任正非先生在華為一直強(qiáng)調(diào)：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。
事實上，不只是華為，任何一個公司都應(yīng)該把任正非先生的這句話記在心里，刻在墻上，并指導(dǎo)公司所有人的行為。只有服務(wù)好了客戶公司才能活下來，才能活得好。
那么如何服務(wù)好客戶呢？服務(wù)好客戶的唯一方式就是提供客戶需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。沒有第二條路可走。這里的產(chǎn)品指的是廣義的產(chǎn)品，服務(wù)指的是產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者客戶有什么疑問及時解決。
那么優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品從哪里來呢？需要公司研發(fā)出來。每一個公司都有自己的研發(fā)或設(shè)計部門或這樣職能，不只是華為、小米、萬科有研發(fā)部門，海底撈、蜜雪冰城、拼多多也有自己的研發(fā)部門，他們的職責(zé)就是不斷研發(fā)出好的產(chǎn)品，符合市場需求，符合客戶期望的產(chǎn)品。
那么如何研發(fā)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品呢？我們來看看華為是怎么做的。
上世紀(jì)90年代的時候，從貿(mào)易起家以后，任正非覺得光做代理總是容易被人卡脖子，于是決定將華為轉(zhuǎn)型做自主研發(fā)，從華中科技大學(xué)（那個時候叫華中工學(xué)院、華中理工大學(xué)）找到郭平、鄭寶用、李一男等人研發(fā)產(chǎn)品，那個時候的研發(fā)沒有成熟的體系和套路，都是靠一些英雄人物在實踐中摸索，也把產(chǎn)品成功做出來了，確保了華為在90年代的快速發(fā)展。
1997年任正非去美國考察以后，決定引入IBM的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系，把個人英雄主義的開發(fā)模式變成流程、模塊、系統(tǒng)，從此，華為的研發(fā)走上了快車道，各種產(chǎn)品新產(chǎn)品層出不窮，直到最近幾年，在西方國家的惡意打壓之下，華為仍然扛過來了，一個個軍團(tuán)開疆拓土，華為Mate60系列讓我們揚眉吐氣，其實這個背后的底層研發(fā)體系仍然是IPD。
華為在IBM的IPD體系上經(jīng)過二十多年的實踐和優(yōu)化，變成了具有華為特色的IPD體系，甚至從某些角度來說，華為這個學(xué)生已經(jīng)超過了老師IBM了。
華研薈今天介紹華為基于IPD的研發(fā)項目管理的六個實踐，幫助大家開拓思維。
華為研發(fā)項目管理的實踐1：將技術(shù)管理和項目管理分開
華為公司的研發(fā)項目管理，采取技術(shù)線和管理線分開的方法，在產(chǎn)品研發(fā)項目團(tuán)隊（PDT）中有兩個非常重要的角色，一個是項目經(jīng)理（LPDT，PDT經(jīng)理），另一個就是系統(tǒng)工程師（SE）。
在研發(fā)項目中，PDT經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個部門與角色的關(guān)系，類似于這個研發(fā)項目的首席執(zhí)行官（把這個產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)做一個創(chuàng)業(yè)公司來看待的話），要對結(jié)果負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。而SE更像是技術(shù)專家，主要是產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)劃、架構(gòu)和實現(xiàn)。
華為研發(fā)項目管理的實踐2：將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理
華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類。針對不同的項目有不同的考核要求，比如說預(yù)研類的項目不確定性大，所以對結(jié)果的考核權(quán)重小，而開發(fā)項目的結(jié)果可預(yù)知，所以進(jìn)度、質(zhì)量、財務(wù)類指標(biāo)是考核的重點。
同樣滴，不同類型研發(fā)項目對研發(fā)人員的要求也不同，對預(yù)研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”概念大部分是針對開發(fā)項目而言的，確保商業(yè)成功。
華為研發(fā)項目管理的實踐3：基于PDP流程進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)項目運作
華為引進(jìn)IBM的IPD流程后，其中的產(chǎn)品開發(fā)階段是PDP子流程，由PDT經(jīng)理來進(jìn)行整個流程的管理和把控。和華為原來的研發(fā)項目相比，IBM的PDP流程，概念和計劃階段比原來的流程周期長，特別重視概念階段對產(chǎn)品的定義，重視各領(lǐng)域策略的制定，重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂，重視各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫ǖ?，通過這種改變，整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。
華為研發(fā)項目管理的實踐4：對于產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理
“端到端（End to End，E2E）”這個術(shù)語在華為引入IBM的咨詢后隨處可見，所謂端到端就是要從市場和客戶（需求）端來，最終通過研發(fā)出合適的產(chǎn)品再交付給市場和客戶，滿足他們的需求。
如果只是坐在辦公室里，或者憑自己的想象來做產(chǎn)品，那就變成了閉門造車，是沒辦法開發(fā)出成功的產(chǎn)品的。有人說，喬布斯可以不用做市場調(diào)研，按自己的想法來做產(chǎn)品，做出來大家都很喜歡啊。沒錯，但是，記住，世界上只有一個喬布斯。大部分公司是沒有試錯的成本和機(jī)會的。
華為研發(fā)項目管理的實踐5：建立跨部門的矩陣式開發(fā)團(tuán)隊
在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調(diào)人。導(dǎo)致溝通效率低，部門墻嚴(yán)重，而且產(chǎn)品最終沒有人負(fù)責(zé)，往往出現(xiàn)“攬功諉過”的現(xiàn)象。
后來在IPD的運作中，成立PDT團(tuán)隊來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，通過矩陣形式，每個職能部門（功能部門，資源部門）派出核心代表參與到研發(fā)項目中，用DFX的方法開發(fā)產(chǎn)品，確保產(chǎn)品從規(guī)劃階段就是成功的。
在PDT團(tuán)隊中的矩陣管理模式下，PDT經(jīng)理主戰(zhàn)，職能經(jīng)理主建。PDT經(jīng)理對團(tuán)隊的核心代表有考核的權(quán)利，在考核周期，各PDT經(jīng)理將核心代表的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。
華為研發(fā)項目管理的實踐6：設(shè)立PQA角色，用過程規(guī)范保證結(jié)果確定
為保證項團(tuán)隊成員按照流程做事，華為在IBM顧問的指導(dǎo)下，引入了過程審計的概念。設(shè)立PQA的角色，履行過程審計的職責(zé)。
在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。
最終通過PQA確保PDP產(chǎn)品開發(fā)流程得到規(guī)范的執(zhí)行，從而保證結(jié)果的確定性。
IPD和PDT是很成熟的一套流程、體系或者叫方法論，許多公司也在學(xué)習(xí)華為本土化后的IPD實踐，更多內(nèi)容這里就不展開了，歡迎閱讀華研薈的其他文章，或者聯(lián)系我。
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