（本文由上海復(fù)斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。）
某石化工程公司（化名，以下稱H工程公司），是一家集設(shè)計(jì)、施工、采購、制造于一體的全功能型工程公司，提供工程咨詢、可行性研究、環(huán)境影響評(píng)價(jià)、工程設(shè)計(jì)、采購、施工管理、特種及一般施工作業(yè)、開車服務(wù)等單項(xiàng)服務(wù)、全過程的工程總承包服務(wù)和項(xiàng)目管理服務(wù)。涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括石油煉制、石化加工、化學(xué)工業(yè)、能源工業(yè)和其它加工業(yè)、基礎(chǔ)工程、市政工程、建筑工程和環(huán)境工程。近幾年，年均完成產(chǎn)值50多億，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入30億，利潤1.3億。
現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位和組織管理模式
H工程公司現(xiàn)有部門、業(yè)務(wù)單位及其組織方式，如下圖。對(duì)EPC管理中心和設(shè)計(jì)中心采取事業(yè)部制管理模式，對(duì)施工業(yè)務(wù)和制造業(yè)務(wù)采取母子公司的組織模式，主要包括三個(gè)專業(yè)型的建設(shè)子公司和一個(gè)制造子公司。
當(dāng)前項(xiàng)目組織和管理問題
對(duì)于一個(gè)具體的EPC項(xiàng)目，是由EPC管理中心組織成立總承包項(xiàng)目部，設(shè)計(jì)和采購業(yè)務(wù)由總承包項(xiàng)目部直接操作，施工建設(shè)業(yè)務(wù)則采取內(nèi)部分包方式，分包給三個(gè)建設(shè)公司（或其中一家），由各建設(shè)公司單獨(dú)組建施工項(xiàng)目部完成相應(yīng)的分包業(yè)務(wù)。
實(shí)際運(yùn)行中，項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)四大板塊間合作差，接口關(guān)系很難處理；同時(shí)，四大板塊也不愿配合項(xiàng)目部工作，造成項(xiàng)目部在業(yè)務(wù)生產(chǎn)中的主導(dǎo)作用發(fā)揮不出來。具體看，導(dǎo)致EPC項(xiàng)目出現(xiàn)五方面生產(chǎn)問題：
①項(xiàng)目責(zé)任主體缺位。項(xiàng)目部中的各級(jí)責(zé)任主體幾乎都是缺位的，項(xiàng)目部中沒有人對(duì)或能對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)；
②例外管理頻繁。專業(yè)職能控制功能很弱，問題累積起來后只能靠高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施例外管理；
③內(nèi)部生產(chǎn)更加不均衡。例外管理在進(jìn)度上的反應(yīng)，就是內(nèi)部生產(chǎn)的不均衡。相比流程式業(yè)務(wù)，項(xiàng)目生產(chǎn)本身就有不均衡特點(diǎn)，對(duì)進(jìn)度的例外管理更加劇了這種不均衡；
④運(yùn)行效率低下，項(xiàng)目進(jìn)度拖延嚴(yán)重，項(xiàng)目成本費(fèi)用受控不佳。進(jìn)度問題，在H公司上下都有認(rèn)識(shí)，并成為近年來項(xiàng)目管理的中心工作，甚至“滿足于項(xiàng)目的生產(chǎn)完成”成為當(dāng)前階段項(xiàng)目管理的全部。為此費(fèi)用受控不佳問題，公司一直都未及充分回應(yīng)——只是隨著所屬集團(tuán)下派任務(wù)的減少和市場競爭主體的增加，這個(gè)問題日漸緊迫；
⑤設(shè)計(jì)優(yōu)化和接口管理問題難以解決。
采取的管理舉措及其效果
為解決上述問題，H工程公司在項(xiàng)目管理制度的建設(shè)上投入了很大精力，先后制定和修改了一系列相關(guān)文件。如《項(xiàng)目預(yù)算管理辦法》、《資金管理辦法》、《內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易管理辦法》、《合同管理辦法》、《設(shè)計(jì)系統(tǒng)項(xiàng)目部經(jīng)營責(zé)任管理辦法》和《專業(yè)子公司經(jīng)營責(zé)任管理辦法》六個(gè)主要文件和相關(guān)制度，欲規(guī)范各主體的業(yè)務(wù)行為和利益關(guān)系，促進(jìn)各主體圍繞EPC業(yè)務(wù)規(guī)范開展生產(chǎn)活動(dòng)；并先后兩次對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，還重新修訂了《安全考核獎(jiǎng)懲規(guī)定》和《質(zhì)量管理手冊(cè)》，全新制定了一套《EPC項(xiàng)目管理手冊(cè)》。這些舉措雖對(duì)完善項(xiàng)目管理起到一定積極作用，但在問題解決上并沒取得明顯效果。
如何完善項(xiàng)目管理、提高項(xiàng)目管理實(shí)施水平？經(jīng)診斷，復(fù)斯專家發(fā)現(xiàn)：H公司項(xiàng)目管理制度的文本建設(shè)很完善，但受制于組織管理環(huán)境的制約，能夠有效運(yùn)行的成分很少。雖然H公司對(duì)組織管理環(huán)境中的一些因素也進(jìn)行過改革，如變革了組織結(jié)構(gòu)、出臺(tái)了針對(duì)部門和業(yè)務(wù)單位的新管理制度，但變革的系統(tǒng)性、根本性和指向性都不夠，因此，在本質(zhì)上并未將傳統(tǒng)的組織管理模式改造成基于項(xiàng)目管理的組織管理模式（相關(guān)研究詳見《某工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究Ⅲ：傳統(tǒng)分配環(huán)境阻礙項(xiàng)目部規(guī)范分配體系運(yùn)行》一文）。
****【上海復(fù)斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****
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