導讀：波音飛機近年來雖然事故頻發(fā)，但它當年的ERP實施策略至今仍值得借鑒。

當前，我國航空企業(yè)在組織軍民機生產的同時，還承擔著大量國外航空企業(yè)零部件轉包生產和合作生產的任務。其前提條件之一，就是飛機制造的管理工作要達到一定的水平，要與國際管理標準接軌。多年來，國外飛機制造企業(yè)已采用了先進的管理模式、管理方法和相應的管理軟件 MRPI 和 ERP （企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)。我們能否搬用國外的做法？為什么我們過去引進 MRPI 的應用效果不那么理想？1996年10月，我們有機會對美國波音公司民用機公司進行了考察，很受啟發(fā)。

一、技改的決心來自市場競爭的壓力和對生產情況的具體分析

波音公司多年來一直在世界民機市場上占據霸主地位，這無疑與它具有國際一流的生產制造與管理技術密切相關。它從40年代起就大力推行工業(yè)工程技術，努力實現(xiàn)生產過程的規(guī)范化、標準化．積極應用計算機信息與自動化技術，僅自行開發(fā)的應用軟件就達800多項。如此龐大復雜的飛機，從接到客戶訂單起，在12~16個月內交付，其管理組織效率令人矚。

但是，面對激烈的市場競爭，尤其面對歐洲空中客車后起直追的形勢，波音公司也深感競爭的壓力。在90年代初．他們就認識到，只有在三五年內把飛機的價格再下降25％交貨周期再縮短S0%，故障率再降低50％逐步做到使客戶100％滿意，才能完全立于不敗之地。

波音公司從研究實際存在的問題入手，對生產過程與管理做了全面細致的分析，歸納出下列對內影響有效組織生產、對外影響靈活迅速提供飛機的主要問題：

＊與生產工作密切有關的產品構型等定義工作歸工程設計部門，與生產管理隔離，不便進行

生產計劃與管理。

*缺乏對多種生產類型混合生產的有效管理辦法。

1. 多場地、多供應商、國際性器材物資供應管理的矛盾日益突出。
2. 生產過程的眾多環(huán)節(jié)有待大大簡化和優(yōu)化。
3. 計算機系統(tǒng)平臺環(huán)境繁雜，自行開發(fā)的應用軟件數據管理不統(tǒng)一，維護日益困難，費用日趨昂貴。

為了從根本上尋找解決這些問題的方案，波音公司認為，必需從總體上對產品構型定義與制造資源管理進行徹底的反思，只有從生產流程再造（ BPR ）這樣一個總的思路出發(fā)，按照精益生產原理重新構造生產流程，實現(xiàn)以簡化、優(yōu)化為目標的全面技術改造，才能使生產面貌得到根本改變．從而實現(xiàn)公司總的經營奮斗目標。

民用客機在完成工程設計工作后，按照不同的客戶要求，還要進行產品構型定義工作。在新的管理模式改造中，首先將構型定義工作從設計部門分離出來，劃歸制造工程部門，讓產品構型與工藝過程定義、工裝設計、數控編程、工藝文檔工作組成一個大的定義工作階段。這是管理體制上的一個大調整。

生產流程再造重點解決下列四個方面的問題：

1. 簡化構型管理（ SCM )

改變按產品圖紙進行有效性管理的辦法，而通過飛機制造順序號和零件號來控制飛機構型，從而簡化了構型更改管理。

(2）重新分類與合理組織特定生產流程（ TBS )

將情況繁多的飛機生產從大的方面分成三種生產類型基本的、穩(wěn)定的零組件備貨生產

流程（TBS1)；按客戶訂單、但選件為現(xiàn)成品的裝配生產流程（TBS2)：按客戶訂單、但選件需重新組織設計的加工生產流程（TBS3)。所有生產活動都要區(qū)別類型，并要統(tǒng)一有效地組織。

(3）全面改進與組織特定物料管理（ TMM )

采用一種新方法、新工作方式來統(tǒng)一協(xié)調地組織滿足三種生產流程類型的物料需求，滿足多場地、多供應商的資源管理，適應準時制生產模式（ JIT）應用要求。

(4）組織統(tǒng)一的生產信息數據庫（ SSPD )

