在企業(yè)進行科技創(chuàng)新的過程中，如果將科研戰(zhàn)略比作“總司令”，那么科研管理就是貫穿始終的“指揮官”。然而，其中存在的體制機制不活、思路不明確、成果轉(zhuǎn)化率低等問題導致科技創(chuàng)新難以高效推進。

隨著“十四五”發(fā)展階段提出更高要求，設(shè)計院必須以更大力度的科研管理創(chuàng)新推動企業(yè)科技水平再上新臺階。對此，天強TACTER基于300余家企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)和150余家企業(yè)咨詢案例展開研究分析，就現(xiàn)存問題對癥下藥，針對科研組織模式、科技成果轉(zhuǎn)化模式提出了優(yōu)化改進思路，同時提出了關(guān)于推行研發(fā)項目經(jīng)理制的思考。

創(chuàng)新——科研組織模式

作為一種多層次、多要素的復雜系統(tǒng)，科研組織模式在科技創(chuàng)新中起著非常重要的協(xié)調(diào)、組織作用。先進的科研組織模式，能夠有效整合和利用各種科研資源，激發(fā)科研主體的創(chuàng)新活力，提高科學技術(shù)研究的整體效益。近年行業(yè)內(nèi)體制改革、并購重組、經(jīng)營拓展等推動設(shè)計院之間的規(guī)模差異逐漸拉大，傳統(tǒng)部級院已形成較大規(guī)模，而多數(shù)民營設(shè)計院仍停留在中小型階段。因此，針對不同規(guī)模、不同架構(gòu)的企業(yè)，應當結(jié)合實際情況構(gòu)建相應的科研組織模式。

天強基于對300余家企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)和150余家企業(yè)咨詢案例的深入分析發(fā)現(xiàn)，“總部統(tǒng)籌、分級管理”是多數(shù)企業(yè)的首選組織模式，主要存在著五類比較具有代表性的管理模式：（1)弱研究、多點分散；（2)強研究、多點分散；（3)軸心協(xié)同、弱軸心；（4)軸心協(xié)同、強軸心；（5)單一中心。

模式1 弱研究、多點分散

該模式強調(diào)設(shè)計活動為主，科研活動為輔，注重二者的結(jié)合。

總院層面設(shè)立技術(shù)管理中心，只承擔技術(shù)研發(fā)管理，并負責制定科研管理制度、研發(fā)計劃、管理研發(fā)資金等統(tǒng)籌性工作。下設(shè)多個設(shè)計分院，推進設(shè)計活動與研發(fā)活動的同步進行。

設(shè)計人員兼職承擔科研項目，負責技術(shù)工藝的改良、項目經(jīng)驗總結(jié)、內(nèi)部知識遷移等應用型研發(fā)，同時需配合承擔將科研成果、集成技術(shù)等融入到工程項目中的作用，作為新產(chǎn)品生產(chǎn)的前置。實現(xiàn)“研究方向源于設(shè)計，研究成果反哺設(shè)計”的緊密結(jié)合，從而有效地進行科研與設(shè)計活動之間的協(xié)作，促進科技成果的轉(zhuǎn)化與應用。

模式2 強研究、多點分散

該模式強化科研的重要性，將科研工作分散至各細分單位同步開展。

總院級的技術(shù)管理中心只承擔技術(shù)研發(fā)管理職能，例如確定科研方向、制定科研計劃等。具體的技術(shù)研發(fā)活動交付給設(shè)計分院承擔，在分院層面組建專門的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)、配備專職研究人員，負責開展專項科研工作。

模式3 軸心協(xié)同、弱軸心

該模式在模式1的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，設(shè)置了獨立于設(shè)計分院的研究所，進一步強調(diào)科研的重要性。一部分技術(shù)研發(fā)活動由設(shè)計分院承擔（這與模式1類似）；另一部分則由獨立于設(shè)計分院的研究所承擔。

這類組織模式在企業(yè)中不乏應用的案例，例如某設(shè)計院根據(jù)科技創(chuàng)新需要，成立軌道交通智能設(shè)計及裝備工程技術(shù)研究中心、水下隧道技術(shù)國家地方聯(lián)合工程研究中心、綜合交通規(guī)劃研究中心等多個專項研究中心。某公路系設(shè)計院設(shè)立土木科技研究院（配置必要管理服務部門），對科技研發(fā)工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理與服務，實行資源共享。

