國企經(jīng)理層任期制和契約化管理背景下的干部管理機(jī)制研究

——以國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司為例

文 ｜國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司

來源｜《國企》雜志2022年6月號

根據(jù)中央深改委國企改革三年行動部署，國有企業(yè)正在全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革。當(dāng)前，針對任期制和契約化管理與現(xiàn)有干部管理實踐相融相適等方面的研究有待深入。

國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱國投集團(tuán)）堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，從黨中央、國務(wù)院和國資委的各項要求出發(fā)，聚焦國投集團(tuán)的改革實踐，對推行經(jīng)理層任期制和契約化管理過程中干部管理領(lǐng)域的重點難點問題進(jìn)行梳理研究，創(chuàng)新提出“一個堅持、兩個突出、六個銜接”的建議（始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)；突出以任期制區(qū)分“崗位管理”和“身份管理”、突出以契約化實現(xiàn)“剛性兌現(xiàn)”和“剛性退出”；推動干部選拔任用、交流培訓(xùn)、管理監(jiān)督、考核激勵、崗位退出和非經(jīng)理層成員管理與任期制和契約化管理相銜接），以期為相關(guān)工作提供參考和借鑒。

全面推行經(jīng)理層

任期制和契約化管理的背景

經(jīng)理層任期制和契約化管理作為深化國有企業(yè)內(nèi)部管理人員人事制度改革的重要舉措，早在十八屆三中全會就提出了相關(guān)導(dǎo)向。隨后，國企改革系列文件中多次提出要積極推進(jìn)任期制和契約化管理。經(jīng)歷幾年的探索，2020年，國務(wù)院國企改革辦印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》，為國有企業(yè)規(guī)范開展經(jīng)理層市場化管理提供了政策依據(jù)。

整體來看，國有企業(yè)經(jīng)理層市場化管理改革脈絡(luò)經(jīng)歷了以下3個階段。

1.早期探索階段

2013年11月，黨的十八屆三中全會明確提出，健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。并且明確要深化干部人事制度改革，構(gòu)建有效管用、簡便易行的選人用人機(jī)制。

2015年9月，中央印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，要求推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，明確責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核。

2017年5月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》，提出要對經(jīng)理層成員實行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配制度，國有獨資公司經(jīng)理層逐步實行任期制和契約化管理。

2019年8月，國務(wù)院國企改革辦印發(fā)《關(guān)于支持鼓勵“雙百企業(yè)”進(jìn)一步加大改革創(chuàng)新力度有關(guān)事項的通知》。針對市場化用人機(jī)制問題，要求各中央企業(yè)和地方國資委要指導(dǎo)推動“雙百企業(yè)”全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，并積極推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人各項工作。

2.成熟定型階段

2020年1月22日，國務(wù)院國企改革辦印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》。同年6月22日，國資委改革局發(fā)布了“兩個指引”有關(guān)問題的回答。“兩個指引”科學(xué)、完整、明確地定義了任期制和契約化管理及職業(yè)經(jīng)理人管理的概念、改革路徑和操作要點，并引導(dǎo)、鼓勵企業(yè)更加規(guī)范有序地推行任期制和契約化管理以及加快職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。

根據(jù)“兩個指引”，當(dāng)前對任期制和契約化管理的主流認(rèn)識是指：對企業(yè)經(jīng)理層成員實行的、以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)、根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。

3.全面推進(jìn)階段

2020年6月30日，中央深改委審議通過了《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，行動方案將全面推行經(jīng)層理任期制和契約化管理列為所有國有企業(yè)改革的必選項。經(jīng)理層任期制和契約化管理由此進(jìn)入全面推進(jìn)階段。

2021年3月，國務(wù)院國企改革辦印發(fā)《關(guān)于加大力度推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理有關(guān)事項的通知》，明確要統(tǒng)籌推進(jìn)落實董事會職權(quán)、加大市場化選聘力度、管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出等相關(guān)改革工作。