按照以上三方面新的管理模式統(tǒng)一管理生產過程的數據，保證信息內容的唯一性、完整性、協(xié)調性、有效性和無冗余。

波音公司從1992年開始醞釀，1994年正式形成并上馬了稱作 DCAC / MRM （飛機構型定義控制與制造資源管理）的公司級大型工程項目，總投資幾千萬美元，計劃到1997年完成。這一大型的全面技術改造項目是繼波音工程設計領域全面推行＂無紙設計＂全數字化產品定義）技術后的又一大計算機應用項目是波音實現(xiàn)其經營目標的戰(zhàn)略組成部分，意義十分重大，應引起國內制造界的充分重視。

這一項目的具體技術目標有：

1. 創(chuàng)立一種能將生產合理分類的、規(guī)范的、特定的生產流程系統(tǒng)。
2. 建立對每架飛機唯一的生產信息數據庫。
3. 建立以每架飛機制造順序號為基礎的飛機構型控制系統(tǒng)，取代原先工程圖紙有效架次號管理。
4. 對所有零件、工裝、原材料的計劃、訂單、采購、庫存采用一個系統(tǒng)實行統(tǒng)一管理。
5. 按照在物料清單（ BOM ）表中的位置，確定零件、工裝、原材料的采購或生產需求，并編制計劃進度。
6. 采用同樣的程序和標準來處理公司內外的各種供應需求。
7. 采用特定的物料管理系統(tǒng)來統(tǒng)一處理一個大的生產區(qū)域范圍內的所有需求。
8. 采用更改協(xié)調性模擬和負荷能力平衡分析方法來制定更精確、更協(xié)調的進度和資源計劃
9. 統(tǒng)一采用集成的 PDM 和 ERP 系統(tǒng)，替代原先眾多的應用程序，保證處理的協(xié)調性和有效性。
10. 有效地采集生產現(xiàn)場和外部供應商的反饋信息，保證科學地決策，實事求是地編制計劃，并提供準確的可見性圖表狀態(tài)信息。
11. 組織機構從按功能劃分變?yōu)榘催^程劃分，從集中層次式管理模式變?yōu)椋⒈馄剑⒌墓芾?/li>

模式。

波音公司認為，采用整套 DCAC / MRM 系統(tǒng)與工具來實現(xiàn)生產流程再造的過程，也就是實現(xiàn)飛機生產的精益生產過程。

二、從生產流程再造著眼規(guī)劃設計新的生產管理系統(tǒng)

在考慮組織各類生產的方法時，波音公司接受了國際 ERP 軟件公司 BAAN 提出的”客戶訂單分離點（ CODP )”概念。按此概念，生產控制系統(tǒng)嚴重受制于客戶訂單的技術規(guī)格要求。從生產流程看，應該用這一分離點來區(qū)分，按預測驅動的生產和按客戶訂單驅動的生產這樣兩種基本情況。在分離點之前交付的產品是無個性特征的產品，按預測進行備貨生產；在分離點之后的采購和生產要依據客戶訂單的實際要求而定．具有很強的客戶要求個性．并從這個點開始計算產品交付提前期。圖1表示從 CODP 觀點看，生產可分為備貨生產、訂單裝配、訂單生產和訂單設計生產等四種不同情況。圖1中， PCs 指項目控制系統(tǒng)， RPT 指重復生產管理系統(tǒng)。

波音公司認為，其民機生產屬于混合生產情況，主要是訂單裝配，許多零件是備貨生產，一小部分零件按訂單設計生產。TBS1對應于CODP 之前的情況，TBS2和TBS3對應于CODP 之后的情況。TBS2零件是按訂單的規(guī)格化成件，TBS3零件則是按訂單的客戶化零件。

波音公司把生產過程進一步分解成五大階段或五大項任務來組織生產：

1. 客戶訂單合同的確定。
2. 產品定義（產品構型、工藝定義等）。
3. 生產計劃與運行（生產策劃、生產作業(yè)）。
4. 產品支持服務（交付、技術、備件、現(xiàn)場）。
5. 資源保證（財務、人力、信息等）。

