企業(yè)員工時常把“內控”一詞掛在嘴邊，看似大家都對其頗為了解，實際上對內控有專業(yè)深入理解的人寥寥無幾。那么，究竟什么是真正的內控？

筆者在上市輔導咨詢工作中，遇到的高頻詞匯之一就是“內控”。上交所和深交所對IPO企業(yè)的發(fā)行條件中均有明確且硬性的規(guī)定，即企業(yè)內部控制制度健全且被有效執(zhí)行，會計師事務所需要對企業(yè)內控出具無保留意見的鑒證報告。

所以咨詢機構、上市審計的會計師事務所、保薦機構、準備上市的企業(yè)員工等無時不刻不把內控一詞掛嘴邊，內控成了“皇帝的新裝”，大家都假裝懂得內控，看似對其頗為了解，可中小企業(yè)中絕大多數(shù)人（包括管理者）對內控有專業(yè)深入理解的寥寥無幾。

要想順利推進企業(yè)的內部控制建設，有必要對企業(yè)全體人員或者參與企業(yè)內控建設的人員進行內控概念培訓，使大家從理念上認知和認同內控，全面和深入地理解其對企業(yè)的必要性和作用，建立切合時宜并能夠實現(xiàn)高效運行、成本節(jié)約、創(chuàng)造利潤和風險管控的組織結構和流程，而且能在各業(yè)務環(huán)節(jié)、各部門、各崗位工作中得到落實。以下是筆者對內控的理解。

內控水平差的企業(yè)

不宜直接用管理軟件

內控即“管理制度化—制度流程化—流程信息化”（如圖1所示）。

內控要有標準，而不是管理者隨意決定和改變，因此應制定內控管理制度予以約束；要想使員工自覺地執(zhí)行管理制度以及形成管理工具，明確分工、授權和職責，就要將制度細化為管理流程；管理流程確定后，便要確保流程得以嚴格執(zhí)行，不能因為人情、惰性等更改或略過任意環(huán)節(jié)。

嚴格執(zhí)行管理流程意味著需要更多的時間和人力成本，特別是在跨部門、跨地域的工作流程化后，企業(yè)所需的時間和人工成本更高。

如何在固化流程的同時提高執(zhí)行效率，節(jié)約人工成本，就需要把員工的一些工作交給軟件運行，比如ERP軟件、CRM軟件等。

既然信息化管理軟件可以鎖定內控管理流程以及提高管理效率，那是不是內控水平差的企業(yè)直接用管理軟件，按管理軟件中的流程執(zhí)行就可以了？當然不是，有以下三個原因：

一是“管理制度化—制度流程化—流程信息化”三者是遞進關系，如果企業(yè)沒有形成內控管理制度和流程，管理層和員工便不知道管理的標準，對于如何正確開展各崗位工作，如何執(zhí)行、設置或設計管理軟件中的流程更會毫無頭緒。

二是每家企業(yè)都是一個特有的組織生態(tài)系統(tǒng)，管理環(huán)境各不相同，管理軟件中固有的標準化流程并不一定適合所有企業(yè)。

三是企業(yè)不應該以強行切合軟件中的固定流程為出發(fā)點來建立管理流程，而應該以尋找和建立切合企業(yè)現(xiàn)狀的管理流程為目標，去選擇甚至設計開發(fā)軟件。

如果在企業(yè)的管理流程化不完善時直接用管理軟件的話，要么大家不理解軟件中的流程而應付了事，要么為了利用管理軟件而進行并不適合企業(yè)的管理流程，大家疲于完成軟件中設置的工作，不但沒有達到效果，反而影響工作進度。

比如筆者接觸的中小企業(yè)中，不少企業(yè)購買的信息化管理軟件只被當成業(yè)務數(shù)據(jù)記錄和統(tǒng)計軟件，其流程化管理、數(shù)據(jù)分析、支持有效決策、去人工化的效用均沒有得到發(fā)揮。

甚至有企業(yè)因為上線的ERP系統(tǒng)中沒有換貨流程，在客戶需要換貨的情況下無法操作，只能走退貨流程后重新下訂單，這些操作使工作效率大打折扣。

流程信息化是企業(yè)內控管理的最后一步。信息化管理軟件本身并不能提高企業(yè)的內控水平，管理軟件只是流程化的載體，而內控水平取決于企業(yè)管理制度和流程化的完善與否。

企業(yè)達到了一定的管理水平后再采用軟件固化管理流程，才能實現(xiàn)管理與軟件的結合，發(fā)揮軟件在管理中的最大效用，不能本末倒置。就好比只有武功高強的人才能駕馭絕世兵器，而不是有了絕世兵器就能夠提高武功。

所以企業(yè)在進行內控建設時，如果不具備建立內控體系的能力，應先請企業(yè)管理咨詢師幫助企業(yè)建立管理制度和流程，然后再用軟件輔助工作。

管理咨詢提供的是解決方案，軟件是解決方案的工具。

內控制度應適合企業(yè)現(xiàn)狀

任何規(guī)模和管理水平的企業(yè)均可以做好內控。內控制度不是一成不變的，有效內控的標準就是在企業(yè)的每個發(fā)展階段，有適合其現(xiàn)狀的內控管理，即內控要適應企業(yè)的規(guī)模、特征和發(fā)展階段，考慮必要性、實用性、適應性和經(jīng)濟性，從而找到適合自身企業(yè)的內控標準。