模式4 軸心協(xié)同、強軸心

該模式強調(diào)以總院為科研軸心，分院起到協(xié)同配合作用。

總院級組建研究院，擔任研發(fā)創(chuàng)新“大腦”，專門從事技術(shù)研發(fā)，并承擔技術(shù)研發(fā)管理工作。各分院則定位為“肢體”，在研究院的統(tǒng)領(lǐng)下從執(zhí)行層面承擔與設(shè)計活動緊密結(jié)合的技術(shù)研發(fā)（這與模式3類似）。

模式5 單一中心

該模式的理念是“兩條腿走路”，設(shè)計與技術(shù)研發(fā)是兩條并行的推進主線，二者分工明確。

技術(shù)研發(fā)活動及其管理完全由研究院承擔，設(shè)計分院只承擔設(shè)計活動。研究院與設(shè)計分院在技術(shù)研發(fā)體系中是流程關(guān)系，不是層級關(guān)系。

需要說明的是，上述五類科研組織模式的技術(shù)研發(fā)體系特征在被運用于特定研究類型時，才會顯現(xiàn)所謂的優(yōu)勢與缺陷。各種組織模式均有其適應情況和局限性，是否與當前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展主要矛盾相適應是選擇組織模式的關(guān)鍵標準。

優(yōu)化——科研成果轉(zhuǎn)化“三步走”

作為科技創(chuàng)新落地見效的“最后一公里”，成果轉(zhuǎn)化是否順利很大程度上決定了科技創(chuàng)新的成敗。因此，加快推動科研成果向成熟的市場化產(chǎn)品轉(zhuǎn)化是企業(yè)科技創(chuàng)新的重要著力點。根據(jù)實際情況建立適合自己的科技成果轉(zhuǎn)化模式，對進一步提高科技成果轉(zhuǎn)化率、加快推動科技創(chuàng)新、推動科技成果服務經(jīng)濟發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。

第一步：樹立科研成果產(chǎn)業(yè)化的思想

由于企業(yè)市場范圍有限，市場競爭日益激烈，利潤難以支撐研發(fā)長期投入，因此，設(shè)計院的科技研發(fā)技術(shù)成果需加快向生產(chǎn)一線和市場轉(zhuǎn)化獲得經(jīng)濟效益和社會效益，從而為企業(yè)帶來利潤增長，為企業(yè)發(fā)展提供動能。

具體而言，需要樹立以市場需求為導向，以產(chǎn)業(yè)為目標的科研理念，實現(xiàn)科技創(chuàng)新源于需求，科研成果用于產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展反哺科研的良性循環(huán)。

第二步：結(jié)合企業(yè)自身特點，選擇合適的成果轉(zhuǎn)化模式

在經(jīng)營導向、任務導向的運作慣性之下，工程設(shè)計企業(yè)依舊以生產(chǎn)業(yè)務為重，對科研項目投入的資金較為有限。與此同時，設(shè)計企業(yè)科技創(chuàng)新的融合性、協(xié)同性特征明顯，需要跨領(lǐng)域技術(shù)進行集成。出于以上考慮，借助中介機構(gòu)孵化成果的間接方式通常并非大多數(shù)設(shè)計企業(yè)首選，他們往往傾向于通過設(shè)立內(nèi)部成果轉(zhuǎn)化實驗室、與高校及科研機構(gòu)開展合作或合同研究等直接方式推進科研成果轉(zhuǎn)化。

根據(jù)企業(yè)調(diào)研及咨詢案例數(shù)據(jù)，結(jié)合設(shè)計院以生產(chǎn)經(jīng)營為主的實際特點，按照轉(zhuǎn)化主體總結(jié)出三類創(chuàng)新方向：自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)化模式、產(chǎn)學研合作模式、企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟轉(zhuǎn)化模式。

第一類：自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)化模式

企業(yè)自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)化模式在于企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需求、市場需求、政策導向，依靠自身科技人才、技術(shù)、資金、管理在企業(yè)內(nèi)部進行成果轉(zhuǎn)化。

