制度、流程的使用
很多人都知道在企業(yè)的管理中——“制度管人、流程管事”。但在很多企業(yè)的發(fā)展過程中，往往將大部分精力放在了“制度”上，小部分精力放在“流程上”，從而形成了“制度精細(xì)，流程隨性”狀態(tài)。具體來說，在“管人”方面，哪些能做，哪些不能做，違規(guī)了怎么處罰，制度制定的可以說是“盡善盡美”。而在“管事”方面，即告訴員工如何去做，怎么去做不會(huì)出錯(cuò)的方面，可以說是“惜字如金”。新進(jìn)入公司的員工依照制度進(jìn)行工作的時(shí)候就會(huì)非常茫然，他會(huì)發(fā)現(xiàn)——“我好像怎么做都不太對(duì)，但具體該怎么做不知道，只知道不要做哪些”。
這種情況，在一些家族企業(yè)、中小企業(yè)尤為明顯。企業(yè)在快速發(fā)展過程中，為了應(yīng)對(duì)各種體系的認(rèn)證、資質(zhì)的審查，匆忙制定了相應(yīng)的制度、流程以滿足需要。但內(nèi)容流于形式，沒有貼合業(yè)務(wù)操作、發(fā)展的需要。
制度、流程的定義
那么，到底什么是制度、流程呢？
制度，按照一般定義即公司為規(guī)范各項(xiàng)管理工作的范圍、職責(zé)、權(quán)限、工作程序和獎(jiǎng)懲而制定的規(guī)范性文件。
流程，按照ISO9000中定義，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)，簡(jiǎn)言之，流程就是一組活動(dòng)，流程是動(dòng)作按照一定順序、程序被組織起來的組合。
從制度和流程的定義中可以看出，流程可以看作是公司制度的其中一部分，而且是關(guān)鍵部分。（可以通俗理解為：制度包含流程）
但往往企業(yè)在管理中忽略流程的支撐作用，僅僅依靠制度進(jìn)行管理。又或者通過各類管理體系（如ISO9000、14000等）建立起了流程，但與業(yè)務(wù)實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，形成了“兩張皮”的情況。
綜上所述，在很多企業(yè)的管理過程中，關(guān)于制度和流程都會(huì)出現(xiàn)以下兩種情況：第一種，以各類體系建設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，以應(yīng)對(duì)相關(guān)要求審查為目的，未從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，而制定相關(guān)制度和流程；第二種，重制度輕流程，制定的制度沒有業(yè)務(wù)流程作為支撐，導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行和制度要求不符。
如何發(fā)揮流程的作用
成熟的制度流程體系一定是以流程作為支撐，以制度作為補(bǔ)充和輔助手段。將制度進(jìn)行流程化管理，可以有效的提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)讓日常事務(wù)規(guī)范化、系統(tǒng)化，減少部門間或員工間的推諉扯皮現(xiàn)象。用前麥當(dāng)勞經(jīng)理人、管理培訓(xùn)專家章義伍的話說：“企業(yè)做大做強(qiáng)靠的是流程，而不是制度，流程做得好，制度可以消失?！?/span>
中國(guó)的企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)總是期望在每項(xiàng)業(yè)務(wù)中都能尋找到力挽狂瀾、個(gè)人能力超強(qiáng)的英雄式人物（即所謂的“能人”）,一旦所謂的能人離開了企業(yè)，往往會(huì)給工作帶來嚴(yán)重影響。因?yàn)樗麤]有將“個(gè)人的優(yōu)秀”轉(zhuǎn)換為“大家的優(yōu)秀”，即沒有將個(gè)人的能力向組織能力轉(zhuǎn)變。優(yōu)秀的企業(yè)一定是靠流程、執(zhí)行體系來做事，只要流程、執(zhí)行體系在，核心競(jìng)爭(zhēng)力就不會(huì)消失。
企業(yè)的管理基本上會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：人治、法治、心治。
人治，就是企業(yè)在起步階段，靠幾個(gè)能人管理。
法治，就是靠流程管理，企業(yè)通過流程的復(fù)制進(jìn)行擴(kuò)張。
心治，就是企業(yè)文化管理。
