最近收到不少私信，問有沒有一些中小民營企業(yè)的項目案例，可否分享下。我想說我們做的就是民營企業(yè)。我們的客戶規(guī)模從1個億 – 10個億之間不等。每個企業(yè)的信息化進程也是各有差別。

我們普實軟件做服務模式的目的：就是與中小企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系。所以各個階段的信息化客戶我們都有 。

今天就來分享一個小型企業(yè)的最基本的實施上線階段的詳細情況。（真的是超詳細，超級多的干貨，不論你是甲方企業(yè)人員還是乙方實施員，這篇案例對你都有很大的用處）

汽車零部件行業(yè)解決方案請戳：

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企業(yè)簡介

江陰延利汽車飾件股份有限公司(簡稱“延利公司”)創(chuàng)建于一九九六年, 地處美麗的長江之濱——江陰市周莊鎮(zhèn)。經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，延利公司已經(jīng)形成汽車內(nèi)飾復合基材系列、汽車內(nèi)/外飾模壓系列產(chǎn)品 ，建立了江陰及北京兩個生產(chǎn)基地。延利公司麻纖維板系上汽通用、長安福特首家質(zhì)量認可供應商，系延鋒偉世通的重要戰(zhàn)略合作伙伴，麻纖維板為華晨寶馬、上汽大眾、上汽通用、長安福特、北京現(xiàn)代、廣汽集團、廣汽豐田、一汽豐田、廣汽菲克、東風英菲尼迪等主機廠廣泛使用。同時，我司在民用、家裝領(lǐng)域進一步拓展了麻纖維板的應用，我司在民用產(chǎn)品上為意大利TECHNOGYM，使用麻纖維板為基材壓制制作高檔健身器的護罩，在全球?qū)儆谑桌?，得到客戶的高度評價。我司在麻纖維板的基礎上，向植物纖維做全方位的研究，現(xiàn)正在開發(fā)符合汽車要求的PLA纖維、竹纖維等新材料。

延利公司秉承“集天下專家之智，創(chuàng)世界科技之新”的科學發(fā)展觀，在做精做專汽車內(nèi)飾產(chǎn)業(yè)的基礎上，逐步延伸到高鐵、家庭裝飾、家具等產(chǎn)業(yè)，為實現(xiàn)“成為天然纖維復合材料應用產(chǎn)品的領(lǐng)導者！”而不懈努力。

客戶

產(chǎn)品

汽車內(nèi)飾件、火車內(nèi)飾件、麻纖維包裝系列、塑料薄膜、塑料板、汽車零部件、PVC復合光亮飾條、天然棕麻纖維復合基材。

設備及現(xiàn)場

工藝

麻板工藝

內(nèi)飾、外飾工藝（略）

實施過程

實施環(huán)境

江陰延利推行普實ERP項目前，存在以下幾項難題：

1、原車間是承包制，基本無法干涉管理，材料無法得到合理統(tǒng)計分析，產(chǎn)成品制成率偏低；

2、原國內(nèi)知名品牌ERP軟件應用多年，達到購銷存應收應付成本總賬一體化，僅僅生產(chǎn)車間未上線，并且應收應付往來、現(xiàn)金銀行非常靈活；

3、物料清單Bom待完善；

4、橫向部門溝通欠缺，對于ERP的認識，停滯于服務財務做賬要求，做好本部門自己就行；

5、無專職項目經(jīng)理和ERP管理員，或者說有形式上任命，但更多的工作都是由普實方完成溝通、協(xié)調(diào)、組織、檢查、交付。

上線過程

江陰延利ERP項目實施原則總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進，自2018年7月9日起，運用普實快速實施法進行多次迭代分步實施。

共開展了3次大課培訓、4次部門培訓、3次協(xié)調(diào)會、6次月度總結(jié)會。江陰延利上下各部門，也按預定的實施方案，將ERP操作融入至日常工作中。