五大階段的相互關系如圖2所示，它比較妥善地處理了生產任務的分解和綜合之間的

關系。分解主要指對 TBS 三種情況有不同的處理；而對飛機構型和制造資源管理，通過相應的管理系統(tǒng)與軟件進行完善的綜合與統(tǒng)一的管理。

從客戶訂單確定開始，TBS 的三種情況就分別對待，確定不同選件，生成客戶特定選件表。在定義階段TBS3要定義新構型，而對TBS1、TBS2只需進行確認。在生產階段，TBS1、TBS2按預測生產，而TBS3則要重新組織生產。

統(tǒng)一的制造資源管理是對實際生產活動進行綜合管理的核心環(huán)節(jié)，在前兩階段形成的 BOM 表（TBS1、2、3)、工裝、生產計劃等信息將成為統(tǒng)一組織后繼生產、進行作業(yè)控制與更改管理的基礎。

統(tǒng)一的生產信息數據庫將集中各階段生成的、需要統(tǒng)一管理的所有信息，各階段使用的有關信息也只能從這里提取，從而保證信息的唯一性、完整性、有效性、協(xié)調性和無冗余。 SSPD 數據庫包含的主要信息有：以飛機制造順序號為基礎的飛機構型數據，以零件號為基礎的零件、計劃、工裝與文檔的配套表，訂單／批量／庫存信息庫，作業(yè)計劃，支持服務，技術文檔，工程更改，可靠性，維護性等。

針對以上生產流程與信息流程重構的要求，組織一個工程應用系統(tǒng)。除一般系統(tǒng)設計的要求外，還有兩方面的特殊要求：

一是能很好地區(qū)別組織各貨生產與訂單生產兩種基本情況；

二是能很好地統(tǒng)一組織TBS1、2、3三種生產類型的混合生產情況。

波音公司認為， BAAN 的客戶訂單分離點技術方案及其相應的 ERP 系統(tǒng) TRITON 軟件具有較強的飛機生產適應性，基本上能夠滿足上述兩方面的要求。

圖3表示在按訂單裝配生產的情況下，在 CODP 之前應按傳統(tǒng)的預測方法組織生產，在CODP之后則按訂單以項目方式組織生產。在不同的生產狀態(tài)下，CODP 兩邊各采用什么方法組織生產在圖1中已經標明。

圖4表示可將備貨生產、訂單裝配、訂單生產與訂單設計生產四種不同生產類型的混合生產狀態(tài)綜合在一個系統(tǒng)內，進行統(tǒng)一處理的系統(tǒng)功能圖，這與通常意義下的 MRPII系統(tǒng)結構有所不同。

MPS 主進度計劃

PCP 項目控制計劃

MRP 物料需求計劃

PRP 項目需求計劃

RCCP 粗能力需求計劃

PUR 采購控制

CRP 能力需求計劃

INV 庫存控制

PIOrd 計劃訂單

SLS 銷售控制

SFC 車間作業(yè)控制

圖4 BAAN 制造資源管理系統(tǒng)

從以上可以看出，波音公司新的計算機系統(tǒng)完全建立在生產流程與信息流程再造的技術基礎上，而不是單純?yōu)榱诵畔⒓苫蜃非笙到y(tǒng)先進性。

三、立足國際先進技術，認真選擇和構造適合自身要求的計算機系統(tǒng)。

要建立上述從管理模式到系統(tǒng)結構都符合生產流程再造、并要在全公司全面應用的大規(guī)模 DCAC / MRM 系統(tǒng)，首先面臨這樣一個尖銳的問題：是在公司原有軟件基礎上進行改造與自行開發(fā)，還是重新引進國際上先進的商用系統(tǒng)進行應用開發(fā)？波音公司自己的計算機系統(tǒng)服務公司就有1.2萬人這一矛盾更加突出。

經過充分研究，波音公司確定了首先在全球范圍內尋找合適的商用技術與軟件的方針。波音公司認為，只要能滿足大大簡化生產流程的要求，軟件功能能滿足80％就行。而專業(yè)軟件公司的觀念、技術及人才必竟是專業(yè)的、具有特長的，在此高起點上再行補充完善會比自行開發(fā)要經濟得多，實施周期也短得多。更重要的是，將來的維護工作也將經濟方便得多。

