編輯導語：ERP是服務于企業(yè)供應鏈的管理系統(tǒng)，它的實踐是配合著企業(yè)發(fā)展不斷提升的過程，能夠提升企業(yè)的效率。本文作者從供應鏈以及 ERP 系統(tǒng)實施方面分享了他對 ERP 的理解，一起來看一下吧。

因為筆者最近的工作項目與 ERP 有關，所以想聊一聊筆者對于 ERP 的理解，也是希望各位讀者朋友能夠給出一些別的理解或建議。

一、供應鏈與ERP

提及 ERP 一定繞不過的就是供應鏈，畢竟 ERP 就是為企業(yè)供應鏈服務的，所以要談 ERP 就得先談供應鏈。

筆者以自己淺薄的認知理解，供應鏈是指由供應商、生產商、分銷商、最終消費者組成的產品、服務網(wǎng)絡，不同行業(yè)其供應鏈組成就不同，不同的企業(yè)在這個網(wǎng)絡中所處角色不同且對于供應鏈的影響力不同。

而現(xiàn)在的 ERP 系統(tǒng)一般所能管理的供應鏈，其范圍應是企業(yè)自身和其在供需關系中較近的供應鏈上下游企業(yè)，起于企業(yè)采購，終止于企業(yè)客戶。

由于 ERP 追溯到 MRP Ⅱ、MRP 其最原始的管理需求是對實體產品倉庫、訂單的管理，后續(xù)逐漸擴大豐富，正因為其來源是對實體產品銷售生產過程中的管理，所以更多的可以看到 ERP 系統(tǒng)在制造型企業(yè)（例如機械、家電制造企業(yè)）、流通型企業(yè)（例如連鎖店）這類的企業(yè)中發(fā)揮作用。

這也注定了 ERP 系統(tǒng)本身主要關注的就是企業(yè)的生產運營職能，而并非營銷、研發(fā)方面的工作。

二、ERP系統(tǒng)實施

根據(jù)筆者自身的經(jīng)驗看來，ERP 系統(tǒng)在企業(yè)中的實施需要結合以下方面：

• 企業(yè)所在行業(yè)特點
• 企業(yè)在供應鏈中的位置和作用
• 企業(yè)現(xiàn)在的實際情況

任何企業(yè)想要實施都需要從這三點出發(fā)去考慮ERP系統(tǒng)的自研/采購，以及其在企業(yè)中的實施步驟和進程。

1. 行業(yè)特點：決定ERP管理的資源

無論是自研還是采購，企業(yè)實施 ERP 系統(tǒng)都需要考慮行業(yè)特點。

企業(yè)所在行業(yè)的不同，其提供的產品、服務以及方式都會有所不同，其企業(yè)產生的價值也會以不同形式被客戶消費，這決定了企業(yè)生產運營的特點，將直接影響 ERP 的功能、模塊、業(yè)務。

在機械制造行業(yè)，其企業(yè)在生產過程中主要是將多種物料通過各種工序進行組裝，所以物料清單、生產管理就顯得尤為重要。

在石化行業(yè)，生產過程中產生了物質變化，其一般而言采購內容品類比較少，產出種類也比較少，所以庫存、預算角度更為突出。

在物流行業(yè)，企業(yè)運營與生產無關，這個時候企業(yè)所需要管理的資源則是其運力，包括運輸設備、運輸人員等。

在服務行業(yè)，例如旅游業(yè)、餐飲業(yè)等，沒有傳統(tǒng)意義上的采購、庫存這種實物庫存的概念，需要一開始就抽象企業(yè)的供需能力，然后再做管理。

……

正是因為這些不同，所以在現(xiàn)有的 ERP SaaS 服務商中，常常是會針對某個行業(yè)去提解決方案和版本，而企業(yè)也更傾向采購具有行業(yè)針對性的 ERP 系統(tǒng)。

這些行業(yè)特點最終反映到 ERP 中就是其模塊和業(yè)務流程的特殊性，在 ERP 實施中個模塊構建問題，決定了其所需要 ERP 管理的資源。

2. 位置和作用：決定ERP管理的范圍

企業(yè)實施 ERP 需要涵蓋哪些供應鏈上的組成，是由企業(yè)在供應鏈中的位置和作用所決定。

在供應鏈網(wǎng)絡中，所有不同類型的成員中間是相互制約相互作用的，但由于不同行業(yè)中不同類型的成員數(shù)量、可替代性的不同，所以其對單個企業(yè)來說，在供應鏈中是有強弱之分的，其在供應鏈中的位置和作用決定了其議價權、影響力。

以家電行業(yè)為例，上圖是來源于《供應鏈管理》一書，筆者在書中圖片的基礎上豐富了其家電分銷渠道。在家電行業(yè)中一般是以品牌制造企業(yè)為主導，品牌制造商在整體上來說是核心，品牌制造商能夠直接將加盟專賣店作為企業(yè)資源進行管理，成為 ERP 系統(tǒng)管理的一部分。