項目在執(zhí)行過程中，可以分為六個階段：調(diào)研、藍圖規(guī)劃、資料培訓、盤點上線、驗收及持續(xù)改進。

? 7/20，初次調(diào)研，普實團隊在張工帶領(lǐng)下，通過訪談的方式與江陰延利總經(jīng)理莊總和中高層溝通，了解ERP戰(zhàn)略計劃、重點改善問題、企業(yè)流程等。高層訪談結(jié)束，進入車間現(xiàn)場走訪環(huán)節(jié)，按照產(chǎn)品的工藝制造流向，從原材料-車間-成品的順序，對現(xiàn)場進行了實際的了解，并且收集了非常有參考價值的單據(jù)流資料。經(jīng)此，普實團隊對江陰延利具備一定認識，布置基礎資料作業(yè)與服務器及硬件改善計劃。本次調(diào)研結(jié)束，普實做了現(xiàn)場總結(jié)，制定了實施策略及初步實施計劃，并對項目提出了要求：老板必須作為項目組長，任命專職項目經(jīng)理，任命專職ERP管理員。

? 7/26，結(jié)合延利項目的環(huán)境，普實團隊任命管工為江陰延利乙方項目經(jīng)理(未參與初次調(diào)研)。在對第一次調(diào)研分析后，準備第二次深入調(diào)研，并且跟催了現(xiàn)場布置的作業(yè)，基礎資料和服務器及硬件等。在此期間發(fā)生件突發(fā)事件，銷售部門發(fā)起，總經(jīng)理牽頭關(guān)注，應主機廠客戶要求啟用條碼，延利生產(chǎn)的部分內(nèi)飾件需要設計、打印及粘貼條碼。問題棘手，在沒有接收到任何資料和服務器等硬件未到現(xiàn)場的情況下，耗時半天，由項目經(jīng)理牽頭安排組員，歷經(jīng)：需求細項確認，條碼格式，產(chǎn)品規(guī)范性整理提供，臨時服務器賬套搭建，二開配置，遠程培訓及現(xiàn)場調(diào)試，交付，雙方滿意。通過這件事，也為項目后續(xù)的推進埋下了信任的種子。

? 8/4，二次調(diào)研，普實團隊主動加班，周六開赴客戶現(xiàn)場。主要圍繞以下事項進行現(xiàn)場的溝通及確認：標準流程探討、崗位人員梳理、物料類型探討、編碼規(guī)則探討、Bom斷階探討、OA表單及審批流程探討、合同評審單、報價單、生產(chǎn)周計劃、車間流轉(zhuǎn)卡、車間計件工資。并且布置了更加明確的作業(yè)：基礎資料整理、業(yè)務伙伴整理、物料類型、物料清單Bom、服務器及硬件/網(wǎng)絡。項目推進組成立，組長：莊總，項目經(jīng)理：莊總，ERP管理員：卞晨紅，以及部門負責人和種子成員。

? 9/19，在此之前延利團隊去普實蘇州總部參加項目經(jīng)理PJM培訓，重要作業(yè)項，在蘇州專家和顧問的指導下，相比之前更加清晰。在1個月的有限時間內(nèi)，延利按照普實提供的模板完成了200個Bom，值得一提。普實二開人員在導入Bom的過程中，一次導入率非常高。印證延利和普實在重要基礎資料物料清單Bom上溝通高效，相互理解和明白要的是什么結(jié)果。至此，調(diào)研初步告一段落，服務器到位，基礎資料基本完善，準備進入大課培訓、部門及1對1培訓階段。

? 10/24至10/25，全面培訓開展，范圍基礎資料管理、制造數(shù)據(jù)管理、采購管理、銷售管理、倉庫管理、生產(chǎn)管理、批次管理、應收應付管理、現(xiàn)金銀行管理、總賬管理；培訓練兵，深度優(yōu)化流程，作為上線前的最后一次點檢，崗位定員，檢查硬件，驗證流程。試運行一個月，日常做好日檢查。

? 11/22至11/23，總結(jié)試運行得失，宣布12月起正式上線，動員會開啟，爭取獎懲。與延利明確一體化上線模式，即購銷存產(chǎn)資金成本總賬一體上線。期初盤點作業(yè)布置：采購期初、銷售期初、預收預付期初、應收應付期初、存貨期初、總賬期初等。現(xiàn)場對期初作業(yè)的做了充分輔導。

