所謂工程項目風險就是指從立項、分析到實施的全過程都存在不能預(yù)先確定的內(nèi)部和外部的各種干擾因素。實踐證明，工程項目風險往往會造成工程項目失敗。因此，在現(xiàn)代工程項目管理中，風險的控制與防范已成為重要的研究課題。
　　一、工程施工項目主要風險分析
　　1、工程施工項目立項階段存在的合同風險
　 　當前建筑市場存在的許多問題，如工程質(zhì)量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關(guān)系。許多業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程 任務(wù)的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業(yè)在承接工程初期時就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。因此，可以說合同是施工項目管理一切風險的源頭，如果合同"先天不足"，勢必會造成以后工程項目實施中的被動。
　　2、項目實施工過程中存在的風險
　?。?）質(zhì)量與安全風險
　　質(zhì)量與安全是施工企業(yè)永恒的生命線，也是工程項目重要的管理內(nèi)容，一旦發(fā)生質(zhì)量與安全事故，不僅給傷者本人及家庭造成巨大的痛苦，同時也將給企業(yè)帶來相應(yīng)的經(jīng)濟損失。輕則罰款、通報批評，重則停止市場活動，降級甚至吊銷執(zhí)照，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。
　　（2）項目施工管理風險

總包項目施工過程中有時由于工程本身規(guī)模較大，技術(shù)難度及要求高，管理上難免顧此失彼而造成風險。
　　（3）項目經(jīng)理任用風險
　　項目經(jīng)理作為對施工項目全面負責人，其素質(zhì)、能力往往是項目目標實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。如果項目經(jīng)理的管理與指揮組織能力不足或缺乏職業(yè)道德，那么項目的順利實施及贏利就可能會大打折扣，從而給項目管理帶來風險。
　　（4）材料價格風險
　　一般來說，建設(shè)工程項目成本的60％–70％以上都是材料成本，任何一種主要材料的大幅波動都會給項目帶來巨大的影響。如2003年，鋼材價格大幅度上漲，由年初的每噸2000元左右一路上漲到每噸3400–3500多元，一些對材料采取"閉口"報價并中標的工程項目簡直就遭遇了滅頂之災(zāi)。
　　3、項目竣工階段存在的風險
　　 施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工決算，即可能造成項目財務(wù)結(jié)算滯后，不能及時收回工程結(jié)算尾款，增加項目的資金負擔。同時又延長了工程保修時間，增加工程保修費用，從而使項目成本增大，也會帶來相應(yīng)的風險。 為此，我們有必要對工程施工項目風險的防范策略進行探討。
　　二、工程施工項目風險的防范策略
　　對承包商而言，項目管理的好壞關(guān)系到自身的生死存亡，不善于控制項目風險，必然導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失。實踐證明，如果善于處理施工管理中出現(xiàn)的各種干擾因素，并適時采取相應(yīng)的措施，如進行施工索賠，其索賠金額往往大于投標報價中的利潤部分。因此，工程施工項目風險防范的前提是樹立合同意識、風險意識和索賠意識。在具體的防范控制中有幾個重點策略：

　1、風險回避策略
　　為預(yù)防項目立項階段所面臨的業(yè)主風險，在投標報價前，承包商應(yīng)認真分析業(yè)主經(jīng)濟狀況，業(yè)主的工程款落實情況和支付信譽；在編標報價階段，要熟悉招標文件，做好現(xiàn)場勘查，在單價和總價中考慮風險因素；如果發(fā)現(xiàn)項目所面臨的風險超出自己所能承受的限度，應(yīng)及時終止項目以規(guī)避風險。

2、風險降低（減少）策略
　　要有效降低（減少）風險，我認為要著重把握好兩大環(huán)節(jié)：
　　（1）、項目施工過程中這一環(huán)節(jié)。

A、把握這一環(huán)節(jié)首先要制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。

施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低成本的 主要途徑之一，制定施工方案要以合同工期為依據(jù)，結(jié)合施工項目規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、施工現(xiàn)場條件等因素綜合考慮。可同時制定幾個施工方案，相互比較，從 中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個。同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。

