摘 要：ERP的實施已經(jīng)成為改善企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化，增強企業(yè)核心競爭力的重要措施，但是目前ERP系統(tǒng)實施的成功率并不高。在這樣的背景下，就特別需要應(yīng)用項目管理的理論和方法，把項目管理和ERP的實施有機結(jié)合，來降低項目的實施風(fēng)險，提高成功率。

　　1 我國ERP實施現(xiàn)狀

　　ERP在我國的發(fā)展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業(yè)和1000萬家中小型企業(yè)，多數(shù)的大型企業(yè)目前都已經(jīng)進(jìn)行了企業(yè)信息化方面的相關(guān)工作，在付出失敗代價的同時也取得了一定的效益和經(jīng)驗，人們對ERP解決我國落后的管理現(xiàn)狀寄予了厚望。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，ERP成功實施的僅占10%~20%，約有30%~40%的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成，完全失敗的企業(yè)占到一半左右，而10%~20%的成功企業(yè)大多是三資企業(yè)。

　　2 ERP實施的重要性

　　隨著競爭環(huán)境和主體的變化，我國企業(yè)對ERP的需求也發(fā)生了變化，由以往的以大型企業(yè)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾行⌒推髽I(yè)為主。在中國，中小型企業(yè)占據(jù)了企業(yè)總數(shù)的97%以上，創(chuàng)造了中國GDP的50%以上。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來越突出。面對競爭日益激烈的國內(nèi)國際市場和自身業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，中小企業(yè)的管理水平、信息化能力等各個方面都在經(jīng)受著考驗，如何實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個新的關(guān)注點。越來越多的中小企業(yè)開始認(rèn)識到用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)信息化發(fā)展的重要性，進(jìn)行信息化建設(shè)的愿望更為迫切。江浙一帶的長三角中小企業(yè)尤其活躍，對企業(yè)資源計劃ERP產(chǎn)生的相對需求和絕對需求都會很巨大。

　　3 ERP實施現(xiàn)狀分析

　　ERP是一個高投入、涉及面廣且耗時長的系統(tǒng)工程，因此一旦失敗，對企業(yè)的損失是不可估量的，不僅浪費了大量的資源，而且也將影響到整個工作流程和組織結(jié)構(gòu)的混亂。由于 ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程，發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動， 因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進(jìn)行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進(jìn)行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進(jìn)行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP 本身的陌生、對即實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。

　　結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的特點對當(dāng)今我國企業(yè)在管理ERP實施項目的現(xiàn)狀做一個大體的分析，主要存在以下幾個問題:：

　　3.1 外來詞匯多設(shè)置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)， 從ERP供應(yīng)商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟(jì)利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細(xì)資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP即實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BPR、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設(shè)立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

　　3.2 應(yīng)用ERP的根本目的是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的基礎(chǔ)上，逐步改變我國企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，建立起一套符合市場經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)管理模式。因此，應(yīng)用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設(shè)，更不是一個算機硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè)。

　　3.3 很多企業(yè)未能充分認(rèn)識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程。以致實際應(yīng)用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應(yīng)用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來。

　　3.4 企業(yè)先天不足。企業(yè)所具備的項目組織成員素質(zhì)、企業(yè)管理基礎(chǔ)等先天條件，對ERP實施的整個過程會產(chǎn)生持續(xù)的、貫穿始終的影響。在企業(yè)成員中，尤其是中高管理層，作為項目組織的主體，他們對ERP重要性的認(rèn)識和理解越深,ERP實施成功的可能性越大。根據(jù)調(diào)查顯示，“缺少高層主管的支持”是第一位的實施失敗原因，這說明觀念問題是所有企業(yè)的共性問題。另外，在ERP實施過程中，很多企業(yè)存在基礎(chǔ)管理方面的缺陷，表現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或不完整、業(yè)務(wù)流程混亂、沒有健全的管理制度和機制等，嚴(yán)重影響了ERP實施的效率和效果。例如，有些企業(yè)物流系統(tǒng)沒有統(tǒng)一編碼，庫存記錄、物料清單不準(zhǔn)確，不能得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動;有些企業(yè)沒有準(zhǔn)確的生產(chǎn)工藝流程，缺少基本的成本記錄，使得上級與下級信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP實施本身就涉及了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、流程等方面的工作，如果這些基礎(chǔ)管理工作不到位， 則會使項目實施很難有所進(jìn)展，從而使項目 擱置下來或以失敗告終。