國投集團(tuán)推行

任期制和契約化管理的實踐

國投集團(tuán)成立于1995年5月5日，是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，是中國最早設(shè)立的綜合性國有資本投資公司，是首批國有資本投資公司改革試點單位。截至2021年末，集團(tuán)資產(chǎn)總額7664億元，員工約5萬人。2021年，集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)總收入1945億元，利潤總額461億元，連續(xù)17年在國務(wù)院國資委經(jīng)營業(yè)績考核中榮獲A級，連續(xù)5個任期獲得業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)，在重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮國有資本的引領(lǐng)和帶動作用。

（一）推行任期制和契約化管理的基本情況

近年來，國投集團(tuán)始終堅持市場化改革方向，在推行經(jīng)理層任期制和契約化管理方面做了大量的實踐探索，主要可以分為以下3個階段。

1.早期探索階段

2014年7月，國投集團(tuán)被國務(wù)院國資委確定為首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)，相繼開展了總部分類授權(quán)試點改革、股權(quán)董事管理改革、總部職能重塑優(yōu)化、大監(jiān)督體系建設(shè)等重點改革，健全完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確分類授權(quán)企業(yè)及企業(yè)董事會等各方權(quán)責(zé)，為推行任期制和契約化管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2016年，國投集團(tuán)開始探索職業(yè)經(jīng)理人制度，為推行任期制和契約化管理提供了大量有益經(jīng)驗。

一是堅持打造完善的制度框架。探索構(gòu)建由“一個指導(dǎo)意見、兩個合同、兩個合約、兩個辦法”（指職業(yè)經(jīng)理人管理指導(dǎo)意見、勞動合同和聘任合同、年度績效合約和任期績效合約、考核管理辦法和薪酬管理辦法）組成的“1 6”職業(yè)經(jīng)理人制度框架。

二是堅持由點到面。2016年，重要控股子公司國投電力先行先試，迄今已選聘兩屆經(jīng)理層；2020年以來，國投集團(tuán)以更大的改革決心和力度在國投高新、電子工程院、國投聚力、國投羅鉀、國投中魯、中投保、國投租賃等所屬企業(yè)推行了職業(yè)經(jīng)理人制度，公開選聘近30名職業(yè)經(jīng)理人，形成了聚集人才、人盡其才的生動局面。

三是堅持將全部經(jīng)理層崗位面向社會公開招聘。國投集團(tuán)采取對經(jīng)理層成員一視同仁的管理方針，拿出經(jīng)理層所有崗位，選拔優(yōu)秀人才。電子工程院新選聘的5名職業(yè)經(jīng)理人全部是70后，其中，僅有一位副總經(jīng)理是原經(jīng)營班子成員，新任總經(jīng)理原為其下屬重要企業(yè)的一位副總經(jīng)理；新任副總經(jīng)理、總工程師原為其下屬重要企業(yè)的中層管理人員，打破了論資排輩的“潛規(guī)則”，破除了逐級晉升的“硬約束”，不拘一格降人才，給廣大干部職工帶來了極大的震動和鼓舞。

2.頂層設(shè)計階段

在參照職業(yè)經(jīng)理人制度框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合任期制契約化管理的自身特點，研究制定《國投集團(tuán)任期制和契約化管理指導(dǎo)意見》，對崗位、任期制、契約化、考核、薪酬、退出、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)進(jìn)行了規(guī)范，同步調(diào)整綜合考核評價管理辦法、薪酬管理辦法；搭建與戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接的任期考核體系，制定聘用合同、績效合約等參考范本，構(gòu)建形成“一個指導(dǎo)意見、一個合同、兩個合約、兩個辦法”的“1 5”制度框架。

2020年底，國投集團(tuán)成立任期制和契約化管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由國投集團(tuán)總經(jīng)理任組長，人力、戰(zhàn)略、運營、財務(wù)、黨群等部門為領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、推進(jìn)所屬子企業(yè)開展經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作。2021年3月，制定《任期制和契約化管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組議事規(guī)則》，進(jìn)一步明確了領(lǐng)導(dǎo)小組的議事范圍、各部門工作職責(zé)，規(guī)定了會議召開、討論和執(zhí)行等內(nèi)容。