比如，不是每家企業(yè)都適合花費高額成本用ERP系統(tǒng)，一個功能簡單的廉價會計做賬軟件也可以做好供應鏈管理、會計核算和財務管理，在家庭企業(yè)用信得過的家人朋友做財務負責人也是有效內控。

企業(yè)內控可以劃分為兩個層次，一個是微觀導向的具體業(yè)務基本工作流程，另一個是宏觀導向的企業(yè)自上而下的組織架構設計和崗位定責。前者是企業(yè)內控的血肉，后者是骨架，二者融為一體才是完整的企業(yè)內控。

因為在企業(yè)發(fā)展中，管理逐漸由粗放化向精細化演變。在管理粗放化階段，先建立具體業(yè)務的工作流程，因為它更合時宜且具有靈活性。

比如項目組可以制訂項目實施方案、計劃、預算，編制階段性進度報告、質量報告、預算執(zhí)行偏差分析報告，與客戶對接、編制決算報告，項目交付后獲得客戶反饋、進行項目文件檔案管理等流程，不用單獨設置專門的項目管理部門來對項目實施和交付進行管控。

在管理精細化階段，則需要建立完善的組織架構，明確崗位職責，與粗放階段相比相對固化和標準化，比如專門建立項目管理部和設置項目經(jīng)理負責對項目實施和交付進行全程管控。

對于具備一定規(guī)模準備上市的企業(yè)來說，需要具備什么樣的條件才能做到符合上市要求的內控呢？

上市意味著企業(yè)不再是老板一個人或者少數(shù)幾個股東所有，而是同時歸大量中小股東所有，要想維護中小股東的利益就需要完善且有效的內控管理機制。

準備上市的企業(yè)全面做好內控需要具備三個基本條件，即完整的組織架構及人員配備、相對完整的管理制度、具備信息化管理的條件。

并不是所有企業(yè)都應該按照規(guī)模大的上市企業(yè)樣板設立各種部門和崗位，應結合企業(yè)的實際情況對機構設置、人員配備、權責分配、崗位整合情況進行梳理，只要能達到實現(xiàn)有效內控的目的，可采取的形式是多種多樣的。

△ 內控一旦流于形式，不僅讓員工苦不堪言，企業(yè)還沒有任何收效，得不償失

內控制度應具有可操作性

很多情況下，內控被貼上如下標簽：內控就是要求、實施麻煩、增加工作量、增加成本、多此一舉、員工執(zhí)行意愿不高……這是企業(yè)把內控以形式主義對待的后果，內控一旦流于形式不僅讓員工苦不堪言，企業(yè)還沒有任何收效，得不償失。

這一情況的主要原因是內控定位錯位，內控是服務于業(yè)務，而不是限制業(yè)務（除特別限定外，本文中“業(yè)務”是指經(jīng)營管理活動中的所有工作事項），要以追求實際效果的前提和從執(zhí)行業(yè)務的合理性出發(fā)制定內控措施，提高業(yè)務運作流程的便利性，如此內控措施才具有可操作性。

企業(yè)做內控要有服務意識，除了內控制度要有便利性和可操作性外，管理者還要解決員工能否有效執(zhí)行的問題，在推行內控制度前要先了解員工執(zhí)行時的障礙，有針對性地做出調整后再實施內控制度，只有掃清員工執(zhí)行內控措施的障礙后，才會提高他們履行的積極性。

比如，企業(yè)與客戶簽訂了年度銷售框架合同，內控制度要求企業(yè)日常發(fā)貨需要有客戶訂貨單，但之前客戶一般直接給業(yè)務員打電話或者發(fā)微信要貨，因每次要的貨不多，所以就沒填寫訂貨單，一旦要求客戶出具訂貨單，他們便覺得麻煩。

為了使這一制度有效執(zhí)行，管理者可以幫助銷售部門設計好固定格式的訂貨單給業(yè)務員，在客戶打電話或者發(fā)微信提貨時，業(yè)務員將訂貨單填好后發(fā)送給客戶，再讓客戶確認并簽字蓋章后拍照反饋給業(yè)務員。把外在的內控制度和流程融入員工的認知形成職業(yè)操守，這才是最為有效的內控。

會計核算中會計人員需要業(yè)務員向客戶收取蓋章后的驗收單，財務拿到后才會開具發(fā)票和確認收入。但有的業(yè)務在貨物出庫時就能確認收入，有的業(yè)務確實得獲得客戶驗收單后才能確認收入，這取決于具體的業(yè)務實質，如果一概而論便會給業(yè)務流程的順利流轉增加障礙，降低工作效率。