一方面，打造創(chuàng)新孵化中心平臺，加快推進新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品等創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，并盡快形成一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模；加強科技成果評價和激勵力度，同時借助市場化平臺，構(gòu)建科技成果轉(zhuǎn)化鏈條，多措并舉提高推廣能力和轉(zhuǎn)換速度。例如江蘇省某設(shè)計院設(shè)立了大師工作室、工程實驗室、博士后流動站和省級、國家級技術(shù)中心等，依托內(nèi)部平臺進行成果轉(zhuǎn)化。

另一方面，有條件的企業(yè)可以探索設(shè)立產(chǎn)業(yè)化孵化平臺公司，通過資本運作、產(chǎn)業(yè)鏈整合，推動項目的孵化和前期推廣，選擇市場主體，探索專利技術(shù)、專有技術(shù)投資入股，核心團隊骨干持股運作模式，推動科技創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

第二類 產(chǎn)學研合作模式

我國優(yōu)秀的智力資源多數(shù)集中在高校和科研院所，完備的研發(fā)體系、充足的研發(fā)人員儲備使之在科技創(chuàng)新體系中的角色尤為關(guān)鍵。作為人才密集型企業(yè)，設(shè)計院與高校之間人才往來較為頻繁，與科研院所也建立了較為密切的合作關(guān)系，因此，產(chǎn)學研協(xié)同所付出的資源成本較低，近年來成為備受設(shè)計院青睞的科研成果轉(zhuǎn)化模式。

通過推廣“企業(yè)出題，高校、科研院所解題，政府協(xié)助解題”的新型產(chǎn)學研深度融合模式，擴大有效研發(fā)投入，積蓄研發(fā)后勁。

一是加強校企合作。將高校的開發(fā)技術(shù)、高精尖人才的優(yōu)勢與企業(yè)的資金、市場優(yōu)勢進行充分結(jié)合，構(gòu)建具有研究、開發(fā)、生產(chǎn)的全方位雙向合作的模式。例如某上市設(shè)計院與清華大學、南京工業(yè)大學等高校簽訂校企合作協(xié)議，形成產(chǎn)學研協(xié)同開發(fā)機制；貴州省某設(shè)計院與貴州大學等高校達成戰(zhàn)略合作，借助外部的科研人才和研發(fā)條件，為企業(yè)科技創(chuàng)新提供輔助支撐。

二是加強與科研院所的合作，聯(lián)合研究開發(fā)科技創(chuàng)新項目，或通過與其合作申請國家項目等形式，有針對性地進行技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品與服務試點、設(shè)備工藝的試驗和改良，加強科技創(chuàng)新能力。

第三類 企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟轉(zhuǎn)化模式

這種模式是指兩個或兩個以上企業(yè)聯(lián)合致力于共同需要的技術(shù)進行合力科研攻關(guān)行為，推動多方企業(yè)共同科技成果轉(zhuǎn)化。具體而言有兩種方式：

一是采用許可使用、合作開發(fā)的方式，與外部企業(yè)合作進行科研成果轉(zhuǎn)化，利用自身科技研發(fā)優(yōu)勢與合作企業(yè)的市場優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)學研各方資源共享、優(yōu)勢互補，收取授權(quán)使用費或合作開發(fā)收益。

二是將科研成果作價，以投資入股的方式與外部企業(yè)或個人成立新的平臺，進行科研成果轉(zhuǎn)化工作，從經(jīng)營利潤中獲取與入股比例相對應的收益分紅。

需要說明的是，企業(yè)在進行轉(zhuǎn)化時，可以根據(jù)科技成果的實際情況，選擇單獨運用，或者結(jié)合使用。例如，具有完整的科技成果研發(fā)、轉(zhuǎn)化及產(chǎn)業(yè)化過程的企業(yè)，可以通過自我轉(zhuǎn)化，提高轉(zhuǎn)化效率，節(jié)約成本；而缺乏轉(zhuǎn)化能力和資金的企業(yè)，則可以通過合作開發(fā)，共同享受，轉(zhuǎn)化收益。

第三步：建立健全科技成果轉(zhuǎn)化輔助機制

無論企業(yè)最終采用哪種形式進行轉(zhuǎn)化，科研人員始終是最為重要的推動者，因此，企業(yè)在轉(zhuǎn)化中采用適配的激勵模式才是核心要點。

有效利用政策紅利，給科研人員最大化爭取回報機制。具體而言需要精準實施靶向激勵，優(yōu)化傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)，在底薪基礎(chǔ)上增設(shè)科研津貼、課題獎勵、科技成果獎勵等；有條件的企業(yè)還可以利用股權(quán)獎勵、股票期權(quán)、項目收益分紅、崗位分紅等方式，建立健全科技成果轉(zhuǎn)化的激勵分配機制，激發(fā)科研人員作為科技成果轉(zhuǎn)化的主體作用。

