編輯導(dǎo)讀：擁有明確清晰的目標(biāo)能夠幫助我們做好規(guī)劃，用有效的方式做正確的事，正確的做事。本文作者圍繞目標(biāo)管理及目標(biāo)拆解展開(kāi)分析，希望對(duì)你有幫助。

又到了每一年年初的時(shí)候，Q1可以說(shuō)是“規(guī)劃季”了，需要對(duì)接下來(lái)全年的工作進(jìn)行規(guī)劃，與老板達(dá)成一致后，就要開(kāi)始擼起袖子加油干，對(duì)所規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)現(xiàn)落地，后續(xù)痛苦的落地過(guò)程中流的汗都是規(guī)劃時(shí)腦子進(jìn)的水。

但是總體來(lái)說(shuō)，擁有明確清晰的目標(biāo)對(duì)于后續(xù)的工作指導(dǎo)有很大益處，具體的好處體現(xiàn)在：

• 決策支撐：由于資源有限，能清晰定義哪些需求該做，哪些需求不該做，以及哪些需求是當(dāng)前階段下優(yōu)先級(jí)最高的；
• 需求依據(jù)：明確迭代方向和目的，在目標(biāo)明確的情況下，可以梳理業(yè)務(wù)的理想態(tài)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，為后續(xù)迭代方向提供有力的指導(dǎo)；
• 晉升答辯：可以根據(jù)目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行匯報(bào)，能更好的為晉升答辯提供素材、案例及數(shù)據(jù)支撐；
• 匯報(bào)述職：回顧在目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并進(jìn)行總結(jié)分析，在目標(biāo)清晰的情況下可以避免覺(jué)得碌碌無(wú)為，對(duì)所做的事情沒(méi)有系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)

對(duì)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，并不斷進(jìn)行跟進(jìn)，及時(shí)復(fù)盤總結(jié)能保障我們用有效的方式做正確的事，正確的做事。

一、我們的目標(biāo)從何而來(lái)以及目標(biāo)值是如何確定的？

我們的目標(biāo)其實(shí)都是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)過(guò)一個(gè)層級(jí)一個(gè)層級(jí)不斷的拆解到各個(gè)事業(yè)部，各個(gè)部門乃至各個(gè)團(tuán)隊(duì)。

而公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)則是圍繞著公司的使命愿景來(lái)進(jìn)行制定，每個(gè)階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與公司所在的的發(fā)展階段，所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等息息相關(guān)。

通常拆解到部門或者團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，是一個(gè)可量化的指標(biāo)，只有可量化的指標(biāo)，才能更有效的評(píng)判業(yè)務(wù)的完成度。

那么具體的目標(biāo)值又是如何設(shè)定的呢？大部分的同學(xué)可能會(huì)說(shuō)是老板拍腦袋定的，其實(shí)在一定程度上這種說(shuō)法也沒(méi)錯(cuò)，但是老板所謂的拍腦袋，其實(shí)也是經(jīng)過(guò)深思熟慮，有所依據(jù)的。

這個(gè)目標(biāo)值一般可以根據(jù)以下原則來(lái)確定：

1. 確定該目標(biāo)指標(biāo)的歷史完成情況；
2. 根據(jù)過(guò)往數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，根據(jù)增長(zhǎng)速度預(yù)估未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，該增長(zhǎng)速度可以是根據(jù)實(shí)際情況的預(yù)測(cè)值，也可以是期望值；
3. 該目標(biāo)值的確定在具備可行性的同時(shí)，也需要具備一定的挑戰(zhàn)性；

根據(jù)以上的判斷可得出一個(gè)看似“拍腦袋”的目標(biāo)值。

至于這個(gè)目標(biāo)值在你看來(lái)是否合理，若你覺(jué)得不合理該如何處理等問(wèn)題我們?cè)诮裉炀筒徽归_(kāi)討論了。

二、目標(biāo)管理的工具

目標(biāo)管理的工具主要有KPI、OKR、PBC，各個(gè)公司可能會(huì)在此基礎(chǔ)上衍生出屬于自己公司特色的目標(biāo)管理工具，但都萬(wàn)變不離其宗；其中最常用的主要是KPI和OKR。

PBC：Personal Business Commitment，個(gè)人業(yè)績(jī)承諾；其績(jī)效管理主要是以個(gè)人事業(yè)承諾的形式進(jìn)行的，主要是通過(guò)在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過(guò)自上而下的形式將工作目標(biāo)逐級(jí)分解到每一位員工，由直線領(lǐng)導(dǎo)與員工簽訂PBC，以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有機(jī)聯(lián)結(jié)，PBC強(qiáng)調(diào)員工發(fā)展，兼顧事業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)合作，通常在難以衡量成果并注重合作的研發(fā)機(jī)構(gòu)較常使用，目前使用該種績(jī)效管理方式的企業(yè)代表主要有IBM和華為。