? 12/5至12/7，為確保上線并行得到滿意的結(jié)果，從幾大方面對上線數(shù)據(jù)提出了要求，并且要求具體責任人：庫存準確性檢查及負責人任命（新老系統(tǒng)核對庫存類單據(jù)明細業(yè)務保證一致）、應收應付發(fā)票及其他應收應付發(fā)票準確性檢查及負責人任命、生產(chǎn)訂單執(zhí)行合理性檢查及負責人任命、未清類訂單不執(zhí)行檢查和關(guān)閉操作及負責人任命、總賬余額準確性檢查及負責人任命、獎懲機制。再次明確12月上線的結(jié)果：

a.再次申明，我們的目標是12月完成正式上線，保證月末滾動數(shù)據(jù)真實有效，并且和老系統(tǒng)庫存類、資金類、分錄手工費等完全一致，最終只是簡單調(diào)整總賬分錄完成18年財務結(jié)賬，新財年19年1月1日正式上線直接使用。無需重新做期初，否則期初要重新做；

b.12月上線成功后，1月1日開始不再并行，停用老系統(tǒng)，完全啟用新系統(tǒng)。

? 12/21至12/22，上線保障支持，數(shù)據(jù)檢查，確保庫存并行一致性、發(fā)票及資金并行一致性、采購及銷售并行一致性、會計分錄并行一致性、工單并行合理性。現(xiàn)場公示一致性結(jié)果，給部門信心。并且再次明確12月上線的結(jié)果：

a.再次申明，我們的目標是12月完成正式上線，保證月末滾動數(shù)據(jù)真實有效，并且和老系統(tǒng)庫存類、資金類、分錄手工費等完全一致，最終只是簡單調(diào)整總賬分錄完成18年財務結(jié)賬，新財年19年1月1日正式上線直接使用。無需重新做期初，否則期初要重新做。

b.12月上線成功后，1月1日開始不再并行，停用老系統(tǒng)，完全啟用新系統(tǒng)。根據(jù)現(xiàn)場較好的情況，與高層溝通獎勵具體如何分配事宜。

? 12/26，江陰延利ERP陽光普照獎勵。

? 19/1/8至19/1/11，延利和普實共同驗證新老系統(tǒng)并行數(shù)據(jù)，經(jīng)過部門協(xié)作努力達到成果：12月期初一致，12月供應鏈、資金、應收應付、總賬明細一致、12月末存貨、暫估、在途一致。因老系統(tǒng)的成本核算模式非工單式，新系統(tǒng)12月按照成本核算的模式出具的成本肯定和老系統(tǒng)不一致，考慮18年度完整財務賬，直接以老系統(tǒng)為準進行微調(diào)。最終達到結(jié)果，19年年初各項期初新老系統(tǒng)完成一致。至此，按照延利和普實實施計劃，并行停止，老系統(tǒng)停用，普實AIO75系統(tǒng)在19年1月正式上線。

ERP為江陰延利搭建了一個及時、準確、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)平臺。在此平臺上，企業(yè)可以進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘與分析。

提升過程

? 8/15至9/30，ERP上線第一難題對現(xiàn)有的物料信息和物料清單Bom進行規(guī)劃性定義和整理編制，特別是物料清單Bom是從無到有的過程。原ERP未能推行生產(chǎn)，很大原因就是物料清單Bom未能在系統(tǒng)中落地。經(jīng)過多次溝通及培訓，由技術(shù)部徐總牽頭，夏工全力協(xié)助，帶領(lǐng)技術(shù)部團隊在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量的完成了200個麻板、內(nèi)飾、外飾產(chǎn)成品物料清單Bom，并且對所有物料信息的編碼規(guī)格和描述規(guī)范進行了重新梳理。在實際試運行的驗證中，修改率很低。

? 9/27至10/11，基于OA先行的指導思想，延利分析合同評審單非常有必要作為工作流內(nèi)置到ERP系統(tǒng)里面，貫穿延利整個部。將原線下的簽批，提升到線上的簽批。ERP系統(tǒng)按照部門需求內(nèi)置好電子化表單，銷售內(nèi)勤發(fā)起合同評審單的基本信息，技術(shù)評審技術(shù)及包裝要求，銷售評審價格和運輸能力，生產(chǎn)評審生產(chǎn)設備和交貨期，采購評審原材料和包裝物，質(zhì)量評審質(zhì)量要求和檢測能力，最終銷售主管終審。工作流的上線，宣示了崗位人員已經(jīng)具備了硬件和軟件的環(huán)境，并且對ERP有一定的認識和新的想法及需求。打破部門壁壘，促成橫向部門積極參與。