通常情況下，對于具有通用性、單位價值低、無須進行技術性質檢或者安裝調試的產(chǎn)品，在沒有合同特別約定的情況下，在客戶收貨簽收時按照對賬單確認收入、運至客戶指定地點時確認收入、發(fā)貨時確認收入均可；而對于具有專用性、單位價值高、需要技術性質檢或者安裝調試的產(chǎn)品，在獲得客戶驗收單或者驗收期滿后再確認收入。

比如，常見的銷售發(fā)貨模式是客戶自提、送貨上門，產(chǎn)品一般是客戶定制或者通用標準化的，客戶不需要單獨對其進行技術性檢測，如果統(tǒng)一要求業(yè)務員獲得客戶的簽收單才能確認收入就不符合業(yè)務實際情況，也不便于業(yè)務員執(zhí)行，增加了業(yè)務執(zhí)行的成本。

對此，在會計核算制度以及相關內控制度中應該明確：在客戶自提的交易模式下，貨物出庫裝車即可確認收入，確認收入的憑證是出庫單、客戶提貨單或者經(jīng)司機確認的發(fā)貨單等單據(jù)形式；送貨上門的交易模式在獲得客戶簽收單后確認收入。

如此，內控制度才符合業(yè)務實際，具有操作性和合理性。

內控和會計核算是服務于企業(yè)業(yè)務而非給業(yè)務的執(zhí)行設限，為了流程周轉順利，會計部門有職責做好內控，內控的前提是要具有業(yè)務合理性，而不是違背業(yè)務合理性來迎合形式上的流程和制度要求，如此才符合《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》中列明的適應性原則和成本效益原則。

因此，在理解內控的作用前，企業(yè)必須明確內控的定位，就內控在企業(yè)的作用而言，企業(yè)中的一切管理都是內控，經(jīng)營管理的最終目的是創(chuàng)造業(yè)績，內控的作用即創(chuàng)造業(yè)績，內控水平即反映企業(yè)管理水平，這才是內控的本質作用。

通過指引框架

理解內控基本規(guī)范

根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、原銀監(jiān)會、原保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制應用指引》，企業(yè)內控涵蓋的內容包括組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務、業(yè)務外包、財務報告、全面預算、合同管理、內部信息傳遞、信息系統(tǒng)等十八個章節(jié)，覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。

但是，《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》（介紹內控五要素）是內控的本質，《企業(yè)內部控制應用指引》（內控十八章）是參考形式，這種通用化的參考形式意味著不是每家企業(yè)都能完全按照其中的應用指引開展內控建設。

只有理解基本規(guī)范才真正懂得內控，進而探索出符合企業(yè)實際的個性化內控管理。

在實踐中，企業(yè)內控可能少于十八個章節(jié)，也可能遠遠多于十八個章節(jié)，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理情況，不必拘泥于上述十八個章節(jié)的參考形式，用探索的眼光去梳理企業(yè)的每一項業(yè)務比按照應用指引去建設企業(yè)內控更重要。

內控制度要有明文規(guī)定

內控制度確保企業(yè)有效地開展內控管理工作，比如小微企業(yè)領導要求公司付款流程中所有付款需經(jīng)過自己簽字審批后才能執(zhí)行，但若沒有明文規(guī)定，新員工就會不明所以。內控制度明文規(guī)定的作用主要體現(xiàn)在三個方面：

一是內部管理的需要。企業(yè)員工會流動，培訓新員工時就以內控制度手冊為準，權責明確，照章執(zhí)行，避免員工糾紛和執(zhí)行過程中的扯皮、人情干擾。

二是管理水平體現(xiàn)的需要。制度和執(zhí)行是內控表與里的關系，制度要健全、執(zhí)行要有效，內控才能表里如一，比如2020年創(chuàng)業(yè)板申報IPO被否掉的企業(yè)“仙迪股份”，其報告期內收入確認進行了大比例調整，與原始報表產(chǎn)生很大差異，他們解釋為會計差錯，同時卻披露了非常詳細的收入確認相關內控制度，說明內控制度僅流于形式，如果嚴格執(zhí)行相關制度可能就不會導致會計差錯。

三是對外披露的需要。內控制度為中介機構進行核查時提供指引，同時，需要在公告中進行披露以應對IPO審核問詢，以及成功上市后持續(xù)披露以符合監(jiān)管要求。

編制內控制度時首先要注意，一個完整的內控制度需要具備目的、適用范圍、工作內容、流程、權責分配、考核共六部分內容。

若只有內控要求而沒有考核，在企業(yè)員工能否嚴格執(zhí)行上就沒了約束力，也就做不到有效內控，頂多東施效顰，企業(yè)還將會產(chǎn)生不必要的內耗。

其次要注意制度構成。在《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內部控制應用指引》的指引下，企業(yè)應從實際出發(fā)，根據(jù)所屬行業(yè)屬性、自身經(jīng)營屬性從以下模塊選擇來擬訂內控制度：

資金管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、資產(chǎn)管理、會計核算、費用管理、擔保管理、合同管理、子公司管理、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理、關聯(lián)交易管理、內部審計、研發(fā)管理，后續(xù)酌情擬訂的非必要內控制度包括投融資管理、預算管理、業(yè)務外包管理、公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、社會責任及企業(yè)文化等。

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