OKR：Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法；OKR把公司、團(tuán)隊(duì)和崗位的績(jī)效成果分為O（Objective，目標(biāo)）和KR（Key Result，關(guān)鍵結(jié)果）兩個(gè)部分，通過(guò)崗位OKR的達(dá)成保證團(tuán)隊(duì)OKR的達(dá)成，通過(guò)團(tuán)隊(duì)OKR的達(dá)成保證公司OKR的達(dá)成，從而達(dá)成公司的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。OKR通過(guò)自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)保障，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過(guò)程中溝通和通曬，集合力辦大事。

KPI：Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；KPI主要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)從上至下進(jìn)行拆解為主，對(duì)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的關(guān)鍵成功要素的歸納和提取，明確每個(gè)崗位的工作方向和工作目標(biāo)，可以有效衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，通過(guò)每個(gè)崗位完成自身的KPI，公司能夠達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

OKR與KPI兩者有很多相似之處，從工具本身去看兩者區(qū)別時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，更多的是側(cè)重或程度而非本質(zhì)的不同：

每一種目標(biāo)管理工具的選擇都不是一成不變的，往往會(huì)根據(jù)不同的組織能力要求、不同發(fā)展階段來(lái)綜合進(jìn)行選擇，甚至同一個(gè)公司，不同部門使用的目標(biāo)管理工具都有可能不一樣。

三、如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆解？

我們這里主要對(duì)KPI和OKR進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)明。

1. 如何設(shè)定目標(biāo)O？

目標(biāo)O為與實(shí)際工作相關(guān)的目標(biāo)，在制定時(shí)應(yīng)與上級(jí)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)齊，是實(shí)現(xiàn)上一級(jí)業(yè)務(wù)目標(biāo)的重要抓手；

目標(biāo)O的設(shè)定需考慮以下5個(gè)緯度：

• 上下承接：思考在本組織內(nèi)各目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職責(zé)分工，明確目標(biāo)誰(shuí)主責(zé)&支持?；谀繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑、部門內(nèi)各崗位的職責(zé)定位來(lái)拆解目標(biāo)，確保每個(gè)員工的工作方向/目標(biāo)與上級(jí)統(tǒng)一，上級(jí)的目標(biāo)被有序承接。
• 內(nèi)部協(xié)同：思考在本組織外與誰(shuí)共同推動(dòng)各目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，明確與誰(shuí)共建。捋順部門間的合作關(guān)系，形成部門間的協(xié)同，確保目標(biāo)獲得更好實(shí)現(xiàn)。
• 全面性：確保所有目標(biāo)都能被承接，除此之外，有額外支持大方向?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，如價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)、紅線目標(biāo)。
• 牽引性：目標(biāo)/指標(biāo)設(shè)置實(shí)際務(wù)實(shí)，在具備可行性的同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性
• 有效性：指標(biāo)設(shè)置需要符合SMART原則：

舉例說(shuō)明：

① 描述目標(biāo)時(shí)要具體且有方向性

1. ? O：完成電商管理后臺(tái)的搭建
2. ? O：一個(gè)季度，完成電商管理后臺(tái)-物流管理模塊的搭建

② 執(zhí)行目標(biāo)時(shí)要有挑戰(zhàn)性

1. ? O：一年后，完成電商管理后臺(tái)-物流管理模塊的搭建
2. ? O：一個(gè)季度，完成電商管理后臺(tái)-物流管理模塊的搭建

2. 如何設(shè)定KR/PI？

① 價(jià)值樹分解法

價(jià)值樹模型是在指標(biāo)之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系，根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑，各環(huán)節(jié)影響因素，基于計(jì)算公式進(jìn)行不斷的拆解及推導(dǎo)，逐層向下拆解，主要用來(lái)分析定量指標(biāo)或者目標(biāo)，常用于KPI這種目標(biāo)管理工具；主要路徑為：明確目標(biāo)、理解業(yè)務(wù)、拆解指標(biāo)、量化指標(biāo)、確定抓手。

② 影響因素分解法

按邏輯拆解，進(jìn)而識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須在哪些方面取得成績(jī)？這些方面完成了，則目標(biāo)就達(dá)到了，常用于OKR的目標(biāo)拆解中。

常用格式參考–后臺(tái)系統(tǒng)中的效率提高

我們的目標(biāo)已經(jīng)明確，且已經(jīng)根據(jù)實(shí)際情況拆解成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的可執(zhí)行目標(biāo)了，那我們?cè)撊绾螌?duì)目標(biāo)進(jìn)行追蹤，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效的、高效的管理呢？由于篇幅有限，請(qǐng)聽(tīng)下回分解。

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