B、其次，在項目實施過程中，要實行全面成本控制，按照所選定的施工方案，嚴格按照成本計劃實施和控制。對構(gòu)成生產(chǎn)資料費用的材料、人工、機械施工現(xiàn)場管理費用分別不同情況，采取不同措施加以控制。一是降低材料成本。由于材料成本占整個工程成本的60%-70%，是降低工程成本的 關(guān)鍵。因此，必須對主要材料實行限額領(lǐng)用，根據(jù)施工預(yù)算嚴格控制，按理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結(jié)算，節(jié)約給予獎勵，促使施工班組合理使用材料， 避免損失浪費。

C、另外必須健全收料制度，實行三級收料。材料進場，先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字；然后由材料保管員清點數(shù)量，驗收登記；最后由施工人員清點 并確認。發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。這樣可以有效避免收發(fā)料中的數(shù)量短缺和徇私舞弊等行為的發(fā)生。

D、合理組織安排材料的進出場。根據(jù)定額與施工 進度編制材料計劃，確定合理的材料進出場時間，避免材料的毀損以及增加材料的二次搬運費用。

E、降低人工及機械費用。改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合 理的獎勵制度；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)性用工與輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例。正確選配和合理利用機械設(shè)備，盡量減少施工中所消耗的機械臺班量， 通過全面施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，并避免造成機械 設(shè)備的閑置。加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械使用費用。

F、降低施工管理費用。施工管理費中開支較大的是管理人員 工資、差旅費與業(yè)務(wù)招待費。項目開始實施時，應(yīng)根據(jù)施工預(yù)算及工期要求，制訂出費用開支計劃，對每一個費用項目逐一核定指標，并嚴格按照計劃執(zhí)行。要精簡 管理人員，嚴格出差審批手續(xù)。嚴格控制業(yè)務(wù)招待費用的支出，實行事前報告和事后審批制度，以達到降低管理費用開支的目的。
　 　（2）、項目施工完成后這一環(huán)節(jié)。把握這一環(huán)節(jié)首先，要及時辦理竣工驗收，編制工程竣工決算，按照施工合同規(guī)定的時間辦理決算送審。對于設(shè)計變更部分或 因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、場地狹窄而發(fā)生的材料倒運費等費用要及時進行現(xiàn)場簽證，追加合同價款辦理工程結(jié)算，確保取得足額結(jié)算收入，加速竣工工程款的收 取。其次，在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并制定保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

3、風險轉(zhuǎn)移策略
　　（1）、對于項目管理過程中一些專業(yè)技術(shù)較強，項目部及所在企業(yè)都無法勝任的工程，可通過合理合法的專業(yè)分包，尋找有實力信譽好的合作伙伴進行合作，把這部分工程分包給專業(yè)施工單位。選擇、管理、利用好專業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)，全面發(fā)揮自身的強勢，實現(xiàn)合理的風險轉(zhuǎn)移。這樣既可以提高專業(yè)施工的質(zhì)量，也有利于提高整個工程的質(zhì)量。不僅能使企業(yè)的風險得到有效的分解和控制，而且還能使企業(yè)經(jīng)濟效益最終得以實現(xiàn)。
　　（2）、通過工程索賠將風險轉(zhuǎn)化為利潤。工程索賠是一種權(quán)利要求，其根本原因在于合同條件的變化和外界的干擾，這正是影響項目實施的眾多變化因素的動態(tài)反映。沒有索賠，合同就不能體現(xiàn)其公正性，因為索賠是合同主體對工程風險的重新界定。工程索賠貫穿項目實施的全過程，重點在施工階段，涉及范圍相當廣泛。比如工程量變化、設(shè)計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非施工方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等，這些都屬于可計量風險的 范疇。FIDIC紅皮書關(guān)于工程索賠的條款已由第三版的1個分條款增加為5個分條款，形成獨立的主題。我國《建設(shè)工程施工合同示范文本》關(guān)于工程索賠也作 了明確規(guī)定。這些規(guī)定可以作為工程索賠的原則和法律依據(jù)。盡管工程索賠的解釋不是唯一的，但卻是可以計量的。利用合同條款或推斷條款成功地進行索賠不僅是 減少工程風險的基本手段，也同時反映一個單位的項目合同管理水平。
　　總之，在市場經(jīng)濟條件下，項目管理班子只有增強風險意識，及時找出影響施工項目的風險因素，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，進一步估計和預(yù)測風險發(fā)生的概率及后果的價值大小，制定出相應(yīng)的防范措施，才能降低項目管理風險，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。