? 18/12/1至19/1/11，原品牌ERP資金往來非常靈活，簡述總結(jié)：

a.收款付款憑證不分預收預付，直接在收款單/付款單憑證上修改科目達到記賬目的；

b.存在無發(fā)票掛往來現(xiàn)象；

c.無核銷業(yè)務，通過選擇過渡科目在收款單/付款單中選擇2個往來達到核銷目的；

d.發(fā)票的結(jié)算和發(fā)票無關(guān)聯(lián)，即發(fā)票是發(fā)票，收付款是收付款，導致無法分析發(fā)票結(jié)算情況和更高級的賬齡分析；

e.承兌使用頻繁，存在拆分和掛往來現(xiàn)象。普實充分考慮企業(yè)的實際情況，對資金業(yè)務進行了重組，在保證企業(yè)日常能順利填制在新系統(tǒng)的情況下，加強了憑證關(guān)聯(lián)，強調(diào)業(yè)務邏輯。

? 19/1/1至19/1/31，生產(chǎn)是本次的重點，經(jīng)過12月的運行，在1月份多部門都更加認定工單執(zhí)行的重要性。尤其計劃和生產(chǎn)直接相關(guān)的2個部門尤為重視。自12月上線前，就一直在與普實團隊積極溝通?；陔p方溝通的結(jié)果，橫向串聯(lián)前道銷售、后道采購和倉庫等部門。計劃和生產(chǎn)也是普實ERP推行中，改觀最大的，嚴格按照工單執(zhí)行，就是對企業(yè)最負責任的交代。

實施成果

在整個ERP項目推進中，江陰延利并未投入太大的人力及物力。高層領(lǐng)導亦未牢費太大的精力即完成了ERP項目導入，完成江陰延利整個企業(yè)流程的再造。切實實現(xiàn)了快速、高效；

雙方建立良性循環(huán)信任

藏雍之：案例丨別讓“完美主義”毀了你的ERP項目3 贊同 · 5 評論文章

ERP項目的快速實施、上線、優(yōu)化，在此過程中充分說明了信任(信心)的重要性，實施顧問與客戶的信任關(guān)系就像幾個循環(huán)的同心圓，一直圍繞在信心的周圍。

良性循環(huán)：

1、可能由于前期的了解，或者經(jīng)驗豐富，對結(jié)果及流程相當有把握，認為理所當然，實施顧問十分自信；

2、實施顧問通過自己的自信源泉，或?qū)⑽磥斫Y(jié)果可視化、或果斷強勢的決策、或等等的表現(xiàn)，影響客戶，使其相信你，或者是相信他自己判斷，第一時間采納你的各項方案及建議，堅定不移的支持你；

3、雙方信任、雙方的自信、雙方的準備推動方案的啟動運行，即使運行期間遇到問題，企業(yè)決策依然會深信并堅定支持；

4、只有通過真正的運行磨合及整改，才會收獲結(jié)果；

5、有了成果，客戶看到了結(jié)果或者是部分結(jié)果，客戶就會認可實施顧問、認可實施方案、認可軟件；

6、有了客戶的認可，實施顧問自信會進一步加強，或者說斗志更足，進行下一步項目推動或優(yōu)化；

7、實施顧問在客戶認可的基礎上總結(jié)階段成果，制定或優(yōu)化方案，客戶信心亦會更加堅信選擇實施顧問的方案沒有錯；

………………….

周而復始，一個一個階段、一個一個難關(guān)就這么平平常常過去了，似乎沒有一點的起伏與波瀾壯闊。

惡性循環(huán)：

1、可能由于不了解或其他外部內(nèi)部因素，導致實施顧問信心不足，手腳施展不開，方案制定或表述亦比較保守，立場不夠堅定；

2、客戶決策是絕對精英，覺察到后就會心存顧忌；

3、導致方案執(zhí)行就會有意無意中在過程中敷衍了事；；

4、運行中的任何敷衍了事，肯定會照成部分流程，尤其是一些重要銜接點的亂子，此時亂子有可能會被無限放大；

5、膠著的混亂再配上不夠堅定的支持，結(jié)果肯定會照成項目的部分或全部停滯；

6、停滯的結(jié)果、混亂的局面、被懷疑的方案，會照成實施顧問自己都開始懷疑自己是不是真的錯了，真的不行；甚至會可能想更換方案；

7、面對此時的實施顧問及變更的方案，會讓客戶深信其當初疑慮是對，更加重今后的疑慮；

………………….

