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業(yè)務都不懂 談啥管理(業(yè)務都不懂 談啥管理能力)

業(yè)務都不懂 談啥管理

業(yè)務都不懂 談啥管理(業(yè)務都不懂 談啥管理能力)

業(yè)務都不懂 談啥管理

一、管理,承上是戰(zhàn)略,啟下是執(zhí)行

管理是承上啟下的,承上之戰(zhàn)略,啟下之執(zhí)行。把上層的戰(zhàn)略翻譯成規(guī)劃和事件項目安排下去,再把規(guī)劃和事件項目翻譯成可執(zhí)行的計劃和KPI,進行組織落實。說白點,知道要做什么,也知道怎么做。

所以,作為管理者,你知道公司未來的業(yè)務方向嗎?

3年的規(guī)劃可知,或是1年的企業(yè)1-3事可知?

知道,又是否理解這三年規(guī)劃又或是一年1-3事對企業(yè)意味著什么?這些問題沒有吃透,那可能是對業(yè)務理解不夠。不理解業(yè)務,相當于黑暗中抓瞎,瞎貓碰上死耗子的管理,不叫管理,管理是具備普適化的,不是偶然的個例。

作為管理者,你比下級擁有更多的信息、資源、更強的能力,你應該能理解上頭的戰(zhàn)略,翻譯成目標規(guī)劃,解讀成執(zhí)行的任務,安排下去。對業(yè)務的理解,這很重要。

二、戰(zhàn)略大師錢德勒:戰(zhàn)略決定組織,組織緊隨戰(zhàn)略

從管理的角度來說,我們都知道,比較合理的順序是:戰(zhàn)略>組織>人。但在中國,很多管理者喜歡“朝秦暮楚”的管理,早上組織化整為零,晚上又集合起來形成合力辦大事。顯然,這是離譜的,依據(jù)與管理者的喜好和心情來管理,做組織決定,只會是漫無目的的組織,形不成組織力量。

戰(zhàn)略>組織>人。也就是說我們考慮人的問題,要放在組織的框架下考慮;考慮組織的問題,要放在戰(zhàn)略的框架下考慮??紤]企業(yè)問題的順序永遠是從戰(zhàn)略到組織再到人。

組織的形式,離不開戰(zhàn)略業(yè)務而定。根據(jù)自己的戰(zhàn)略業(yè)務,常見4種組織模式:

1.羽毛球雙打模式:這種模式屬于小型組織,更注重最后的結果,依賴于雙方的信任。就像羽毛球雙打一樣,沒有明確的分工,大家都能接球,只要最后能贏就行,適合比較小、尋求結果的團隊。

2.足球隊模式:同樣尋求目標的完成是基本組織目標,但其組織相對更為復雜,因為人員相對較多,有明確的分工和職能,比賽時候又能充分發(fā)揮自主性,互相補位支持。一個擁有清晰的戰(zhàn)略和目標的團隊,應該是一支訓練有素的球隊。

3.交響樂隊模式:這種組織更為大了,分工更為明確,弦樂組、木管組、打擊月組等,多部門協(xié)同下,分設很多小組,主要依靠的是機制和流程,多項目大戰(zhàn)略服務。

4.軍隊模式:這是一種特殊模式,常見于實體生產型企業(yè),士兵心中對戰(zhàn)略的意義也許有神圣感,但對戰(zhàn)略全局,很少全面了解,只關心職能內的自身行為指標,不用關心最終結果。粘合大家合力的是獎罰,完成局部指標,就獎,出錯未完成就罰。

三、不懂經(jīng)營業(yè)務,就會胡亂招人換人

在很多管理活動中,特別是營銷服務相關部門,對業(yè)務理解不透,喜歡把招人當做源頭??偸怯X得人不對,所以沒有做對結果。但其實是因為你沒懂業(yè)務,才會招的人不對。

為啥這么說?首先,不懂業(yè)務,意味著不知道工作的最優(yōu)辦法是什么,所以遇到問題,很多人下意識的就去招人,總有人能把我的迷茫解開。然后,組織在不斷膨脹,遇到那個懂業(yè)務解開你的癥結之人之前,因為不懂業(yè)務,難免會想,怎么體現(xiàn)我的能力呢,招人,壯大自己的部門,體現(xiàn)我的厲害,招更多人,申請更多預算,換更大辦公室,厲不厲害,面子上就做的更花里胡哨了。

四、到底是這批員工不行還是管理者不行?

招聘一批員工過來,簡單兩三天一股腦往里塞東西,再發(fā)本手冊,培訓就完事了,結果,我們講這么多,怎么還是不會呢?這批員工不行,但我要說的是,這個管理者不行。

培訓有一個7-2-1模型:70%的能力來自工作中學習,20%的來自于向他人學習,10%才是來自培訓。所以在培訓中,希望有翻天覆地的效果,想多了,管理者自己更理解業(yè)務,幫助員工在工作中學習,才是更好的方法。

五、考核的目的是重用A,培養(yǎng)B,幫助C

考核的真正目的是什么?就是末位淘汰,公司不養(yǎng)沒用的人,不少管理者把考核當做生殺予奪,但他們可能忘了一件事,明年你還是要和這些員工公事,還是要依靠他們完成目標,考核如果僅僅從公司的目標角度來去評估,不公允,有能力尋求成長上進的人不會呆的,因為你沒有幫助ta成長納入考核。

按照2-7-1原則:20%的優(yōu)秀在5分里打4-4.5分,70%的人合格打3-3.5分,10%的不合格低于3分,考核的目的應該是優(yōu)秀的人考核出來重用,合格的人培養(yǎng),不合格的人幫助。

六、啥是懂業(yè)務的人?

懂業(yè)務,不是懂銷售等技能,也不是更懂公司的業(yè)務流程、銷售流程等,懂業(yè)務的核心應該是“兩只手”。一手抓事,一手抓人。這兩只手是相互關聯(lián)的,一方面我們是通過人去做事,另一方面我們是通過做事去判斷人。我們不能只會抓事,不會抓人;或者只會抓人,不會抓事。我看到很多管理者只會用一只手,忽略了另外一只手。無論以前怎樣,從現(xiàn)在開始,各位就應該知道管理要用好兩只手。

1.如何抓事?對事,能俯瞰全局,上帝視角,又能操盤手技能,死磕細節(jié)。

2.如何抓人?責任、權利和利益分配

以事理人是前提,經(jīng)過責任的擔當激勵、權利的分發(fā)和利益的激勵,來做到以人理事。需要提醒的是,責任、權力、利益,必須對等。像一個等邊三角形。不然三角形打破了,業(yè)務也就很難進行下去。比如:責任太大,就消費怠工,反正不對等;又或是權利太大,就權利尋租;亦或是利益太大,斗爭沖突。

總的來說,懂自己的業(yè)務,對事情有全面理解,然后通過人來做事,通過事來判斷人。

更多管理理解參考:

13 1的管理體系可以讓你的管理80分以上

CEO和中高層必須知道的商業(yè)管理

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