3.全面推行階段

國投集團(tuán)始終堅持黨管干部原則、權(quán)責(zé)對等原則和激勵約束原則，以“統(tǒng)一要求、整體推進(jìn)、緊抓節(jié)點、注重實效”作為全面推行任期制和契約化管理的工作思路。

2021年，國投召開多次集團(tuán)范圍專題推進(jìn)會和領(lǐng)導(dǎo)小組議事會議，對所屬企業(yè)推行任期制和契約化管理作出整體推進(jìn)安排。2021年8月，集團(tuán)召開深化改革三年行動第一次月例會暨子公司《任期目標(biāo)考核責(zé)任書》簽訂儀式，截至2021年底，國投集團(tuán)所屬全部子企業(yè)已完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理推行工作。

（二）推行任期制和契約化管理的主要舉措

1.堅持寬領(lǐng)域、多層次的推行范圍

國投集團(tuán)在把握市場化改革方向的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身改革發(fā)展實際，探索在更寬領(lǐng)域、更深層次對企業(yè)管理人員推行具有任期制和契約化特征的管理方式，推動企業(yè)中層管理人員及全體員工強(qiáng)化崗位意識和契約精神，做到“能否坐得住，契約說了算”“干得好不好，指標(biāo)說了算”“收入多與少，業(yè)績說了算”，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展動力和活力。

一是對董事長、黨委副書記和紀(jì)委書記等非經(jīng)理層班子成員探索實施任期制和契約化管理，建立體現(xiàn)崗位特點的市場化管理機(jī)制。二是把已開展經(jīng)營業(yè)績考核的分公司納入推行任期制和契約化管理的范圍。三是在國投高新、國投生物、國投人力探索推行中層管理人員任期制和契約化管理，強(qiáng)化中層干部市場意識、契約意識，激發(fā)各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.堅持規(guī)范化、常態(tài)化的任期管理

任期管理的目的就在于通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴(yán)格履行聘任協(xié)議，實現(xiàn)規(guī)范化、常態(tài)化的任期管理，確保改革“不跑偏”“不變形”“不走樣”。

一是樹立任期觀念。任職期滿后，符合條件的要重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協(xié)議。未能續(xù)期的自然解聘，不斷破除看身份、看級別的傳統(tǒng)觀念，樹立看崗位、看貢獻(xiàn)的市場導(dǎo)向。同時，任期內(nèi)保持經(jīng)理層成員的相對穩(wěn)定，避免不必要調(diào)整，讓他們心無旁騖謀發(fā)展。二是強(qiáng)化崗位觀念。明確并細(xì)化經(jīng)理層成員崗位職責(zé)和分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協(xié)議，突出任期期限、權(quán)利義務(wù)等內(nèi)容，明確約定獎懲依據(jù)、離職或解聘條件、責(zé)任追究等條款。讓每位經(jīng)理層成員清楚自己“要干什么”“有什么權(quán)利”“干好干壞有什么后果”，把“丑話”講在前面。三是提升權(quán)責(zé)觀念。由董事會依法明確對經(jīng)理層的授權(quán)原則、管理機(jī)制、事項范圍、權(quán)限條件等主要內(nèi)容，保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職，調(diào)動經(jīng)理層成員積極性，主動承接有挑戰(zhàn)性的契約目標(biāo)，接受剛性化的考核退出。

3.堅持科學(xué)性、挑戰(zhàn)性的契約目標(biāo)

契約目標(biāo)直接決定了經(jīng)理層成員努力的方向和高度，目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和挑戰(zhàn)性，將直接影響后期考核結(jié)果能否真正剛性兌現(xiàn)。同時，尊重契約精神，避免反復(fù)博弈導(dǎo)致指標(biāo)流于形式。年度考核目標(biāo)值一經(jīng)確定，無特殊情況不作調(diào)整。