企業(yè)文化是打造一個(gè)氛圍、傳統(tǒng)，使大家思想意識(shí)上認(rèn)可，主觀愿意去做；流程則是保證大家做事時(shí)知道如何去做，都會(huì)做；制度則是讓人必須去做（做不好還會(huì)罰你）。
前面也提到，流程可以看作是做一項(xiàng)工作的順序或程序的組合，制度就可以說是當(dāng)你偏離流程時(shí)的獎(jiǎng)懲。當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有工作流程時(shí)候，員工就會(huì)不斷的犯錯(cuò)誤或不斷引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件，這種錯(cuò)誤或風(fēng)險(xiǎn)越多，企業(yè)的管理制度就會(huì)越多，制度規(guī)定越多，各種意料之外的錯(cuò)誤或風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越多，從而形成一種惡性循環(huán)。（因?yàn)槟銦o法預(yù)知各類錯(cuò)誤、風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，也就無法在制度中完全涵蓋）
愛德華茲·戴明曾說過：“不能滿足客戶要求的原因中有85%與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)，而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個(gè)別人做得更好?！?/span>
所以企業(yè)在發(fā)展初期，70%要靠能人開疆拓土，30%靠的是制度管理。而成熟的企業(yè)，一定是70%靠流程管理，30%靠能人帶領(lǐng)。流程在企業(yè)的發(fā)展過程中要逐步“增肥”，制度要“減肥”。
章義伍曾對(duì)麥當(dāng)勞的流程管理做了如下總結(jié)：“一流的流程，二流的管理層，三流的員工，等于超一流的價(jià)值?！丙湲?dāng)勞其實(shí)是在用一流的流程武裝三流的員工。
那么，怎么才能將流程做好，發(fā)揮流程的作用呢？流程開發(fā)有三個(gè)黃金法則：
1.簡(jiǎn)單化——將流程傻瓜化，傻瓜化的流程，人人都會(huì)做。
2.專業(yè)化——細(xì)節(jié)要完善，關(guān)鍵細(xì)節(jié)要全面。
3.標(biāo)準(zhǔn)化——減少文字，少用形容詞，盡量用數(shù)字明確。
這里我舉一個(gè)例子，在某大宗交易平臺(tái)任職時(shí)，交易數(shù)據(jù)量巨大，每天的交易數(shù)據(jù)條數(shù)在20萬條，員工每天都要做交易數(shù)據(jù)報(bào)表，開始每個(gè)人用的方式都不同，有用函數(shù)的，有用VB語言的等等，也就造就了完成時(shí)間、完成效果都不同，而且在數(shù)據(jù)校對(duì)時(shí)，經(jīng)常發(fā)生數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，導(dǎo)致工作效率極低。部門間數(shù)據(jù)交互也因?yàn)楣ぷ餍实牡拖?，無法保證。在相關(guān)制度中也僅僅是“盡快”、“馬上”來規(guī)定交互時(shí)間點(diǎn)。后來，經(jīng)過研究，將數(shù)據(jù)表單固化，操作方式、計(jì)算方式統(tǒng)一，員工只需將數(shù)據(jù)按照流程處理（兩步完成），最后將數(shù)據(jù)復(fù)制到表格中，便能生成最終數(shù)據(jù)。工作時(shí)間從原來需要1-2個(gè)小時(shí)完成，縮減到20-30分鐘即可完成。對(duì)于員工來說，工作變得非常簡(jiǎn)單，流程步驟清晰明了，這種工作方式，后來我們叫做“傻子填表”。由于工作效率的提高，且工作時(shí)間的可控，進(jìn)而將工作交互在制度和流程中也做了明確規(guī)定，如“在收盤后1小時(shí)內(nèi)完成數(shù)據(jù)處理”，“5點(diǎn)30分前提交數(shù)據(jù)”等。
關(guān)于“重流程，輕制度”的優(yōu)勢(shì)可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：
- 工作逐步細(xì)分，明確職責(zé)（權(quán)責(zé)）。
- 將常規(guī)的、重復(fù)的、固定的職能固化，解放管理者。
- 提高工作效率，消除推諉扯皮現(xiàn)象。
- 為員工的工作指明方向、方法。
- 員工個(gè)人可以在流程中增值。
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