之后感覺通過企業(yè)架構可以提升自我、有利于公司發(fā)展，就行動起來吧！

本文由 @PM_COOL 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議