一是設(shè)計科學(xué)化、體系化的契約目標(biāo)。堅持定量與定性相結(jié)合、以定量為主，構(gòu)建科學(xué)全面的考核體系，根據(jù)企業(yè)功能分類實施分類考核。同時，對不同崗位的經(jīng)理層成員，抓住關(guān)鍵崗位職責(zé)，實施“一人一表”的差異化考核。二是探索建立“摸高”機(jī)制。在考核目標(biāo)值確定上，按照“跳一跳、摸得著”的原則，探索分檔制定富有挑戰(zhàn)性的考核目標(biāo)，鼓勵經(jīng)理層挑戰(zhàn)歷史最好水平，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。三是注重年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)的有效銜接。明確不同周期的考核定位和要求，任期考核重點關(guān)注價值創(chuàng)造、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險控制等內(nèi)容。年度考核要有效分解和承接任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，更加突出發(fā)展的質(zhì)量和效益。

4.堅持強(qiáng)激勵、硬約束的薪酬體系

在促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值、提高企業(yè)效率的基礎(chǔ)上，經(jīng)理層報酬得到相應(yīng)的體現(xiàn)，真正體現(xiàn)“業(yè)績升，薪酬升；業(yè)績降，薪酬降”。同時，堅決杜絕僅簽契約就變相漲薪、借機(jī)漲薪；建立薪酬追索扣回制度，構(gòu)建強(qiáng)激勵、硬約束的薪酬分配機(jī)制。

一是堅持薪酬與業(yè)績直接聯(lián)動。在契約中明確業(yè)績貢獻(xiàn)與薪酬兌現(xiàn)的關(guān)聯(lián)規(guī)則。改變“事后算賬”做法，讓每位經(jīng)理層成員“看得懂、算得明”，真正體現(xiàn)“業(yè)績是干出來的，薪酬也是干出來的”價值導(dǎo)向。二是堅持薪酬剛性兌現(xiàn)。嚴(yán)格按照契約約定剛性兌現(xiàn)薪酬，不搞變通，不打折扣。對于年度考核結(jié)果不合格的，扣減當(dāng)年全部績效年薪；對于超額完成考核目標(biāo)任務(wù)或做出突出貢獻(xiàn)的，該獎就獎，確保激勵到位。合理拉開經(jīng)理層成員間薪酬差距，打破“高水平大鍋飯”。三是堅持靈活開展多種中長期激勵。對經(jīng)理層成員靈活開展中長期激勵，不斷豐富完善經(jīng)理層成員薪酬結(jié)構(gòu)。堅持物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合，調(diào)動經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性。

5.堅持更堅決、更剛性的崗位退出

推行任期制和契約化管理，最關(guān)鍵的約束就是剛性退出，不僅要實現(xiàn)收入“能增能減”，更要實現(xiàn)崗位“能上能下”。

一是明確退出條件。加強(qiáng)任期內(nèi)的考核和管理，設(shè)置明確的退出“底線”，一旦觸發(fā)這些底線，就要據(jù)實解聘。任期屆滿，不符合續(xù)聘條件的，也應(yīng)當(dāng)退出崗位。二是實行“雙達(dá)標(biāo)”考核機(jī)制。對經(jīng)理層成員實行經(jīng)營業(yè)績考核和領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核評價“雙達(dá)標(biāo)”機(jī)制，任一考核未達(dá)標(biāo)都需要進(jìn)行崗位調(diào)整。三是進(jìn)一步規(guī)范退出管理。進(jìn)一步完善轉(zhuǎn)崗、待崗以及市場化退出等機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)理層成員正常更替，人崗相適，推動管理人員“能上能下”成為常態(tài)。

6.堅持黨管干部原則與發(fā)揮市場機(jī)制作用有機(jī)結(jié)合

國投集團(tuán)始終堅持黨管干部原則與發(fā)揮市場機(jī)制作用有機(jī)結(jié)合，堅持按照“20字”國企好干部標(biāo)準(zhǔn)，推動黨建責(zé)任制和生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制有效聯(lián)動，不斷激勵各級干部擔(dān)當(dāng)作為、干事創(chuàng)業(yè)。