周而復始，一個一個階段、一個一個簡單的節(jié)點就這么刀山火海的夭折了，似乎沒有一絲的愜意與風平浪靜。

改進企業(yè)工作流

江陰延利總共投入新電腦12臺，給所有部門替換掉原陳舊電腦，新購服務器1臺，新購打印機1臺，新辦了電線專線寬帶，在這些硬件保障上，實時運行著合同評審單、采購訂單、暫收送檢單、收退貨數(shù)據(jù)、領(lǐng)料數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量數(shù)據(jù)、銷售訂單、發(fā)貨揀配單、銷售發(fā)退貨、采購應付發(fā)票、銷售應收發(fā)票、現(xiàn)金銀行資金業(yè)務、車間制造數(shù)據(jù)、總賬分錄等企業(yè)運營的一些必要數(shù)據(jù)。

部門員工按《ERP作業(yè)指導書》，已能夠熟練使用ERP進行日常賬務處理。導入ERP項目以后，操作人員只要做好日常的收發(fā)登記工作，其它的報表統(tǒng)計完全由系統(tǒng)來完成。大大提高了辦公效率。

ERP為生產(chǎn)追蹤建立了穩(wěn)定的賬務處理及追蹤平臺。按目前的配置（人力、硬件），即可完成數(shù)倍數(shù)據(jù)處理。同時，按ERP的操作，對操作人員的賬務處理要求較低，只要能操作電腦，即可。若存在人員流動、崗位的調(diào)動，新人上崗以前，按ERP作業(yè)指導書，進行必要的ERP操作學習，即可應付崗位的日常工作。

信息共享，為企業(yè)內(nèi)部節(jié)省了大量的人力資源。如，原來要查找某張工單所對應的材料，是否備齊，要打電話詢問，并花費若干的時間才能辦妥?，F(xiàn)在，生產(chǎn)管理員，只要點擊幾個按鈕，在一分鐘以內(nèi)即可OK。辦公人員的辦公目的性明確，循規(guī)蹈矩的辦公，減少了員工的疲勞。

建立并提升工單完工率

期初企業(yè)未有工單完工概念，即以籠統(tǒng)的產(chǎn)品入庫為流程終結(jié)，因此會經(jīng)常發(fā)生計劃認為生產(chǎn)指令已結(jié)束，車間仍在進行；車間實際生產(chǎn)已結(jié)束，計劃仍認為還在進行，必須要通過溝通或計劃協(xié)調(diào)會才可獲得雙方同步的機會，經(jīng)常還會因此弄得爭執(zhí)不清?，F(xiàn)在計劃統(tǒng)籌控制，完工工單及時做完工處理，保證計劃車間有序進行生產(chǎn)作業(yè)。

建立并合理工單領(lǐng)料率

期初企業(yè)未有工單領(lǐng)料的概念，車間打申請倉庫就發(fā)料，生產(chǎn)大于一切。隨著工單領(lǐng)料機制的推行，在主材發(fā)料的管理上，加強控制。起初車間和倉庫都不適應，甚至覺得繁瑣，現(xiàn)在倉庫和車間都覺得這樣模式非常好。車間不需要再算料，直接在系統(tǒng)中根據(jù)對應生產(chǎn)的產(chǎn)成品發(fā)起領(lǐng)料通知；倉庫也可以第一時間備料，如碰到相同材料，系統(tǒng)也提供匯總功能，支持倉庫發(fā)料。

麻板主要原材料進貨和結(jié)存趨勢下降

準確的倉庫數(shù)據(jù)可以支撐計劃、倉庫、采購對材料需求的控制。減少存貨呆滯，減少庫存占用的資金。

生產(chǎn)工單意識

生產(chǎn)的實施上線，是非常曲折的，甚至在上線后的某月，中高層與普實溝通是否要取消這種完全基于工單的領(lǐng)料入庫成本模式。車間反映，生產(chǎn)任務被細化，不利于他們實際的操作；倉庫反映，發(fā)料太頻繁，工作量加倍，有些輔料無法按照工單配料；財務反映工單的成本核算模式和原延利的標準產(chǎn)品分攤法出入太大，不利于他們對成本的調(diào)整和分析。局勢一度失控。普實項目組力排眾議，項目組長支持，堅持方案來源于信心，后續(xù)具體問題具體處理，一切在往良性循環(huán)方向發(fā)展。沒有讓惡性循環(huán)的結(jié)果發(fā)生。現(xiàn)在各部門都認為工單模式是非常適合企業(yè)管理的。

