2022年，隨著國(guó)家大基建和5G工程的大規(guī)模開展，以EPC總承包模式管理的大型建設(shè)項(xiàng)目逐步增多，EPC工程總承包模式對(duì)發(fā)揮工程總承包方工程建設(shè)專業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)、節(jié)約業(yè)主管理資源、有效實(shí)施集約化管理、合理控制工程造價(jià)起到了積極作用。

但在實(shí)踐工程中也出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如：決算超出投資概算、總承包單位在實(shí)施過(guò)程中成本失控虧損、無(wú)法按照合同約定交付出現(xiàn)違約事項(xiàng)等等。筆者對(duì)EPC總承包模式下，工程造價(jià)和結(jié)算的難點(diǎn)、重點(diǎn)及方法進(jìn)行探討并給出解決方法和建議，幫助總承包商縮短項(xiàng)目工期，降低成本。

EPC 工程總承包結(jié)算

超投標(biāo)報(bào)價(jià)或超出合同價(jià)

EPC工程總承包招標(biāo)，在需求統(tǒng)一明確的前提下，由投標(biāo)人根據(jù)給定的概念方案(或設(shè)計(jì)方案)、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，自行編制估算工程量清單并報(bào)價(jià)。目前較多采用總價(jià)包干的計(jì)價(jià)模式和固定單價(jià)計(jì)價(jià)模式。但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度不夠，現(xiàn)場(chǎng)情況復(fù)雜，甲方或投資方隨干隨變，總包方缺乏成本管理意識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)等問(wèn)題，最終造成結(jié)算額超合同價(jià)。

在眾多項(xiàng)目結(jié)算中，存在上述情況的不在少數(shù)，工程造價(jià)管理和結(jié)算中的難點(diǎn)很多，EPC工程總承包及各分包單位工程管理需系統(tǒng)化、統(tǒng)一化，形成自下而上管理模式。

總承包管理應(yīng)從公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)情況、財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品維度等多指標(biāo)，要求投拓、營(yíng)銷、項(xiàng)目、工程設(shè)計(jì)、成本、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)部門統(tǒng)一思想，以成本管理為出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)度、質(zhì)量和合約。在投標(biāo)前期對(duì)規(guī)劃指標(biāo)、要做的產(chǎn)品、工程節(jié)點(diǎn)、利潤(rùn)水平等有基本正確的判斷。

首先設(shè)計(jì)階段工作：EPC 工程規(guī)模較大，進(jìn)度緊迫，設(shè)計(jì)人員任務(wù)重跟不上開工要求，出現(xiàn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不準(zhǔn)確、各專業(yè)沖突、設(shè)計(jì)資料不完整，設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量普遍下降，增大了成本控制的難度。

各個(gè)分包招標(biāo)階段：低價(jià)中標(biāo)的風(fēng)氣一直揮之不去，招采部門只以招到低價(jià)的供應(yīng)商和分包單位為目標(biāo)，最低價(jià)中標(biāo)選擇中標(biāo)單位，而不考慮履約能力、施工經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)素質(zhì)和配合度等多方面因素。供應(yīng)商數(shù)量最集中的是施工階段，牽涉的單位多事項(xiàng)細(xì)，最容易出現(xiàn)管理失控致使在后期合作中跟不上總承包進(jìn)度，成本管理不到位，最后影響總承包進(jìn)度和成本管理。

各個(gè)分包單位市場(chǎng)準(zhǔn)入及市場(chǎng)行為規(guī)范不健全。沒有明確的各個(gè)分包單位市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，缺乏具體的規(guī)范指導(dǎo)，造成各個(gè)分包單位水平參差不齊，市場(chǎng)混亂。

影響總承包單位管理EPC總承包項(xiàng)目的總承包人對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”整個(gè)過(guò)程負(fù)總責(zé)、對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。

EPC項(xiàng)目管理缺乏大成本思維，沒有把項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)水平提升放在第一位。各個(gè)部門各掃門前雪，只負(fù)責(zé)本部門職責(zé)以內(nèi)工作，缺乏統(tǒng)一的成本造價(jià)管理和協(xié)調(diào)，以至于在結(jié)算環(huán)節(jié)出現(xiàn)變更簽證無(wú)人知曉而遺漏等事件。

解決方法和建議如下：

1、設(shè)計(jì)管理工作前置在招投標(biāo)初期開始，并加強(qiáng)與投拓、成本、工程、銷售、運(yùn)營(yíng)等聯(lián)動(dòng)。筆者單位要求投拓部門同時(shí)開始設(shè)計(jì)工作，招標(biāo)前提供地勘資料。