為此，波音公司組織了以生產應用部門為主體的隊伍，對市場進行調査，并擬定了一個選擇應用系統(tǒng)的評價體系，以及相應的指標和選擇程序。

對應用系統(tǒng)的要求有兩個方面。首先是生產應用方面的總體要求，以及各應用專業(yè)領域的具體功能要求：另一方面是計算機系統(tǒng)技術支持方面的要求。除了系統(tǒng)開放性、可擴充性、靈活性外，還特別要求軟件應該是業(yè)務過程驅動的和能夠與生產結構相適應的。

在選擇過程中，首先按產品數據管理、制造資源管理分別列出詳細調査提綱，共1000多項，發(fā)給有關的供應商。然后根據回答情況淘汰掉大部分，再對候選的七八家進一步做較深入了解，經篩選后留下2~3家。又通過產品介紹、演示測試，最終選定的軟件有： ERP 軟件： BAAN 公司的 TRITON ; PDМ軟件； SDRC 公司的 Metaphase ；銷售軟件： TRILogy 公司的Sales Builder ; Capp 軟件； CimLinc 公同的 Linkage – capp 。

波音公司介紹了選擇 BAAN 公司 ERP 產品的主要原因：

1. BAAN 提出的客戶訂單分離點的概念和全面集成的 ERP 應用結構，可同時滿足波音公司 TBS 三種生產類型混合生產管理的要求，符合波音生產流程再造的技術要求。
2. 實施周期短。其 Orgware 組織器能夠模型化一個企業(yè)的業(yè)務流程和組織機構然后自動產生全部結構化的應用系統(tǒng)，使實施簡單、費用低、周期短。

1. 功能全面，集成性好。系統(tǒng)各功能模塊真正實現(xiàn)了集成，各應用模塊功能全面、靈活性好，模塊間的集成明顯優(yōu)于同類軟件。
2. BAAN 公司提出了合作伙伴的觀點，有真誠合作與服務的態(tài)度。

波音公司引進商品化軟件后，將取代原先自行開發(fā)軟件的80%，從而大大減輕了系統(tǒng)的維護工作，因為標準商用軟件的維護工作可完全依靠商用軟件公司的支援。

DCAC / MRM 在技術上實現(xiàn)了兩大突破：一是生產流程再造；二是計算機系統(tǒng)從集中式變?yōu)榭蛻簦掌黧w系結構。

波音公司確定計算機系統(tǒng)環(huán)境時選用 USA 方針（ Unix System Architecture )，在生產現(xiàn)場大量使用分布式數據采集條碼技術． DCACMRM 計算機網絡采用10兆位以太網、 TCP / IP 協(xié)議，只在工程設計部門便用 FDDl .

四、按照科學的目標實施方法學，認真組織 ERP 系統(tǒng)的實施

ERP 系統(tǒng)的應用一般分為系統(tǒng)選擇、系統(tǒng)實施和改進優(yōu)化三大階段。其中，系統(tǒng)實施是極其關鍵的環(huán)節(jié)。實踐證明實施的策略和方法往往會成為 ERP 系統(tǒng)用的成敗關健。波音公司在 ERP 實施中的一些思路和做法，很值得我們認真研究。

(1）合作伙伴的觀點 BAAN 公司提出，與波音公司的關系不能完全看成賣主與買主的關系。 BAAN 認為，波音公司最需要的是合適的合作伙伴。這一觀點大受波音的賞識。要實現(xiàn)生產流程再造這樣一個復雜的過程，必須靠工程用方與專業(yè)公司的密切合作與共同工作。波音公司在與 BAAN 的協(xié)議中規(guī)定，在應用中若發(fā)現(xiàn)功能還不能滿足要求，那么只要所要求的功能具有普遍的應用價值， BAAN 就進行補充開發(fā)，并將其變成正式模塊。如果波音的要求不合理， BAAN 也可以不做。波音對 BAAN 的標準軟件不做特殊修改，以使維護方便。幾年來， BAAN 派出30位專家一直在波音工作，關系十分融洽。

(2）實事求是地確定應用發(fā)展計劃波音公司首先從 Wichita 裝配廠和 Auburn 加工廠開始實施，摸索問題，積累經驗。在這兩個廠成功實施的基礎上再擴大到其它廠。

