在“募投管退”全流程中，投后管理的重要性常常被忽略。事實上，它扮演了重要的“中場”和“后衛(wèi)”角色。投資不是1 1=2的生意。通常一輪融資，不管你融到多少錢，基本上都會在一兩年內(nèi)消耗掉，好的投后管理比拿融資更有戰(zhàn)略價值。

今天這篇文章就通過對投后管理模式的分析，和投資者探討如何用好投后管理這一重要“武器”。

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投后管理的三種模式

從目前發(fā)展趨勢看，總結(jié)為三種主要的投后管理模式：

1、投前投后一體化

2、專業(yè)化投后

3、外部專業(yè)化投后

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投前投后一體化

即“投資經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。特點是，投資項目負(fù)責(zé)人既負(fù)責(zé)投前盡調(diào)、投中交易，也負(fù)責(zé)投后的持續(xù)跟蹤和價值提升。這種模式通常被中小型股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，尤其是風(fēng)險投資基金所采用。

該模式的優(yōu)勢在于投資經(jīng)理對項目充分了解，能夠進(jìn)行有針對性地持續(xù)跟蹤和改進(jìn)，同時由于與項目負(fù)責(zé)人的績效直接掛鉤，對項目團(tuán)隊的投后工作有一定激勵性。

但其缺點也顯而易見，隨著管理項目數(shù)量增長，投后工作只能停留在基礎(chǔ)的回訪和財報收集上，難以提供更深入的建議和管理提升支持。

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專業(yè)化投后

也即“投后負(fù)責(zé)制”。為了應(yīng)對第一種模式帶來的投后工作的缺失，投資機(jī)構(gòu)開始成立獨(dú)立的投后管理團(tuán)隊，獨(dú)立負(fù)責(zé)投后事務(wù)。

這些事務(wù)不僅包括資源對接、定期回訪，還包括深入洞察企業(yè)內(nèi)部管理問題，制定詳細(xì)計劃及參與企業(yè)運(yùn)營。

專業(yè)化投后管理的優(yōu)勢在于：投后團(tuán)隊能獨(dú)立并持續(xù)地專注于幫助企業(yè)在運(yùn)營過程中解決各類管理問題，提升企業(yè)價值。但也面臨著績效評估的界定問題：企業(yè)價值的提升，是投前投的好，還是投后持續(xù)提升其管理質(zhì)量的結(jié)果？

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外部專業(yè)化

前兩種模式的優(yōu)劣勢十分明顯。但隨著一家基金從垂直領(lǐng)域走向多元化組合，不同行業(yè)的受資企業(yè)面臨不同類型的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和管理問題，因此內(nèi)部投后管理團(tuán)隊的專業(yè)化程度面臨巨大挑戰(zhàn)。

部分投資機(jī)構(gòu)逐漸探索出一種新的外部專業(yè)化模式，即將投后管理的部分工作，尤其是管理提升任務(wù)交給外部咨詢公司，或者將投后團(tuán)隊分離，獨(dú)立成立管理咨詢公司，使其在績效考核、費(fèi)用核算與投資組合脫鉤，轉(zhuǎn)而向受資企業(yè)收費(fèi)，從而形成新的合作模式。

此種模式一定程度上解決了第一種模式中人手和專業(yè)度的問題，也摒棄了第二種模式中投后團(tuán)隊與投資團(tuán)隊績效考核沖突的問題，可視作相對較為成熟的解決方案。

總體來說，三種模式的比拼各有勝負(fù)，其適應(yīng)的機(jī)構(gòu)類型和發(fā)展階段各不相同，而選擇采取哪種模式的核心是平衡投后管理過程中的責(zé)權(quán)利。

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投后管理四大領(lǐng)域的梳理和建設(shè)

投后管理需要注意的四大領(lǐng)域包括：

1、投后管理流程

2、風(fēng)險管理

3、績效體系

4、指標(biāo)體系

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投后管理流程

投后管理流程是將運(yùn)營模式落地的重要抓手。在思考投后管理流程時，需要考慮三個重要議題：

需不需要投后管理流程？

需要什么方式運(yùn)作的投后管理流程？

如何根據(jù)不同的項目形式進(jìn)行有針對性的精細(xì)化管理？

投后管理不是簡單的收集報表，任由受資企業(yè)自由發(fā)展，投資機(jī)構(gòu)不僅要在方向和目標(biāo)上把關(guān)，還要時時關(guān)注受資企業(yè)的發(fā)展并提供資源為企業(yè)提供增值服務(wù)，并且要合理計劃和判斷如何退出、在何時退出。