　　3.5 缺少科學(xué)的ERP實施方法。目前國外的ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實施方法， 但是難以 完全貼近我國企業(yè)的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細(xì)致,每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴(yán)密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有限、企業(yè)管理水平的落后和人員素質(zhì)不高、實施經(jīng)費不足、培訓(xùn)不力等眾多因素使得項目 執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。

　　由于對自身管理上存在的問題缺乏研究，需求不明確，使得實施目標(biāo)不當(dāng)。自身問題的發(fā)現(xiàn)決定著目標(biāo)的確定與使用的解決方法，進(jìn)而決定實施與評價是否成功。另外，實施目標(biāo)定得過高，從心里效果上分析，容易使企業(yè)高級管理人員產(chǎn)生心理落差，繼而對ERP實施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

　　大多數(shù)企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中未能建立健全相應(yīng)的項目管理體制和運作機制，不能對 ERP項目實行科學(xué)的管理和有效的保障。如制定明確及量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)、ERP項目可行性研究、建立健全企業(yè)全員的培訓(xùn)體系和考核體系、實行業(yè)務(wù)流程重組、建立質(zhì)量保證體系、建立ERP應(yīng)用績效評價體系等等。

　　大多數(shù)企業(yè)ERP項目前期準(zhǔn)備工作的重點仍偏重于信息技術(shù)應(yīng)用和ERP軟件選擇，嚴(yán)重忽視了開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的培訓(xùn)教育、進(jìn)行企業(yè)需求分析和實行業(yè)務(wù)流程重組的必要性和緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑加強管理工作，提高企業(yè)項目主管和業(yè)務(wù)骨干掌握和運用知識。另外由于企業(yè)實際情況千差萬別，信息化應(yīng)用情況也各不相同，即使是企業(yè)內(nèi)部各部門，部門內(nèi)各人員，其計算機應(yīng)用水平和素質(zhì)都會存在不同程度的差別，缺乏培訓(xùn)教育使得多數(shù)企業(yè)的項目組織人員缺乏相應(yīng)的組織和管理變革思想準(zhǔn)備，致使在實施后期，不得不花大量的時間來溝通協(xié)調(diào)、糾正錯誤。

　　階段實施任務(wù)不完備，實施方法多是從技術(shù)角度確定ERP系統(tǒng)的實施任務(wù)，但是在具體的實施過程中，對實施風(fēng)險的控制以及加強高級管理層支持與參與，制定配套應(yīng)急措施等方面動力不足。

　　業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節(jié)不到位，很多ERP項目失敗的主要原因之一就是管理者對與ERP系統(tǒng)實施相伴而來的業(yè)務(wù)流程重組缺乏足夠的重視。很多企業(yè)為了減少業(yè)務(wù)流程重組帶來的管理負(fù)擔(dān)，過多的要求ERP系統(tǒng)去適應(yīng)原有的業(yè)務(wù)流程和手工方式，沒有對企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以完全發(fā)揮，企業(yè)無法從中獲利。

　　4 用項目管理的理論和方法實施ERP

　　分析實施失敗的原因，我們不難看出，我們企業(yè)在ERP項目實施中缺乏科學(xué)的管理方法。因此，必須應(yīng)用項目管理的知識體系，把項目管理和ERP的實施有機結(jié)合：

　　4.1 需求評估：對企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評估， 并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標(biāo)。

　　4.2 項目范圍定義：在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍。

　　4.3 項目總體安排：對項目的時間、進(jìn)度、人員等做出總體安排，制定ERP

　　項目的總體計劃。

　　4.4 項目授權(quán)：由企業(yè)與E R P軟件公司簽訂ERP項目合同， 明確雙方職責(zé)， 并由企業(yè)根據(jù)項目 的需要對咨詢公司進(jìn)行項目管理的授權(quán)。

　　4.5 確定詳細(xì)的項目范圍：對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。

　　4.6 定義遞交的工作成果：企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

　　4.7 評估實施的主要風(fēng)險：由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。

　　4.8 制定項目的時間計劃：在確定詳細(xì)的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細(xì)的實施時間安排。

　　4.9 制定成本和預(yù)算計劃：根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃， 結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。

　　4.10 制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員，對用戶方面參與實施的關(guān) 鍵人員， 需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。

　　結(jié)束語

　　總之，在ERP實施過程中，只有充分應(yīng)用項目管理的理論和方法來確定項目的目標(biāo)和范圍、建立項目組織、對企業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，制定清晰、簡明、完整的項目實施計劃，并采用適當(dāng)?shù)捻椖靠刂品椒▉斫档晚椖康膶嵤╋L(fēng)險，才能提高成功率。