探索——嘗試應用“研發(fā)項目經(jīng)理制”

推行項目制研發(fā)，將設(shè)計院中常見的項目經(jīng)理制應用在科技創(chuàng)新上是工程設(shè)計企業(yè)提升科研效率的一個有效途徑。不管是集團研發(fā)中心承擔的共性技術(shù)研發(fā)項目，還是研發(fā)分中心承擔的特色技術(shù)研究，亦或者是生產(chǎn)項目團隊承擔的生產(chǎn)研發(fā)，全部采用項目制進行管理。

根據(jù)調(diào)研結(jié)果來看，提出引入“研發(fā)項目經(jīng)理制”的企業(yè)僅占6.7%，且尚處于構(gòu)想和初步試行階段。該制度要想運作起來，在不同階段應采取不同的推行思路，可以分為初期階段和中后期階段。

初期階段，秉持“誰有‘金剛鉆’，就讓誰攬‘瓷器活’”的理念，采用直選制、競聘制等方式從企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)秀人才作為研發(fā)項目經(jīng)理。充分為項目經(jīng)理“放權(quán)松綁”，賦予其統(tǒng)籌規(guī)劃、資源調(diào)配的權(quán)利。由研發(fā)項目經(jīng)理跨部門組建混合團隊，根據(jù)項目研究需求進行人才布局，集合研發(fā)規(guī)劃、開發(fā)到成果轉(zhuǎn)化全過程中相關(guān)的人員，集聚院內(nèi)創(chuàng)新資源，跨領(lǐng)域跨學科組建團隊，實行“項目制”管理，集中力量攻克難題。

中后期階段，適度擴大項目經(jīng)理選拔范圍，從設(shè)計院內(nèi)部向科研院所、合作機構(gòu)等外部范圍延展。通過聘請產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略顧問作為“伯樂”，從與企業(yè)有合作關(guān)系的外部范圍內(nèi)引薦“千里馬”擔任項目經(jīng)理，高效集聚一流領(lǐng)軍人才和原創(chuàng)性科研項目落地。通過不斷擴大合作范圍，研究院逐步建立起遍布全球的高端創(chuàng)新網(wǎng)，把科研觸角向科技前端延伸，培育一批關(guān)鍵核心技術(shù)，為所處地區(qū)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、科技創(chuàng)新提供充沛動能。

相比以課題組為單位的傳統(tǒng)科研組織模式，以研發(fā)項目經(jīng)理帶頭的“矩陣式”科研組織新模式圍繞某項具體研究任務，打破壁壘，成立跨部門、跨機構(gòu)的研究團隊，資源共享、優(yōu)勢互補、有效合作。這樣既保證了科技創(chuàng)新自由探索的需要，也實現(xiàn)了整體科研能力的提升。

案例：某設(shè)計院的項目經(jīng)理制應用實例

該設(shè)計院擁有較為成熟的研發(fā)項目經(jīng)理制體系。在落實項目經(jīng)理制時，運用工時管理貫穿科研項目，使得項目經(jīng)理能夠?qū)椖窟M行有效把控，提升科研項目效率。

項目經(jīng)理在科研項目立項階段通過產(chǎn)值核算進行工時預算管理；在項目組組建階段，通過工時進行科研人員招募，搭建項目團隊；在科研項目運作階段，利用工時管理進行項目進度監(jiān)督，并對項目成本進行有效控制；科研項目完成后，通過對工時及產(chǎn)出進行匯總，對各項目成員進行績效考核，并進行獎金激勵。

結(jié)語

科研管理是落實科研戰(zhàn)略、保障科研成效的重要一環(huán)，對于設(shè)計院而言，從創(chuàng)新科研組織模式、優(yōu)化科研成果轉(zhuǎn)化模式、初步嘗試研發(fā)項目經(jīng)理制三個方面入手，能夠提高科研管理效率，為科技創(chuàng)新注入新動能。