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產(chǎn)品經(jīng)理必備技能之目標管理及目標拆解(產(chǎn)品經(jīng)理目標計劃與管理)

編輯導讀:擁有明確清晰的目標能夠幫助我們做好規(guī)劃,用有效的方式做正確的事,正確的做事。本文作者圍繞目標管理及目標拆解展開分析,希望對你有幫助。

產(chǎn)品經(jīng)理必備技能之目標管理及目標拆解(產(chǎn)品經(jīng)理目標計劃與管理)

又到了每一年年初的時候,Q1可以說是“規(guī)劃季”了,需要對接下來全年的工作進行規(guī)劃,與老板達成一致后,就要開始擼起袖子加油干,對所規(guī)劃的內(nèi)容進行實現(xiàn)落地,后續(xù)痛苦的落地過程中流的汗都是規(guī)劃時腦子進的水。

但是總體來說,擁有明確清晰的目標對于后續(xù)的工作指導有很大益處,具體的好處體現(xiàn)在:

  • 決策支撐:由于資源有限,能清晰定義哪些需求該做,哪些需求不該做,以及哪些需求是當前階段下優(yōu)先級最高的;
  • 需求依據(jù):明確迭代方向和目的,在目標明確的情況下,可以梳理業(yè)務的理想態(tài)與現(xiàn)實之間的差距,為后續(xù)迭代方向提供有力的指導;
  • 晉升答辯:可以根據(jù)目標的達成情況進行匯報,能更好的為晉升答辯提供素材、案例及數(shù)據(jù)支撐;
  • 匯報述職:回顧在目標達成過程中出現(xiàn)的問題,并進行總結(jié)分析,在目標清晰的情況下可以避免覺得碌碌無為,對所做的事情沒有系統(tǒng)性的認識

對目標進行設定,并不斷進行跟進,及時復盤總結(jié)能保障我們用有效的方式做正確的事,正確的做事。

一、我們的目標從何而來以及目標值是如何確定的?

我們的目標其實都是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標,經(jīng)過一個層級一個層級不斷的拆解到各個事業(yè)部,各個部門乃至各個團隊。

而公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標則是圍繞著公司的使命愿景來進行制定,每個階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標與公司所在的的發(fā)展階段,所面臨的市場環(huán)境,競爭對手的情況等息息相關(guān)。

通常拆解到部門或者團隊的目標,是一個可量化的指標,只有可量化的指標,才能更有效的評判業(yè)務的完成度。

那么具體的目標值又是如何設定的呢?大部分的同學可能會說是老板拍腦袋定的,其實在一定程度上這種說法也沒錯,但是老板所謂的拍腦袋,其實也是經(jīng)過深思熟慮,有所依據(jù)的。

這個目標值一般可以根據(jù)以下原則來確定:

  1. 確定該目標指標的歷史完成情況;
  2. 根據(jù)過往數(shù)據(jù)作為參考依據(jù),根據(jù)增長速度預估未來的發(fā)展趨勢,該增長速度可以是根據(jù)實際情況的預測值,也可以是期望值;
  3. 該目標值的確定在具備可行性的同時,也需要具備一定的挑戰(zhàn)性;

根據(jù)以上的判斷可得出一個看似“拍腦袋”的目標值。

至于這個目標值在你看來是否合理,若你覺得不合理該如何處理等問題我們在今天就不展開討論了。

二、目標管理的工具

目標管理的工具主要有KPI、OKR、PBC,各個公司可能會在此基礎(chǔ)上衍生出屬于自己公司特色的目標管理工具,但都萬變不離其宗;其中最常用的主要是KPI和OKR。

PBC:Personal Business Commitment,個人業(yè)績承諾;其績效管理主要是以個人事業(yè)承諾的形式進行的,主要是通過在全集團范圍內(nèi)通過自上而下的形式將工作目標逐級分解到每一位員工,由直線領(lǐng)導與員工簽訂PBC,以實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機聯(lián)結(jié),PBC強調(diào)員工發(fā)展,兼顧事業(yè)發(fā)展和個人成長,同時強調(diào)執(zhí)行力和團隊合作,通常在難以衡量成果并注重合作的研發(fā)機構(gòu)較常使用,目前使用該種績效管理方式的企業(yè)代表主要有IBM和華為。