(3）目標實施方法學（ GSIM ）這是 BAAN 的一種技術，是一種以目標為導向，能夠快速回收投資的項目管理方法學，其基本原理如圖5所示。

圖5 BAAN 目標實施方法學模型

GSIM 把實施分成三個階段：

1. SIM1：以 BAAN 公司顧問專家為主，波音公司應用技術骨干參加，進行生產業(yè)務過程到 TRITON 軟件的映射。分析其中存在的問題，改進工藝流程，進行客戶化工作，試運行，生成企業(yè)項目業(yè)務模型。
2. SIM2：由波音公司已完成培訓的應用技術骨干主持， BAAN 顧問指導，進行詳細的映射工作，分析、解決存在的細節(jié)問題，開發(fā)接口，進行系統(tǒng)運行的全面驗證。
3. SIM3：由波音應用技術骨干負責對全體最終用戶進行培訓，進行數據輸入和轉換，完成客戶化工作，生成真正可運行的系統(tǒng)，系統(tǒng)移交最終用戶使用。

(4）實施中心為了指揮、組織 TRITON 軟件的實施，雙方共同組織成立了一個發(fā)揮很大作用的實施中心，主要負責下列5方面工作：集成、應用、實施、支持、培訓。

(5）不斷改進發(fā)展波音公司的 ERP 實踐經驗極大地推動了 BAAN 公司 ERP 軟件的技術發(fā)展。 BAAN 進一步開發(fā)的動態(tài)企業(yè)模型、質量管理模塊、國防與宇航模塊、以及工裝管理模塊，使其技術躍上了一個新臺階。

1996年4月，TRITON 軟件更名為 BAAN ，推出了 BAAN IV版本。據國際著名工業(yè)研究咨詢公司 Aberdeen 估計， BAAN IV軟件產品至少比其它主要競爭對手領先12個月。尤其值得一提的是動態(tài)企業(yè)模型技術，它使 BAAN 的 ERP 系統(tǒng)發(fā)展成為動態(tài) ERP 系統(tǒng)，使系統(tǒng)面向過程，建立在優(yōu)化業(yè)務活動的基礎上，具有適應業(yè)務改變而相應改變模型的能力。這無疑是正在尋求重組自身制造過程的企業(yè)的福音。

動態(tài)企業(yè)模型（DEM，Dynamic Enterprise Module）具有如下能力：

1. 包含一個不斷改變的業(yè)務模型（新的、再結構化的、分時間段的）。
2. 完整地重新生和連接基本業(yè)務模型，這些模型包含應用生產流程和改進的工藝。
3. 不需手工設置系統(tǒng)參數、授權碼及用戶界面，即可生成一個客戶化的可執(zhí)行系統(tǒng)。

動態(tài)企業(yè)模型的目的是讓用戶用自己熟悉的方式，根據其公司內部和外界環(huán)境的變化，最快、最好地建立公司的業(yè)務控制模型、業(yè)務功能模型和業(yè)務過程模型，或對它們進行調整，節(jié)約時間、消除浪費、降低成本和提高效率，以期在無法預測的持續(xù)、快速變化的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展。

（上圖為Baan單個DEM流程示例）

（上圖為LN單個DEM流程示例）

動態(tài)企業(yè)模型是一種革命性的軟件設計方法，其本質特征是通過使用動態(tài)的管理模型來建立一個新的信息系統(tǒng)。每個模型都是動態(tài)的，因為它允許而且便于企業(yè)規(guī)劃和記錄其發(fā)展和演變歷程，因此支持業(yè)務過程的連續(xù)優(yōu)化。在DEM中，主要體現(xiàn)了兩個思想：一是在生成某公司的特定模型時，充分利用最好的實例知識和實踐經驗，表現(xiàn)在企業(yè)參考模型的使用；二是在動態(tài)公司中，公司的信息系統(tǒng)能夠適應公司環(huán)境等的快速變化，表現(xiàn)在DEM工具企業(yè)建模工具的使用。

BAAN IV 的 Orgware 有了新增加的動態(tài)企業(yè)模型，使系統(tǒng)管理、業(yè)務分析以至系統(tǒng)實施的注意力均可放在提高功能、優(yōu)化活動和流程上，而不再放在具體的軟件細節(jié)和繁雜的結構化數據上。

注：BaaN公司在1998年陷入自買自賣風波，屢次被其他公司收購，出售。最后的東家是Infor公司, Baan ERP也成為了Infor旗下的旗艦LN ERP。