項目經(jīng)理大多為專業(yè)技術人員出身，埋頭拉車的多，抬頭看路的少；強于技術，弱于管理。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一方面是因為長期的工作習慣使然，另一方面是因為項目經(jīng)理背負著項目交付的現(xiàn)實壓力，面對眾多的問題與挑戰(zhàn)，經(jīng)常處于“救火”狀態(tài)，導致一種惡性循環(huán)，越“救火”越忙， 越忙越需要“救火”，項目內(nèi)卷現(xiàn)象嚴重。
對于項目經(jīng)理而言，要想擺脫上述困境，從優(yōu)秀走向卓越，就需要提升如下四種能力。
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系統(tǒng)管理能力
從大的方面看，項目只是項目集的一部分，而項目集事實上又是項目組合的一部分。項目經(jīng)理如果看不到項目之外的天空，格局很容易變小。從小的方面看，項目的進度、成本、范圍、質量等因素是一個相互影響的系統(tǒng)，也是一個復雜的因果關系鏈條。如何處理好它們之間的動態(tài)變化關系，考驗著項目經(jīng)理的系統(tǒng)管理能力。
比如，進度可以與成本互換，通過增加成本， 項目可以加快進度；通過推遲進度，項目也可能減少成本。再如，項目延遲就可能需要趕工而加班加點，但加班加點過多可能導致項目團隊成員滿意度下降，進而出現(xiàn)質量問題。項目出現(xiàn)質量問題，又會帶來更多進度延誤。可見，項目經(jīng)理如果沒有系統(tǒng)管理能力，項目推進就會非常不順。
為切實提升系統(tǒng)管理能力，項目經(jīng)理需要把握項目各個階段的本質要求。
（1）在項目啟動階段，項目經(jīng)理要解決師出有名和名正言順的問題。很多項目經(jīng)理不太重視項目啟動，以致為后續(xù)項目工作埋下隱患。
（2）在項目規(guī)劃階段，項目經(jīng)理要明確項目的范圍、目標，以及執(zhí)行的路徑與方法。多算多勝， 少算少勝，不算不勝，這是項目規(guī)劃的意義。
（3）在項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理要確保項目按計劃分工和授權，按流程行事，按規(guī)范執(zhí)行，讓項目進退有序。
（4）在項目監(jiān)控階段，項目經(jīng)理要及時跟蹤項目的進展，檢查是否有偏差，用機制和流程做好偏差的測量與控制，確保項目目標的實現(xiàn)。
（5）在項目收尾階段，項目經(jīng)理要慎始慎終， 把項目當作團隊學習的一個過程，有意識地積累組織過程資產(chǎn)。
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優(yōu)先級管理能力
經(jīng)驗老道的項目經(jīng)理都清楚地知道一個事實， 即項目要在多重約束條件下求得一個最優(yōu)解。項目的約束條件除了進度、成本、質量、技術參數(shù)指標、資源，還有眾多間接約束條件，包括相關方滿意度、法律法規(guī)、企業(yè)體制等。很顯然，項目經(jīng)理的優(yōu)先級管理能力至關重要。
在項目管理過程中，優(yōu)先級管理能力主要體現(xiàn)在三個方面。
一是資源使用的優(yōu)先級排序。資源不足是常態(tài)， 項目經(jīng)理要把稀缺的資源用在刀刃上，確保關鍵路徑上的關鍵活動不出問題。為此，項目經(jīng)理需要制訂恰當?shù)捻椖坑媱潱龊酶鞣N項目活動的資源使用優(yōu)先級排序。
二是項目多個目標的優(yōu)先級排序。期待所有的項目目標都同時實現(xiàn)是不現(xiàn)實的。當進度、成本、質量等目標發(fā)生沖突的時候，項目經(jīng)理需要對它們做好優(yōu)先級排序。
三是相關方滿意的優(yōu)先級排序。當項目眾多相關方的訴求發(fā)生沖突的時候，項目經(jīng)理不得不權衡利弊，優(yōu)先滿足某個相關方的訴求，以讓其滿意。
此時的優(yōu)先級該如何排序呢？項目經(jīng)理可以參考三個原則：①看誰的訴求更有利于項目目標的實現(xiàn)；②看誰的訴求更有利于客戶價值的實現(xiàn)；③看誰的訴求更有利于企業(yè)利益的最大化。當然，在極端情況下，這三個原則也有優(yōu)先級排序的問題，至于哪個原則放在第一位，這要取決于企業(yè)的價值觀。
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領導力
項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨的問題之一是缺乏權力。應該看到，項目經(jīng)理的正式權力永遠都是不夠的。當今時代，環(huán)境變化越來越快，客戶變得越來越挑剔，“90后”“00后”團隊成員越來越難管，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。
對于項目經(jīng)理來說，做好項目團隊管理和其他相關方管理，不僅需要用好正式權力，還要學會靈活運用領導力。這是項目經(jīng)理職業(yè)生涯實現(xiàn)飛躍的關鍵一環(huán)，值得認真揣摩。
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風險管理能力
項目中的風險無處不在。項目管理一項很重要的工作就是讓項目風險可控，而可控的背后是體系保障和流程規(guī)范。但現(xiàn)實中，項目經(jīng)理總是苦于“救火”，累于趕工，忙于突擊，煩于變更。項目經(jīng)理只有積極樹立風險管理意識，構建風險管理體系，嚴格執(zhí)行風險管理流程，才能確保項目順利推進。
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結語
世界在變，項目經(jīng)理也必須要變；項目經(jīng)理變了，項目也會發(fā)生改變！未來已來，項目經(jīng)理從現(xiàn)在開始就要積極行動起來，著力提升系統(tǒng)管理能力、優(yōu)先級管理能力、領導力和風險管理能力，這樣才能從優(yōu)秀走向卓越，不斷推動項目成功。
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