員工的績效考評方法根據(jù)考核內(nèi)容可以進(jìn)一步分為：品質(zhì)導(dǎo)向的方法，行為導(dǎo)向的方法和效果導(dǎo)向的方法。品質(zhì)導(dǎo)向的方法包括：360度績效考評法，排序法，強(qiáng)迫選擇量表法，文字?jǐn)⑹鲈u價法，圖解式評估法，陸氏模式，普洛夫斯特法，混合標(biāo)準(zhǔn)測試法；行為導(dǎo)向的方法包括：關(guān)鍵事件法，行為錨定等級評價法，行為觀察量表法；效果導(dǎo)向的方法包括：目標(biāo)管理法，工作評定核查清單法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，生產(chǎn)能力衡量法。
360度績效考評法
概念：由被譽(yù)為"美國力量象征"的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的，又稱作"多維度考評法"、"全方位考核法"，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……
優(yōu)點：
從多方匯集評估意見
最大范圍地向員工提供反饋意見
缺點：
需要制定非常專業(yè)的問卷
需要依靠員工直接工作關(guān)系圈中的人們的支持，有可能造成這些人們的不滿
示例：
排序法
概念：排序法就是將一組員工按照優(yōu)劣依次排序。這種方法有五種最常見的形式：
直線排序法：又稱"簡單排序法"，所有員工從最好的一直排到最后一名。
強(qiáng)迫成對比較法：組內(nèi)的每一個員工都和其他所有員工逐一比較，由經(jīng)理決定所有對比中兩名員工的強(qiáng)弱。最后，根據(jù)員工在對比中被評為強(qiáng)的次數(shù)決定該名員工的排名。
強(qiáng)迫分布法：又稱"強(qiáng)制分配法"，將員工按照一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計分布曲線進(jìn)行排序。
交錯排序法：評價者在所有需要評價的員工中首先挑選出最好的員工，然后挑選出最差的員工，列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再次選擇，以此類推，直到將所有員工排列完畢。
團(tuán)隊評價法：指每個員工對自己以外所有其他員工進(jìn)行0~100分評分，求每個員工平均分，加總除人數(shù)的部門平均分。每個員工平均分除以部門平均分得員工最終評定結(jié)果。
優(yōu)點：
成本低，實用，評定所花費時間、精力少
避免寬厚型錯誤和趨中型錯誤
將全公司范圍內(nèi)各個員工的優(yōu)勢和劣勢一目了然地展現(xiàn)出來
只需稍加培訓(xùn)即可
缺點：
是主觀色彩最濃的一種評估方法
不太能反映員工的培訓(xùn)和開發(fā)需求
更不關(guān)注員工個人，而不是工作成績或行為
要求評估人根據(jù)其他員工的情況來評估員工
對于強(qiáng)迫分布法，為了保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的有效性，僅適用于規(guī)模很大、一般擁有數(shù)千名員工的企業(yè)
示例1：
示例2（強(qiáng)制分布法）：
示例3（配對比較法）：
強(qiáng)迫選擇量表法
概念：強(qiáng)迫選擇量表法(Forced-Choice Scales, FCS)是以多項選擇問題的形式與工作績效相關(guān)的個性特征或行為，要求選擇出最能反映或是最不能反映被考評者行為選項的一種方法。它是個人績效考評常用的一種方法。在此方法中，考評者不知道什么樣的選項能得高分，不知道各選項的分值。因此在考評過程中，客觀性得到保證而主觀性受到控制。
優(yōu)點：
將主觀偏見降至最低
較之其他評級方法，在某些方面更客觀
缺點：
設(shè)計量表需要經(jīng)過技巧和專業(yè)培訓(xùn)
當(dāng)工作要求發(fā)生變更，量表必須重新設(shè)計
對于那些不適合量化的行為不適用
示例：
文字?jǐn)⑹鲈u價法
概念：評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工績效的方法，包括描述工作行為或能力，還可以包括培訓(xùn)和提升計劃、問題診斷的結(jié)果以及績效問題的解決。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。（敘述法 Essay Method）
優(yōu)點：
易于管理
適合大多數(shù)主管級的職能
要求主管要認(rèn)真地撰寫員工的績效評語
缺點：
主管的書面表達(dá)能力的不同會影響到評語的有效性
由于不同的主管所寫的評語的長短和內(nèi)容各不相同，很難相互比較
評語帶有強(qiáng)烈的主觀色彩
圖解式評估法
概念：圖解式評估法也稱作圖尺度評價法，它列出一些績效構(gòu)成要素（如"質(zhì)量"和"數(shù)量"），還列舉出了跨越范圍很寬的工作績效等級（如從"不令人滿意"到"杰出"），是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。
優(yōu)點：
大大降低了主觀偏見產(chǎn)生的可能性
簡單、易行
缺點：
在評價時，仍存在模糊性
對于不同崗位的人員，應(yīng)該有不同的指標(biāo)和考察量表
對于績效的明確度不高，易造成不公平
注意：
考評表格應(yīng)該提供足夠的空間供考評人員記錄對員工行為的評價。這些評價將提高考評的準(zhǔn)確性，因為這要求考評人員仔細(xì)觀察員工的行為，然后在考評面談是提供一些事例與員工進(jìn)行討論。
示例：
陸氏模式
概念：由上海交大陸紅軍所設(shè)計的考核項目模式，也是目前國內(nèi)用得比較廣泛的一種考核項目確定模式。陸氏模式中，績效考核項目按照特定的相互關(guān)系組合而成，主要包括素質(zhì)結(jié)構(gòu)、智力結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、績效結(jié)構(gòu)以及各結(jié)構(gòu)所屬的要素。
示例：
普洛夫斯特法
概念：是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立，也稱"行為對照表法"。評價者只要根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述（即評價者只要做出"符合、不符合"二選一的決定），評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結(jié)果。
優(yōu)點：
評價方法簡單，只需對項目和事實進(jìn)行一一核實，并且可以回避評價者不清楚的情況。
不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評價者誤差。
可以進(jìn)行員工之間的橫向比較，較好地為發(fā)放獎金提供依據(jù)。
評價標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價誤差小，有利于進(jìn)行行為引導(dǎo)。
執(zhí)行成本很小。
缺點：
評價因素/項目所列舉的都是員工日常工作中的具體行為。無論如何，這種列舉不可能涵蓋工作中的所有行為。
設(shè)計難度大，成本高。
由于評價者無法對最終結(jié)果做出預(yù)測，因而可能降低評價者的評價意愿。
能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進(jìn)提供具體明確的指導(dǎo)，故不是特別適合用來對員工提供建議、反饋、指導(dǎo)。
示例：
混合標(biāo)準(zhǔn)測試法
概念：由美國學(xué)者布蘭茲（Bianzi）于1965年創(chuàng)立。該種方法量表中，包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組）。用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。這些描述句在測評表中隨機(jī)排列，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是"好于"、"相當(dāng)于"，還是"劣于"描述句中所敘述的行為即可。
示例：
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