拓展閱讀

投后管理日常收集數(shù)據(jù)：

投后管理人員應(yīng)定期了解標(biāo)的企業(yè)的運(yùn)營狀況，獲取其財務(wù)報表、經(jīng)營數(shù)據(jù)、三會決議等文件，了解標(biāo)的企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況、運(yùn)營、經(jīng)營成果、客戶關(guān)系、員工關(guān)系發(fā)展情況，對出現(xiàn)重大不利變化情況時，應(yīng)向公司進(jìn)行匯報，并與標(biāo)的企業(yè)協(xié)商解決。投后管理人員應(yīng)了解的事項包括但不限于以下內(nèi)容：

1.月度、季度、半年度、年度的財務(wù)報表;

2.重大合同;

3.業(yè)務(wù)經(jīng)營信息;

4.重大的投資活動和融資活動;

5.標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營范圍的變更;

6.重要管理人員的任免;

7.其它可能對標(biāo)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)績、資產(chǎn)等產(chǎn)生重大影響的事宜。

標(biāo)的企業(yè)的財務(wù)狀況直接關(guān)系項目投資的成敗，故應(yīng)為投后管理人員關(guān)注的重點。

(1)項目投資完成后，投后管理人員需對投資項目進(jìn)行經(jīng)常性的分析檢查，了解、掌握其運(yùn)營情況。

每季度向公司提交投資項目季度管理報告;

每年針對投資項目的具體情況提出有針對性的書面管理建議，作為對投資項目提供增值服務(wù)的重要內(nèi)容。

投后管理人員應(yīng)對投資項目實施動態(tài)監(jiān)控，在發(fā)生影響標(biāo)的企業(yè)投資安全的情形時，應(yīng)及時向公司匯報，由公司研究采取相關(guān)措施。

(2)公司派出人員參與標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營管理的，派出人員應(yīng)按季度提交被投企業(yè)經(jīng)營情況報告。當(dāng)出現(xiàn)影響公司投資安全的重大事項時，應(yīng)及時匯報。

(3)未派出人員參與管理的，由項目團(tuán)隊定期、不定期現(xiàn)場走訪標(biāo)度企業(yè)，了解經(jīng)營情況和財務(wù)情況。并按月索要被投企業(yè)財務(wù)報表、財務(wù)分析，提供投后管理報告。

(4)公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的匯總，分析，并及時提供決策有用的信息。

總體來看，投后管理階段包括以下五項工作：

1、戰(zhàn)略制定

2、運(yùn)營監(jiān)控與評估

3、增值服務(wù)

4、調(diào)整與退出

5、績效管理

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投資風(fēng)險管理

投資風(fēng)險管理的原則因企業(yè)類型不同而異。

股權(quán)投后風(fēng)險管理應(yīng)該“因企而異”。在股權(quán)投資的市場環(huán)境中，投資主體多元化、投資項目的成功和失敗、盈利和虧損都直接與各投資主體自身利益相關(guān)。

受資企業(yè)風(fēng)險管控模式，應(yīng)依據(jù)企業(yè)類型不同而有所差異：

對于金融類受資企業(yè)，應(yīng)建立全面風(fēng)險管理框架并以各類金融風(fēng)險管理為核心；

對于非金融類受資企業(yè)，應(yīng)建立企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，并以內(nèi)部控制及合規(guī)為風(fēng)控管理基礎(chǔ)。

根據(jù)投資目的，確定對受資企業(yè)的風(fēng)險管理模式。

根據(jù)對受資企業(yè)的戰(zhàn)略定位和整體管控模式，股權(quán)投資公司在投資企業(yè)風(fēng)險管理中也應(yīng)采用相應(yīng)配套的差異化管理定位：

“知情者”：對受資企業(yè)風(fēng)險管理的“知情者”，受資企業(yè)對自身風(fēng)險完全自主管理，母公司立足于了解受資企業(yè)的風(fēng)險管控體系和整體風(fēng)險概況。

“管理顧問”：對受資企業(yè)風(fēng)險管理的“管理顧問”，受資企業(yè)對自身風(fēng)險完全自主管理，母公司立足于在了解受資企業(yè)風(fēng)險管理狀況基礎(chǔ)上，按需提供必要的建議和指導(dǎo)，旨在加強(qiáng)其自身風(fēng)險管理能力。

“積極參與者”：對受資企業(yè)風(fēng)險管理的“積極參與者”，則受資企業(yè)需要在母公司風(fēng)險管理原則和管理框架下，進(jìn)行風(fēng)險管理并接受母公司的全面指導(dǎo)和監(jiān)督。母公司應(yīng)視需要提供必要的建議、指導(dǎo)或指令并監(jiān)督受資企業(yè)的風(fēng)險狀況。

