編輯導(dǎo)讀：擁有明確清晰的目標能夠幫助我們做好規(guī)劃，用有效的方式做正確的事，正確的做事。本文作者圍繞目標管理及目標拆解展開分析，希望對你有幫助。
又到了每一年年初的時候，Q1可以說是“規(guī)劃季”了，需要對接下來全年的工作進行規(guī)劃，與老板達成一致后，就要開始擼起袖子加油干，對所規(guī)劃的內(nèi)容進行實現(xiàn)落地，后續(xù)痛苦的落地過程中流的汗都是規(guī)劃時腦子進的水。
但是總體來說，擁有明確清晰的目標對于后續(xù)的工作指導(dǎo)有很大益處，具體的好處體現(xiàn)在：
- 決策支撐：由于資源有限，能清晰定義哪些需求該做，哪些需求不該做，以及哪些需求是當前階段下優(yōu)先級最高的；
- 需求依據(jù)：明確迭代方向和目的，在目標明確的情況下，可以梳理業(yè)務(wù)的理想態(tài)與現(xiàn)實之間的差距，為后續(xù)迭代方向提供有力的指導(dǎo)；
- 晉升答辯：可以根據(jù)目標的達成情況進行匯報，能更好的為晉升答辯提供素材、案例及數(shù)據(jù)支撐；
- 匯報述職：回顧在目標達成過程中出現(xiàn)的問題，并進行總結(jié)分析，在目標清晰的情況下可以避免覺得碌碌無為，對所做的事情沒有系統(tǒng)性的認識
對目標進行設(shè)定，并不斷進行跟進，及時復(fù)盤總結(jié)能保障我們用有效的方式做正確的事，正確的做事。
一、我們的目標從何而來以及目標值是如何確定的？
我們的目標其實都是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，經(jīng)過一個層級一個層級不斷的拆解到各個事業(yè)部，各個部門乃至各個團隊。
而公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標則是圍繞著公司的使命愿景來進行制定，每個階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標與公司所在的的發(fā)展階段，所面臨的市場環(huán)境，競爭對手的情況等息息相關(guān)。
通常拆解到部門或者團隊的目標，是一個可量化的指標，只有可量化的指標，才能更有效的評判業(yè)務(wù)的完成度。
那么具體的目標值又是如何設(shè)定的呢？大部分的同學(xué)可能會說是老板拍腦袋定的，其實在一定程度上這種說法也沒錯，但是老板所謂的拍腦袋，其實也是經(jīng)過深思熟慮，有所依據(jù)的。
這個目標值一般可以根據(jù)以下原則來確定：
- 確定該目標指標的歷史完成情況；
- 根據(jù)過往數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，根據(jù)增長速度預(yù)估未來的發(fā)展趨勢，該增長速度可以是根據(jù)實際情況的預(yù)測值，也可以是期望值；
- 該目標值的確定在具備可行性的同時，也需要具備一定的挑戰(zhàn)性；
根據(jù)以上的判斷可得出一個看似“拍腦袋”的目標值。
至于這個目標值在你看來是否合理，若你覺得不合理該如何處理等問題我們在今天就不展開討論了。
二、目標管理的工具
目標管理的工具主要有KPI、OKR、PBC，各個公司可能會在此基礎(chǔ)上衍生出屬于自己公司特色的目標管理工具，但都萬變不離其宗；其中最常用的主要是KPI和OKR。
PBC：Personal Business Commitment，個人業(yè)績承諾；其績效管理主要是以個人事業(yè)承諾的形式進行的，主要是通過在全集團范圍內(nèi)通過自上而下的形式將工作目標逐級分解到每一位員工，由直線領(lǐng)導(dǎo)與員工簽訂PBC，以實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機聯(lián)結(jié)，PBC強調(diào)員工發(fā)展，兼顧事業(yè)發(fā)展和個人成長，同時強調(diào)執(zhí)行力和團隊合作，通常在難以衡量成果并注重合作的研發(fā)機構(gòu)較常使用，目前使用該種績效管理方式的企業(yè)代表主要有IBM和華為。
OKR：Objectives and Key Results，目標與關(guān)鍵成果法；OKR把公司、團隊和崗位的績效成果分為O（Objective，目標）和KR（Key Result，關(guān)鍵結(jié)果）兩個部分，通過崗位OKR的達成保證團隊OKR的達成，通過團隊OKR的達成保證公司OKR的達成，從而達成公司的目標，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。OKR通過自上而下的目標分解和自下而上的目標保障，強調(diào)目標制定過程中溝通和通曬，集合力辦大事。