干部管理機(jī)制存在的問題與難點

根據(jù)國企改革三年行動部署，到2022年6月底，國有企業(yè)任期制和契約化管理推行完成率要達(dá)到100%。當(dāng)前的關(guān)注點較多放在經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)置以及崗位聘任上，對干部管理相關(guān)機(jī)制研究有待深入。在推行任期制和契約化管理的背景下，干部管理機(jī)制仍然存在的一定的問題與難點。

1.干部選拔任用機(jī)制有待健全

目前，部分國企在干部選拔任用方面對任期制和契約化管理要求認(rèn)識還不到位，對于聘任上崗和到期重聘等環(huán)節(jié)，如何履行干部選拔任用程序還沒有形成清晰認(rèn)識，往往一轉(zhuǎn)了之，領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)作用發(fā)揮不足。

2.干部交流培養(yǎng)機(jī)制有待完善

任期制和契約化管理在干部交流鍛煉和學(xué)習(xí)培訓(xùn)等環(huán)節(jié)還沒有明確的安排，有可能造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員對自身“一崗雙責(zé)”的定位產(chǎn)生偏差，不利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升和企業(yè)家精神的培養(yǎng)。

3.干部管理監(jiān)督機(jī)制有待明確

部分國企存在落實預(yù)防和事前監(jiān)督的要求不夠，推行后對經(jīng)理層任期內(nèi)干部監(jiān)督事項缺少經(jīng)常性的了解，對巡視、一報告兩評議等監(jiān)督成果綜合運用不足。同時，干部監(jiān)督事項與契約化管理結(jié)合不夠，難以對經(jīng)理層履職形成剛性約束。

4.干部考核激勵機(jī)制有待優(yōu)化

部分國企對中長期激勵工具比較陌生，運用還不夠有針對性；經(jīng)營業(yè)績考核和領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核評價“雙達(dá)標(biāo)”機(jī)制還有待優(yōu)化。

5.干部崗位退出機(jī)制有待健全

部分企業(yè)對經(jīng)理層成員正常更替、人崗相適等要求認(rèn)識還不清晰，對“崗位管理”和“身份管理”的區(qū)別認(rèn)識還不夠深刻，干部崗位退出機(jī)制有待健全。

6.非經(jīng)理層成員管理有待銜接

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中非經(jīng)理層成員、非獨立法人的經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、企業(yè)中層管理人員是否參照任期制和契約化的基本原則進(jìn)行管理以及如何銜接等問題，不同企業(yè)的認(rèn)識還有較大差異。

完善干部管理機(jī)制的有關(guān)建議

推動干部管理與任期制和契約化管理相銜接，有利于形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的任期制和契約化管理體系。

（一）必須做到“一個堅持”

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，最根本的是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)。

1.堅持黨對推行任期制和契約化管理工作的領(lǐng)導(dǎo)

要始終堅持和加強(qiáng)黨對國有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)。國投集團(tuán)推行任期制和契約化管理過程中，黨組發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，對子公司的任期制和契約化管理工作方案進(jìn)行審核把關(guān)。成立領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任組長，相關(guān)部門為領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、推進(jìn)所屬子企業(yè)開展工作。各子公司建立工作專班，主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮，子公司黨組織對本單位及所屬企業(yè)推行任期制和契約化管理發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，對工作方案及重要事項前置審議。

2.堅持黨管干部、黨管人才原則

要以推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為契機(jī)，深入貫徹新時代黨的組織路線，堅持“20字”國企好干部標(biāo)準(zhǔn)，突出抓好領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)，充分調(diào)動國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)當(dāng)作為、干事創(chuàng)業(yè)的積極性。同時，不能因為強(qiáng)調(diào)了“崗位管理”，就放松了黨建及黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員要始終牢記自己的第一職責(zé)是為黨工作，履行好“一崗雙責(zé)”，實現(xiàn)黨建責(zé)任制和生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制有效聯(lián)動。

