項目管理是組織的一項重要活動，而且得到了組織很高的重視和投入，每個科技組織都會有項目管理的相關(guān)措施和方法，很多組織引進了項目管理系統(tǒng)軟件，建立了標準的項目管理體系。專門的項目管理機構(gòu)PMO也越來越受到大家的重視，不少企業(yè)都建立了自己的PMO組織對組織的項目管理進行專門的指導(dǎo)和管理。
項目管理組織和人員
組織的項目管理可以分成三大部分的主要工作，一部分是多項目管理工作；一部分是單項目管理工作；第三部分是項目輔助和支持工作。
多個項目管理工作主要是項目組合，項目集合的管理。其中項目組合管理主要以組合的角度關(guān)注關(guān)注項目的成本、進度和資源調(diào)度，保證資源的工作飽和度。一般這部分工作的負責(zé)人是項目總監(jiān)或者是一個部門的負責(zé)人。項目集合是一系列相互關(guān)聯(lián)的項目，一般項目集合的負責(zé)人會指定一個項目經(jīng)理來擔任，其他項目經(jīng)理在這個項目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)下進行工作。
單項目管理工作主要是項目的階段和里程碑管理，根據(jù)項目的不同階段和里程碑交付不同的項目產(chǎn)品。單項目管理主要由項目經(jīng)理來負責(zé)，包括項目在五大過程組，十個管理領(lǐng)域的具體管理工作。
項目輔助和支持工作在組織的項目管理工作中也是非常重要的，需要建立專門的組織或指定專門的人員進行管理。其中包括項目信息管理的PMO組織，關(guān)注組織管理成熟度提升的EPG組織（可以是虛擬），關(guān)注項目過程質(zhì)量項目質(zhì)量管理組織，關(guān)注項目人力資源的外包管理組織，通過這些組織的協(xié)助管理組織的項目管理工作才會實現(xiàn)高效和可持續(xù)發(fā)展。
項目的全生命周期管理
項目的全生命周期包括準備、啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾六個階段，按照PMP理論是不存在項目的啟動階段的，但是結(jié)合同樣先進的PRINCE2理論和項目管理實踐。項目準備階段是一個必不可少的環(huán)節(jié)，所以在總結(jié)項目生命周期的時候加入了項目的準備階段成為了六個階段。
項目準備階段
項目準備階段需要完成的主要工作包括兩個部分：第一部分是對需求方案的進一步梳理和確認，定好系統(tǒng)的架構(gòu)和主要功能。形成相對完善的方案可以在項目啟動會上進行匯報和為規(guī)劃階段的需求收集提供依據(jù)和支撐。第二部分是為項目組織人員進入項目進行充分的準備工作，包括辦公用品場地和相關(guān)的賬號等。
項目啟動階段
項目啟動階段階段的主要工作是制定項目章程和召開啟動會議，項目正式開始相關(guān)的工作。項目啟動會議對于整個項目來說是非常重要的，因為項目的重要干系人都要參加這個會議。項目經(jīng)理要抓住這個機會向相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)闡述項目的目標和收益，項目的主要工作等，得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。
項目規(guī)劃階段
項目經(jīng)過啟動階段以后，項目成員會陸續(xù)進場。要進行項目的規(guī)劃工作首先需要對項目的需求進行收集，根據(jù)收集的需求進行設(shè)計，最后根據(jù)設(shè)計的結(jié)果進行項目實施計劃，包括投入多少資源和需要多少時間等。
在業(yè)界關(guān)于項目管理有多種管理模式，但是最重要的兩種管理模式是瀑布式的項目管理和敏捷式的項目管理。在規(guī)劃階段為了能夠充分地利用資源加快項目進度，建議可以采用敏捷迭代式的需求收益工作，可以將項目的需求收集和設(shè)計分成幾個迭代來進行，當?shù)谝粋€迭代的需求收集完成以后設(shè)計人員進行設(shè)計，開發(fā)人員可以根據(jù)設(shè)計進行開發(fā)。在開發(fā)人員進行開發(fā)的同時又可以進行下一個迭代的需求收集和設(shè)計工作了。
項目執(zhí)行階段
項目的執(zhí)行階段按照項目計劃進行項目工作的具體執(zhí)行，項目經(jīng)理在項目的執(zhí)行階段要充分地發(fā)揮自己的管理職能，定期組織項目周會編寫項目周報。保證項目能夠按照計劃的進度有序進行。
項目在執(zhí)行的過程中很有可能會遇到各種突發(fā)情況和需求的變更，項目經(jīng)理要遵守項目變更管理法則，對項目變更進行合理的評估和控制。
項目監(jiān)控階段
項目的監(jiān)控階段和項目的執(zhí)行階段是一個平行關(guān)系，在項目執(zhí)行的同時進行項目的監(jiān)控工作。項目監(jiān)控可以通過兩種方式來進行，一種方式是推得方式進行項目經(jīng)理起到主要作用及時的對交付功能進行評審和內(nèi)部測試。另一種是拉的方式項目成員在遇到問題或完成交付的時候應(yīng)主動與項目經(jīng)理進行相關(guān)的溝通工作，兩種方式相互結(jié)合缺一不可。
項目收尾階段
項目收尾階段主要包括資源的釋放和項目收尾的交付兩項主要工作，其中資源的釋放工作項目經(jīng)理應(yīng)該提前進行準備，不然一旦項目到了收尾階段，而一些項目成員卻沒有工作造成資源的空轉(zhuǎn)和浪費。項目的交付工作主要是指在項目的收尾階段項目經(jīng)理應(yīng)該整理項目的相關(guān)文檔等進行交付存檔。
項目管理與工程管理的關(guān)系
在很多的時候組織會將項目管理與工程管理混為一談，在很多的項組織項目管理是按照需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、上線的生命周期來進行管理的。其實工程管理過程和項目管理過程還是有區(qū)別的，這一點在CMMI中分析的很透徹。
項目管理過程的項目準備和項目啟動一般不包含的工程管理過程之中，從項目的規(guī)劃開始漸漸實現(xiàn)了與工程管理過程的重合，例如需求收集就屬于需求管理階段的工作。一般項目管理主要的負責(zé)人是項目經(jīng)理，而工程管理一般主要的負責(zé)人是技術(shù)負責(zé)人員或每個階段的負責(zé)人，例如需求階段的負責(zé)任是需求分析師，開發(fā)階段是開發(fā)負責(zé)任等。
之所以會在實際的項目管理過程中常常會出現(xiàn)項目經(jīng)理管理工程管理的現(xiàn)象主要是因為項目經(jīng)理自身可能是相關(guān)的技術(shù)人員，能夠進行工程管理。還有一種情況是一個項目如果配一名專職的項目經(jīng)理進行管理工作量會不飽和這時候一般組織采取的對策是一個項目經(jīng)理管理多個項目或者是項目經(jīng)理還在項目中擔任其他職務(wù)，例如需求分析師等。
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