2、設(shè)計(jì)人員提前了解清楚可研要求、當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)規(guī)范，特別是對(duì)地勘、容積率、日照、建筑指標(biāo)等掌握到位。

3、建立設(shè)計(jì)文件標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫(kù)，提高設(shè)計(jì)圖紙完成效率。

4、設(shè)計(jì)會(huì)同營(yíng)銷部門、成本部門、設(shè)計(jì)、工程管理等部門成立研發(fā)機(jī)構(gòu)，針對(duì)EPC總承包項(xiàng)目開展產(chǎn)品研究。當(dāng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后，設(shè)計(jì)部門很快在數(shù)據(jù)庫(kù)中找到相應(yīng)數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，加快出圖效率，減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤發(fā)生。

5、多圖合一，減少工程實(shí)施階段的變更。

6、施工階段多個(gè)分包單位多個(gè)供應(yīng)商交叉作業(yè)，前一道工序與后一道工序、各專業(yè)之間無(wú)法銜接，就會(huì)造成返工，需要重現(xiàn)設(shè)計(jì)和變更設(shè)計(jì)，這樣既耽誤時(shí)間又增加成本。比如某項(xiàng)目，機(jī)電安裝橋架高度3,6米，與通風(fēng)管道無(wú)法錯(cuò)開施工，現(xiàn)場(chǎng)采用BIM施工圖和各個(gè)專業(yè)圖紙模擬排線保證符合規(guī)范又節(jié)約成本，在實(shí)際施工過(guò)程中，不變更和少變更等于提效降本。施工圖下發(fā)前必須組織多圖多專業(yè)圖會(huì)審，以此規(guī)避不必要的變更。

7、建立一套科學(xué)有效的供應(yīng)商遴選、履約評(píng)估體系，建立合作單位數(shù)據(jù)庫(kù)，第一時(shí)間篩選合格合作商為了保證進(jìn)度甚至在付款上面能夠最大程度的配合。

8、制定標(biāo)準(zhǔn)精準(zhǔn)招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、合同商談簽訂的流程體系，保證最快最適宜的方式確定合作單位并完成合同簽訂及時(shí)進(jìn)場(chǎng)開工。

9、建立材料標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，規(guī)劃方案基本確定時(shí)，即可展開材料選型和定價(jià)?？s短了招標(biāo)的周期，材料質(zhì)量和供貨周期均得到保證。

10、避免設(shè)計(jì)后發(fā)布招標(biāo)文件出現(xiàn)的招標(biāo)界限不明，清單不完善缺漏項(xiàng)嚴(yán)重。地下工程不納入總價(jià)包干范圍，而是采用模擬工程量的單價(jià)合同，按實(shí)計(jì)量。如果需約定材料、人工費(fèi)用的調(diào)整, 則建議招標(biāo)時(shí)先固定調(diào)差材料、人工在工程總價(jià)中的占比，結(jié)算時(shí)以中標(biāo)價(jià)中的工程建安費(fèi)用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。

在EPC總承包模式下

分包單位和供應(yīng)商管理

在EPC總承包模式下，總承包商對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進(jìn)行。總承包商往往會(huì)將設(shè)備采購(gòu)(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。

一般采取兩種方式：即過(guò)程控制模式和事后監(jiān)督模式。

1、過(guò)程控制模式：總承包商監(jiān)督管理各個(gè)分包施工各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)分部分項(xiàng)工程、隱蔽工程、調(diào)試實(shí)驗(yàn)檢查驗(yàn)收合格并簽發(fā)支付證書。FIDIC合同中《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

2、事后監(jiān)督模式：總承包商不介入對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的管理，但在竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過(guò)嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收對(duì)項(xiàng)目實(shí)施總過(guò)程進(jìn)行事后監(jiān)督。FIDIC合同中《設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

建議總承包商采用過(guò)程控制模式，在中間系統(tǒng)中全部采用此模式，加強(qiáng)工程管理，避免事后出現(xiàn)問(wèn)題整改，耽誤工程增加成本。