上圖來源于《供應鏈管理》一書，但隨著國家醫(yī)藥分開的推行，上述供應鏈中醫(yī)院、藥店零售、制造商之間的關系會發(fā)生很大變化，據(jù)筆者所了解到的信息，各藥品連鎖店都在努力加強與醫(yī)院之間的聯(lián)系，此刻藥店中很大的訂單來源將會是醫(yī)院的處方藥，與醫(yī)院的關系維護也將是連鎖藥品店的 ERP 管理的關鍵內容。

正因為企業(yè)在供應鏈上所處位置的不同，企業(yè)在供應鏈上所需要評估管理的供應商、銷售客戶、銷售關鍵組織會不一樣，決定了其所需要 ERP 管理的范圍，以及獲取終端銷售反饋的速率。

3. 實際情況：決定ERP管理的階段

ERP 實施是一個分階段的過程，由企業(yè)現(xiàn)在的實際情況所決定。

一個或一套B端系統(tǒng)能夠對企業(yè)產生多大價值，上限是由企業(yè)對這個系統(tǒng)所負責領域的認知和其組織形式所決定的，B端產品本身實際上只能決定這個價值的下限，這就是如今為什么越來越多 SaaS 企業(yè)在其銷售過程中趨向于將服務報裝成“解決方案”的原因，因為僅僅是工具是沒辦法很好解決實際問題。

對于B端產品來說，不能擺脫企業(yè)規(guī)模和管理水平這種客觀的約束，而當企業(yè)規(guī)模、復雜程度、管理水平上升到了一個新的階段，B端產品必然需要輔助企業(yè)管理愈來愈復雜的企業(yè)業(yè)務。最終決定企業(yè)B端產品深度廣度的并不是產品本身或者產研團隊本身，而是企業(yè)發(fā)展水平。B端產品切忌擺脫實際，空談未來和趨勢。

而 ERP 系統(tǒng)更是如此，無論是采購或是自研，在實施 ERP 之前必須充分意識到企業(yè)現(xiàn)在采購、分銷、生產業(yè)務的復雜程度以及企業(yè)的管理水平和組織結構。

以筆者本人的項目舉例，筆者本人負責的一個系統(tǒng)從經(jīng)銷商的定位來說，是經(jīng)銷商 ERP 系統(tǒng)。

在實際推廣過程中，發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)在夫妻店類型的經(jīng)銷商那邊的評價一直不好，原因就是因為夫妻型經(jīng)銷商本身的企業(yè)業(yè)務就非常簡單，沒有幾個員工，也沒有明確的分工，庫存不到百來件，售后由上層銷售公司承包給第三方售后公司，商品種類十幾種，耐用品銷售所以開單量很小。

對于這類夫妻店經(jīng)銷商來說，他們所習慣的紙質開單電話溝通已經(jīng)足以滿足他們現(xiàn)在的業(yè)務，他們對業(yè)務數(shù)字化的述求很低，我們所提供的經(jīng)銷商 ERP 系統(tǒng)無論做的再好，夫妻店經(jīng)銷商也很難感受到系統(tǒng)帶來的價值提升。

而在中大型經(jīng)銷商那邊的評價一直還不錯，原因就是因為企業(yè)本身的體量、業(yè)務的確需要系統(tǒng)來管理，員工多、明確分工、庫存量大、部分售后由自身負責、商品種類多、開單量大，這一切決定了采用紙質單這種形式無法得到有效管理。而筆者負責的經(jīng)銷商ERP管理系統(tǒng)，幫助經(jīng)銷商對其采購、庫存、銷售這些基礎業(yè)務進行管理，并逐漸加深擴寬負責模塊，且越是大型經(jīng)銷商越是期待之后的模塊開發(fā)。

除此以上三點外，ERP 實施實際上非常需要企業(yè)高層的支持，甚至是需要對企業(yè)組織架構、企業(yè)生產關系進行相應的調整，才能夠保證 ERP 能夠實施成功的。

三、ERP實施路線

在筆者項目經(jīng)驗中，筆者意識到 ERP 實踐是不斷提升的過程，是配合著企業(yè)發(fā)展的工作，筆者總結筆者認為的 ERP 實踐發(fā)展路線特點如下：

• 先管理實體資源，然后管理過程，再管理能力（能力的管理需要先將能力抽象出來）
• 先支撐業(yè)務，再計劃業(yè)務，然后預測業(yè)務
• 先簡化業(yè)務再深入實現(xiàn)

以制造型企業(yè)為例，其 ERP 實施一般會從采購、倉庫、銷售、財務四個方向入手，然后主要增加生產管理、成本管理并以各種計劃來指導企業(yè)活動，之后主要增加車間、產能、質量等更加深入生產的業(yè)務……

當然由于不同企業(yè)的不同，其實現(xiàn)步驟、內容不盡相同，之后筆者也會將筆者自己的實踐整理出來，先寫到這里。

本文由 @遙遙愛嘮叨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉載。

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