在評價項目風(fēng)險時，應(yīng)采取合適的評估方法和評價機(jī)制，對項目的價值和風(fēng)險有清晰的認(rèn)識。

區(qū)別于上市股權(quán)投資面臨的市場風(fēng)險，業(yè)界將非上市股權(quán)投資面臨的主要風(fēng)險歸類為投資風(fēng)險或者項目投資風(fēng)險。

項目投資風(fēng)險是股權(quán)投資公司面臨的最主要的風(fēng)險。

但從整個投資行業(yè)來說，不同的股權(quán)投資公司由于自身業(yè)務(wù)的差異、管理風(fēng)格的差異、對風(fēng)險理解角度的差異，對項目投資風(fēng)險的定義也存在較大的差異。

一般認(rèn)為項目投資風(fēng)險是“由于股權(quán)投資項目的自身運(yùn)營情況、所處行業(yè)及其他因素，使此類項目估值低于投資項目余額而給投資公司帶來損失的風(fēng)險。”

此種定義把項目投資風(fēng)險視為價值下行的風(fēng)險(DownsideRisk)。

目前業(yè)界的股權(quán)投資公司對于非上市股權(quán)投資項目的項目投資風(fēng)險常采用以下兩種評估和計量的方法：

1、TVPI乘數(shù)法

2、投資項目評分模型法

通過評估后的風(fēng)險等級可對已投項目進(jìn)行差異化管理，達(dá)到識別風(fēng)險、及時預(yù)警的有效管理。

對于出現(xiàn)重大項目投資風(fēng)險的項目，入預(yù)警或者重點監(jiān)視項目。一方面，可以調(diào)整退出規(guī)劃；另一方面，可以限制進(jìn)一步的資金投入，以降低未來的風(fēng)險暴露。還可以加強(qiáng)與受資企業(yè)的溝通，參與重大事項的表決，把握受資企業(yè)發(fā)展方向。

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投資績效

投資績效考慮的四個因素

1、收益率計算

2、基準(zhǔn)選擇

3、風(fēng)險校正

4、歸因分析

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指標(biāo)體系

指標(biāo)體系設(shè)計要注意的四個重點

1、完整性

2、一致性

3、通用性

4、持續(xù)性

指標(biāo)體系設(shè)計要注意的五個維度

1、外部環(huán)境

2、戰(zhàn)略契合度

3、價值創(chuàng)造

4、企業(yè)經(jīng)營

5、項目風(fēng)險

總結(jié)而言，優(yōu)秀的投后管理需要練就3種內(nèi)功：

其一，健全的投后管理能力

優(yōu)秀的投后管理是創(chuàng)造價值的重要環(huán)節(jié)。健全的投后管理包括：對行業(yè)深刻的洞察能力；對行業(yè)風(fēng)險的預(yù)判能力；持續(xù)的公司運(yùn)營能力；幫助企業(yè)提升價值的業(yè)務(wù)管理能力。

其二，投前到投后形成閉環(huán)

優(yōu)秀的投后管理與投前形成閉環(huán)，相互影響、互相促進(jìn)。投后管理還該影響和建立起與投前的聯(lián)系。

投前設(shè)定目標(biāo)，投后實現(xiàn): 投前要制定合理的投后管理計劃，尤其是管理提升計劃，在交易完成后立即開展行動，進(jìn)行管理變革。

投后管理為投前總結(jié)經(jīng)驗: 通過對受資企業(yè)的監(jiān)控總結(jié)行業(yè)與投資的得失經(jīng)驗，這不僅可在成功的案例中學(xué)習(xí)經(jīng)驗、在失敗的案例中吸取教訓(xùn)，還可進(jìn)一步完善投資組合的合理性和篩選標(biāo)準(zhǔn)，提高投資成功率。

其三，流程化的投后管理機(jī)制

投資紀(jì)律決定投資結(jié)果，投后管理也有類似的經(jīng)驗。

流程化的投后管理機(jī)制，能使機(jī)構(gòu)能在日益規(guī)模化的基金投資中，形成集約化的投后管理能力，從而避免無章法的“人治”，為基金規(guī)模的快速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

流程化的投后管理機(jī)制還有利于規(guī)避管理中出現(xiàn)的風(fēng)險。在投后管理中建立起流程化的企業(yè)監(jiān)控機(jī)制，可在外部環(huán)境發(fā)生變化時，使機(jī)構(gòu)能從容處理和緩釋風(fēng)險。

希望這篇文章對你有所幫助。

來源：普華永道《投后管理的崛起和發(fā)展邏輯》

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