成本意識

目前，成本管控時時存在，且步步深化收緊中，貫穿于整改流程、階段、月末中；

1、流程中采用了限額領(lǐng)料，操作人員對材料使用非常注意，并對產(chǎn)生的付品亦做了嚴格限制。

2、階段中計劃員對每張工單跟蹤及完工分析，也做得相當好。將一些繁雜的事務，劃整為零的進行。分析結(jié)果，在每張工單完工后，立刻得到，并及時反饋至車間管理上。

3、月末后財務將實際成本完成后，會將異常及波動數(shù)據(jù)反饋與計劃員，計劃員針對相應的工單進行專門分析解決。

重點流程及數(shù)據(jù)采集

客戶條形碼管理

按照客戶要求，定制二開產(chǎn)品條碼設計和流程。

物料清單Bom定額分析

根據(jù)當期產(chǎn)品產(chǎn)能，載入物料清單標準數(shù)據(jù)，得到理論領(lǐng)料數(shù)據(jù)，再與當期實際工單發(fā)生的領(lǐng)料數(shù)據(jù)做比對。檢查工單執(zhí)行情況，反查Bom準確率。

材料需求匯總

根據(jù)生產(chǎn)計劃自動運算得到材料需求計劃，作為采購下達采購訂單的依據(jù)。

批次收發(fā)存(批次管理)

供應商來貨創(chuàng)建暫收送檢單，生產(chǎn)批次號，實際倉庫辦理入庫以此批次為準。材料出庫基于先進先出原則。車間辦理入庫前制作報檢單，生成批次號，實際倉庫入庫以此批次為準。

質(zhì)量判定和缺陷登記圍繞工單開展實施

生產(chǎn)目前執(zhí)行的流程：計劃-工單-缺陷登記-產(chǎn)品送檢-質(zhì)量確認-產(chǎn)品入庫。車間在系統(tǒng)中報檢，質(zhì)量判定制作質(zhì)量確認單。車間根據(jù)當日的缺陷情況，將記錄真實錄入系統(tǒng)曲線登記。

銷售在途分析

分析在某個賬期范圍內(nèi)，當時的銷售發(fā)貨未開票情況。報表按照客戶、產(chǎn)品匯總，清晰展示在這個期間范圍內(nèi)期初、發(fā)生、余額情況。

采購暫估分析

分析在某個賬期范圍內(nèi)，當時的采購收貨未開票情況。清晰展示在這個期間范圍內(nèi)期初、發(fā)生、調(diào)整補差、余額情況。

應付款余額分析

應收應付系統(tǒng)的余額表，數(shù)據(jù)結(jié)果和財務總賬應付賬款-往來一致。因為是應收應付模塊的報表，可以直接打開每筆金額的明細具體是由哪些業(yè)務組成的，這樣也可以直接打開具體業(yè)務憑證。

固定資產(chǎn)余額表

工單成本分析

工單成本組成料工費實際發(fā)生及在制余額情況。

提高改善

? 條碼管理：實現(xiàn)原材料上架下架，產(chǎn)成品掃碼入庫出庫。

? OA協(xié)同辦公，使用電腦、手機等智能終端，線上線下協(xié)同作業(yè)，讓業(yè)務流程更加通暢。

? 使用智能看板:流動顯示公司公告、《客戶訂單追蹤》、《在制工單概覽》、《一次合格率》、《工時利用率》、《計劃達成率》、《設備維修保養(yǎng)計劃》、《批次庫位看板》等數(shù)據(jù)信息，更好的傳遞公司信息，增加數(shù)據(jù)透明度。

? 平臺一體化集成，數(shù)據(jù)深層次分析需加強

目前，我們僅將ERP當成了一個自動辦公及高級的賬務處理工具，未能將數(shù)據(jù)進行更高層次的分析，變?yōu)橐环N知識管理模式。要進行更高層次的分析，要求各級管理者，要提高管理水平，接受管理知識的教育。管理層，也可制定相應的“數(shù)據(jù)指標”，從“客戶滿意度”“成本、費用”“供應商配合度”“部門間滿意度”“產(chǎn)品銷售趨勢”“呆滯物料的減少”等各個方面出發(fā)，要求各級職能部門，達到“計劃設定”。通過分析數(shù)據(jù)間的聯(lián)系，將分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為正確的行動。努力做到，向ERP要數(shù)據(jù)。通過PDCA的循環(huán)，達到管理水平的提高。最終實現(xiàn)制造型企業(yè)的典范。