KPI：Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標；KPI主要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標從上至下進行拆解為主，對組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的關(guān)鍵成功要素的歸納和提取，明確每個崗位的工作方向和工作目標，可以有效衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，通過每個崗位完成自身的KPI，公司能夠達成目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略。
OKR與KPI兩者有很多相似之處，從工具本身去看兩者區(qū)別時會發(fā)現(xiàn)，更多的是側(cè)重或程度而非本質(zhì)的不同：
每一種目標管理工具的選擇都不是一成不變的，往往會根據(jù)不同的組織能力要求、不同發(fā)展階段來綜合進行選擇，甚至同一個公司，不同部門使用的目標管理工具都有可能不一樣。
三、如何對目標進行拆解？
我們這里主要對KPI和OKR進行重點說明。
1. 如何設(shè)定目標O？
目標O為與實際工作相關(guān)的目標，在制定時應(yīng)與上級目標進行對齊，是實現(xiàn)上一級業(yè)務(wù)目標的重要抓手；
目標O的設(shè)定需考慮以下5個緯度：
- 上下承接：思考在本組織內(nèi)各目標實現(xiàn)的職責(zé)分工，明確目標誰主責(zé)&支持?；谀繕说膶崿F(xiàn)路徑、部門內(nèi)各崗位的職責(zé)定位來拆解目標，確保每個員工的工作方向/目標與上級統(tǒng)一，上級的目標被有序承接。
- 內(nèi)部協(xié)同：思考在本組織外與誰共同推動各目標實現(xiàn)，明確與誰共建。捋順部門間的合作關(guān)系，形成部門間的協(xié)同，確保目標獲得更好實現(xiàn)。
- 全面性：確保所有目標都能被承接，除此之外，有額外支持大方向?qū)崿F(xiàn)的目標，如價值觀、團隊、紅線目標。
- 牽引性：目標/指標設(shè)置實際務(wù)實，在具備可行性的同時具有一定的挑戰(zhàn)性
- 有效性：指標設(shè)置需要符合SMART原則：
舉例說明：
① 描述目標時要具體且有方向性
- ? O：完成電商管理后臺的搭建
- ? O：一個季度，完成電商管理后臺-物流管理模塊的搭建
② 執(zhí)行目標時要有挑戰(zhàn)性
- ? O：一年后，完成電商管理后臺-物流管理模塊的搭建
- ? O：一個季度，完成電商管理后臺-物流管理模塊的搭建
2. 如何設(shè)定KR/PI？
① 價值樹分解法
價值樹模型是在指標之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，根據(jù)目標的實現(xiàn)路徑，各環(huán)節(jié)影響因素，基于計算公式進行不斷的拆解及推導(dǎo)，逐層向下拆解，主要用來分析定量指標或者目標，常用于KPI這種目標管理工具；主要路徑為：明確目標、理解業(yè)務(wù)、拆解指標、量化指標、確定抓手。
② 影響因素分解法
按邏輯拆解，進而識別影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，為了實現(xiàn)目標必須在哪些方面取得成績？這些方面完成了，則目標就達到了，常用于OKR的目標拆解中。
常用格式參考–后臺系統(tǒng)中的效率提高
我們的目標已經(jīng)明確，且已經(jīng)根據(jù)實際情況拆解成一個個獨立的可執(zhí)行目標了，那我們該如何對目標進行追蹤，對目標進行有效的、高效的管理呢？由于篇幅有限，請聽下回分解。
本文由 @小蘑菇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協(xié)議
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由互聯(lián)網(wǎng)用戶自發(fā)貢獻，該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務(wù)，不擁有所有權(quán)，不承擔相關(guān)法律責(zé)任。如發(fā)現(xiàn)本站有涉嫌抄襲侵權(quán)/違法違規(guī)的內(nèi)容， 請發(fā)送郵件至 舉報，一經(jīng)查實，本站將立刻刪除。