EPC 工程招標(biāo)投標(biāo)方式應(yīng)根據(jù)具體情況靈活應(yīng)用目前總包招標(biāo)模式：其一為設(shè)計(jì)完成前整體一攬子招標(biāo)；其二為初步設(shè)計(jì)完成后招標(biāo)。在前期準(zhǔn)備不足工期時(shí)間緊迫情況下，多數(shù)采用第一種模式，但是許多項(xiàng)目規(guī)模大項(xiàng)目復(fù)雜，有設(shè)備包含在招標(biāo)范圍內(nèi)，主要設(shè)備造價(jià)占比40-50%，采用單一的招標(biāo)方式滿足不了要求。

EPC 工程竣工結(jié)算

計(jì)價(jià)模式缺乏規(guī)范管理

EPC 工程竣工結(jié)算是項(xiàng)目后期重要階段，現(xiàn)實(shí)中許多項(xiàng)目存在結(jié)算拖延時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的現(xiàn)象，主要原因是過(guò)程管理失控，結(jié)算核查出現(xiàn)虧損，完成項(xiàng)目無(wú)法全部結(jié)算。EPC工程總承包招標(biāo)時(shí)，不確定建設(shè)規(guī)模與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)不采用總價(jià)包干合同，而是采用下浮率報(bào)價(jià)與最終批復(fù)概算作為上限價(jià)的合同價(jià)款和結(jié)算方式。

解決方法和建議如下：

風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在合同文件中明確各自責(zé)任，以下責(zé)任由招標(biāo)人承擔(dān)：

1、國(guó)家法律、法規(guī)、規(guī)章和政策發(fā)生變化；

2、省級(jí)或行業(yè)建設(shè)主管部門發(fā)布的人工費(fèi)調(diào)整但承包人對(duì)人工費(fèi)或人工單價(jià)的報(bào)價(jià)高于發(fā)布的除外；

3、由政府定價(jià)或政府指導(dǎo)價(jià)管理的原材料等價(jià)格進(jìn)行了調(diào)整的。

特別是投標(biāo)報(bào)價(jià)中，技術(shù)方案不同措施費(fèi)用相差較大，主要項(xiàng)目難以定價(jià), 在合同執(zhí)行過(guò)程中，招標(biāo)方往往將措施費(fèi)包死不予調(diào)整，總承包單位承擔(dān)極大風(fēng)險(xiǎn)。

建議采用模擬工程量的單價(jià)合同，按實(shí)計(jì)量。如果需約定材料、人工費(fèi)用的調(diào)整, 則建議招標(biāo)時(shí)先固定調(diào)差材料、人工在工程總價(jià)中的占比，結(jié)算時(shí)以中標(biāo)價(jià)中的工程建安費(fèi)用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。

總結(jié)在前期投標(biāo)及規(guī)劃階段，要認(rèn)真熟悉招標(biāo)文件和風(fēng)險(xiǎn)分析，投標(biāo)采用單價(jià)（或調(diào)整總價(jià)合同），采用模擬工程量的單價(jià)合同，按實(shí)計(jì)量。如果需約定材料、人工費(fèi)用的調(diào)整，則建議招標(biāo)時(shí)先固定調(diào)差材料、人工在工程總價(jià)中的占比，結(jié)算時(shí)以中標(biāo)價(jià)中的工程建安費(fèi)用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。做到報(bào)價(jià)準(zhǔn)確不漏項(xiàng)不缺項(xiàng)，全部覆蓋招標(biāo)范圍和風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)管理工作前置在招投標(biāo)初期開始，并加強(qiáng)與投拓、成本、工程、銷售、運(yùn)營(yíng)、等聯(lián)動(dòng)，投拓部門開始同時(shí)開始設(shè)計(jì)工作，招標(biāo)前提供地勘資料。各個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)前置在投標(biāo)之前，實(shí)行多圖聯(lián)動(dòng)審核會(huì)審各專業(yè)統(tǒng)一。減少過(guò)程中變更和拆改事項(xiàng)發(fā)生。施工過(guò)程中聯(lián)動(dòng)自檢機(jī)制，交叉作業(yè)各個(gè)分包商相互檢查，成本動(dòng)態(tài)管控嚴(yán)格執(zhí)行分包合同管理，一旦發(fā)生延誤進(jìn)度和成本超支，及時(shí)調(diào)整整改，如果嚴(yán)重違約及時(shí)解除合同。結(jié)算管理實(shí)施自投拓、設(shè)計(jì)、工程、成本、各個(gè)分包單位、合作單位、銷售全員參與，避免出現(xiàn)在管理過(guò)程中遺漏事項(xiàng)，將盈利指標(biāo)放在首位。