OKR:Objectives and Key Results,目標與關(guān)鍵成果法;OKR把公司、團隊和崗位的績效成果分為O(Objective,目標)和KR(Key Result,關(guān)鍵結(jié)果)兩個部分,通過崗位OKR的達成保證團隊OKR的達成,通過團隊OKR的達成保證公司OKR的達成,從而達成公司的目標,實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。OKR通過自上而下的目標分解和自下而上的目標保障,強調(diào)目標制定過程中溝通和通曬,集合力辦大事。

KPI:Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標;KPI主要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標從上至下進行拆解為主,對組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的關(guān)鍵成功要素的歸納和提取,明確每個崗位的工作方向和工作目標,可以有效衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,通過每個崗位完成自身的KPI,公司能夠達成目標,實現(xiàn)戰(zhàn)略。

OKR與KPI兩者有很多相似之處,從工具本身去看兩者區(qū)別時會發(fā)現(xiàn),更多的是側(cè)重或程度而非本質(zhì)的不同:

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每一種目標管理工具的選擇都不是一成不變的,往往會根據(jù)不同的組織能力要求、不同發(fā)展階段來綜合進行選擇,甚至同一個公司,不同部門使用的目標管理工具都有可能不一樣。

三、如何對目標進行拆解?

我們這里主要對KPI和OKR進行重點說明。

1. 如何設定目標O?

目標O為與實際工作相關(guān)的目標,在制定時應與上級目標進行對齊,是實現(xiàn)上一級業(yè)務目標的重要抓手;

目標O的設定需考慮以下5個緯度:

  • 上下承接:思考在本組織內(nèi)各目標實現(xiàn)的職責分工,明確目標誰主責&支持?;谀繕说膶崿F(xiàn)路徑、部門內(nèi)各崗位的職責定位來拆解目標,確保每個員工的工作方向/目標與上級統(tǒng)一,上級的目標被有序承接。
  • 內(nèi)部協(xié)同:思考在本組織外與誰共同推動各目標實現(xiàn),明確與誰共建。捋順部門間的合作關(guān)系,形成部門間的協(xié)同,確保目標獲得更好實現(xiàn)。
  • 全面性:確保所有目標都能被承接,除此之外,有額外支持大方向?qū)崿F(xiàn)的目標,如價值觀、團隊、紅線目標。
  • 牽引性:目標/指標設置實際務實,在具備可行性的同時具有一定的挑戰(zhàn)性
  • 有效性:指標設置需要符合SMART原則

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舉例說明:

① 描述目標時要具體且有方向性

  1. ? O:完成電商管理后臺的搭建
  2. ? O:一個季度,完成電商管理后臺-物流管理模塊的搭建

② 執(zhí)行目標時要有挑戰(zhàn)性

  1. ? O:一年后,完成電商管理后臺-物流管理模塊的搭建
  2. ? O:一個季度,完成電商管理后臺-物流管理模塊的搭建

2. 如何設定KR/PI?

① 價值樹分解法

價值樹模型是在指標之間尋找對應的邏輯關(guān)系,根據(jù)目標的實現(xiàn)路徑,各環(huán)節(jié)影響因素,基于計算公式進行不斷的拆解及推導,逐層向下拆解,主要用來分析定量指標或者目標,常用于KPI這種目標管理工具;主要路徑為:明確目標、理解業(yè)務、拆解指標、量化指標、確定抓手。

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② 影響因素分解法

按邏輯拆解,進而識別影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素,為了實現(xiàn)目標必須在哪些方面取得成績?這些方面完成了,則目標就達到了,常用于OKR的目標拆解中。

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常用格式參考–后臺系統(tǒng)中的效率提高

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我們的目標已經(jīng)明確,且已經(jīng)根據(jù)實際情況拆解成一個個獨立的可執(zhí)行目標了,那我們該如何對目標進行追蹤,對目標進行有效的、高效的管理呢?由于篇幅有限,請聽下回分解。

本文由 @小蘑菇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash,基于CC0協(xié)議

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