圈子作為項目經(jīng)理，領導經(jīng)常性叮囑“一定要尊重客戶，盡量滿足客戶需求”，一開始項目比較順利，也按照原計劃軌道正常進行，客戶相當滿意，但到了后期，客戶開始了頻繁的需求變更，給項目團隊增加了不少額外工作。
甚至最后直接跳過圈子找到團隊其他成員下達需求，導致信息不對稱，引起很多問題產(chǎn)生，最后項目成敗。
領導不滿意，認為圈子不堅守自己的原則，項目失敗了圈子有80%的責任。
項目組成員不滿意，覺得圈子沒有做好項目管理，導致客戶頻繁下達需求，大家都不清楚項目目標到底是什么了。
客戶也不滿意，雖然下了需求，但是客戶不承認都是自己下達的，認為需求對接時和圈子溝通過，這也是圈子的問題。
最后，鍋——身為項目經(jīng)理的圈子背了，但不僅項目失敗，更失去了領導及項目成員信任，所以圈子到底該怎么做呢？
01
項目應該以需求為核心嗎？
一個項目是否能夠成功，對需求的準確把握在成功因素中要占上60%的比例。如果需求出現(xiàn)偏差很容易導致項目失敗，項目開發(fā)過程中能夠與客戶建立有效快速的溝通，是項目成功的關鍵，所以我們要對客戶的感知做乘法。
在項目中，我們通常會發(fā)現(xiàn)，及時確定了節(jié)點交付，確定了溝通時間，客戶還是會和我們提出他的“想法”，所以我們要明確來分辨什么是“想法”以及什么是“需求”。
提出想法的客戶，對整個項目的進度是比較在意的，他們愿意參加到這個項目跟進中，那作為項目經(jīng)理就需要多提高這類客戶的參與度，增加與客戶的“互動環(huán)節(jié)”。
比如積極的和客戶交流、互動，讓他們明顯感知你所帶領的團隊是在努力的完成任務，并能在關鍵時刻給予充分的支持，在這個過程中判斷如果是客戶的“想法”居多，則穩(wěn)定住客戶，通過專業(yè)性和充分溝通來維持原有項目計劃不變。
如果是明確“需求”，那么則需要做到以下幾項：
01
首先需求必須獲得客戶的確認，通過需求調(diào)研與分析后獲得的用戶需求說明書，以及項目中的需求變更都必須得到客戶的簽字確認。確認的內(nèi)容包括項目的目標、范圍以及項目需求功能點。
02
注意維護需求調(diào)研記錄以及需求跟蹤表。由于需求調(diào)研人不夠專業(yè)，而項目經(jīng)理以及需求分析負責人對這一過程還欠缺足夠的重視，同時沒有好的工具或流程來監(jiān)控這一過程，使得需求調(diào)研記錄沒有發(fā)揮更大的作用。
03
需求跟蹤也非常重要，畢竟，任何項目的需求都不是固定不變的，需求隨時會發(fā)生變更。
02
如何有效的處理需求變更問題？
1、合同約束。
需求變更給項目帶來的影響有目共睹，在與客戶簽訂合同時，可以增加一些相關條款，如：限定客戶提出需求變更的時間，規(guī)定何種情況的變更可以接受、拒絕或部分接受，還可以規(guī)定發(fā)生需求變更時必須執(zhí)行變更管理流程。不能忽視合同的約束力。
2、建立變更審批流程。
項目中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認為降低效率，浪費時間。正是這種觀念才使需求變更變得不可控，最終導致項目的失敗。因此，小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多，積重難返。
明確需求變更審批環(huán)節(jié)、審批人員、審批事項、審批流程。凡未履行審批程序的變更，一律是無效變更不予受理。
3、分級管理變更。
項目中“客戶永遠是對的”和“客戶是上帝”并不完全正確，因為客戶所要求的可能并不能實現(xiàn)，而且任何新需求的變更和增加除了影響項目的正常進行以外，還影響到客戶的成本投入收益。
當客戶堅持變更新需求時，可以建議客戶將新需求按重要和緊迫程度劃分檔次，作為需求變更評估的一項依據(jù)。向客戶正式提交一份需求變更計劃，注明變更引起的時間、成本、工期代價和增加工作量等。
4、安排專職人員負責變更管理。
如果沒有專職人員，項目中其他人員可能因為工作原因不能隨時與客戶溝通。因此，需要安排一名專職的需求變更人員，負責與客戶及時交流，跟蹤和匯報需求變更完成進度和情況。
同時，可以成立項目變更控制小組，負責裁定接受哪些變更，小組由項目所涉及的多方人員共同組成，應該包括客戶方和開發(fā)方的決策人員在內(nèi)。
5、告訴客戶變更的代價。
要讓客戶認識到變更都是有代價的，例如：進度延遲、費用增加、效率下降等問題，也可以從項目現(xiàn)階段的情況出發(fā)，和客戶分析新增需求帶來的影響，比如：
1) 本次的交付時間節(jié)點非常緊張‘
2) 之前需求已經(jīng)確認，整體的框架搭建完成，如果需求變更意味著要重新走一遍。
3) 需求反復將無法保證項目的時間，同事效率下降很明顯。
4) 目前這個項目版本可以滿足使用和約定的亮點體現(xiàn)，如果追求xx更多，無法交付的風險成本提高，萬一真的發(fā)生對我們雙方都不利。
在需求管理中，盡可能的判斷客戶的需求是否合理，如果不合理盡可能去通過溝通的方式給客戶需求去做一些減法，而想要做好減法，首先做好的就是根本原因分析，掌握客戶新增需求的真實目的，然后識別項目風險，研究對策，對癥下藥。
03
面對需求產(chǎn)生的問題，團隊信任很重要
因為需求遇到問題是不可避免的，這些問題不僅來自于外部，也可以來自于內(nèi)部。比如案例中項目經(jīng)理圈子的團隊，會發(fā)生客戶直接找團隊其他項目成員溝通的問題，這樣不僅是信息不對稱的問題，更多是“團隊信任和協(xié)作”問題沒有培養(yǎng)好。
團隊組建簡單，團隊建設難。團隊的建設不是靠簡單激勵就能完成的，需要項目經(jīng)理了解團隊所長，規(guī)避團隊所短，要對項目成員“全員摸底”，了解清楚每個成員目前在項目中存在的優(yōu)勢和問題，同時也需要做到自我反思，可以讓團隊來指正自身不足，比如匿名問卷調(diào)查（一般可以向公司HR申請協(xié)助完成），當然這個前提是真正的匿名。
而當發(fā)現(xiàn)團隊存在問題時，有成員形成木桶短板時，項目經(jīng)理有義務去協(xié)調(diào)資源幫助其成長，這樣也會讓團隊更加有凝聚力。
在整個項目中，信任是第一位，當把信任的基石打好了，就算項目遇到需求問題，項目成員也會知道項目經(jīng)理帶領他們完成，而不會變成一盤散沙。
04
說在最后
在實際工作中，不同公司、不同項目、都會有不同版本的需求管理流程，項目經(jīng)理因地制宜適時而變，在既定的環(huán)境下制定符合自己項目的需求變更流程，靈活運用，才能更好的管理需求，更好的實現(xiàn)項目目標。
-THE END-
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