3.堅持從嚴(yán)抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)

要將推進(jìn)任期制和契約化管理改革作為政治監(jiān)督重點，緊盯重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，堅決查處改革過程中的腐敗問題，為國資國企改革推進(jìn)提供堅強(qiáng)保障。要層層壓實各級紀(jì)委監(jiān)督責(zé)任，緊盯時間節(jié)點、完成進(jìn)度等重點，持續(xù)跟進(jìn)相關(guān)任務(wù)推進(jìn)和落實情況；推動完善監(jiān)督追蹤機(jī)制，對任務(wù)推進(jìn)和落實情況開展督查。

（二）著力抓好“兩個突出”

1.突出以任期制區(qū)分“崗位管理”和“身份管理”

推行任期制和契約化管理，目的就是為了推動國有企業(yè)更好適應(yīng)市場競爭需要，加快從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變。從企業(yè)發(fā)展角度看，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對經(jīng)營管理人員需求是動態(tài)的，因此企業(yè)經(jīng)營管理人員的“上”與“下”應(yīng)當(dāng)是一種常態(tài)。

通過任期制管理，明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴(yán)格履行聘任協(xié)議，突出“崗位管理”和“身份管理”之間的區(qū)別，為推行任期制和契約化管理提供基本前提。任期期限由董事會或控股股東確定，原則上與董事會任期保持一致。

目前，部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期存在兩個極端，一是任職時間太長，二是調(diào)動頻繁任期不穩(wěn)。固定任期就是既要打破“鐵交椅”，也要避免不必要調(diào)整導(dǎo)致的問題，保持經(jīng)理層成員的相對穩(wěn)定。

2.突出以契約化實現(xiàn)“剛性兌現(xiàn)”和“剛性退出”

通過契約文件，建立公司和經(jīng)理層成員的契約關(guān)系，明確任期期限、崗位職責(zé)、權(quán)利義務(wù)、業(yè)績目標(biāo)、薪酬待遇、退出規(guī)定、責(zé)任追究等內(nèi)容，通過“白紙黑字”的契約，讓每位經(jīng)理層成員清楚自己“要干什么”“有什么權(quán)利”“干好干壞有什么后果”。

嚴(yán)格按照契約約定實現(xiàn)薪酬“剛性兌現(xiàn)”。根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，合理拉開薪酬差距。年度考核結(jié)果不合格的，扣減當(dāng)年全部績效年薪；對于超額完成考核目標(biāo)任務(wù)或做出突出貢獻(xiàn)的，要確保按約定激勵到位；根據(jù)有關(guān)規(guī)定建立薪酬追索扣回制度。充分運用中長期激勵工具豐富完善薪酬結(jié)構(gòu)，最大限度調(diào)動經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性。

嚴(yán)格按照契約約定實現(xiàn)崗位“剛性退出”。強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果在崗位聘任和解聘環(huán)節(jié)的應(yīng)用，年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果或主要指標(biāo)未完成底線（如百分制低于70分）的，連續(xù)兩年年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格或任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格的，以及經(jīng)綜合考核評價認(rèn)定不勝任或不適宜繼續(xù)任職的，應(yīng)當(dāng)及時解聘。

（三）統(tǒng)籌推進(jìn)“六個銜接”

1.干部選拔任用與任期制和契約化管理的銜接

一是要高質(zhì)量建設(shè)匹配任期制和契約化管理要求的干部人才隊伍。牢固樹立重實績、重?fù)?dān)當(dāng)?shù)倪x人用人導(dǎo)向，把領(lǐng)導(dǎo)崗位提供給優(yōu)秀的人才。突出戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)，開展干部調(diào)研，采用個別談話、問卷調(diào)查、民主評議等多種方式，源源不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀年輕干部。破除論資排輩、平衡照顧、求全責(zé)備等觀念，大膽使用那些懂經(jīng)營、會管理、善決策的干部。

二是要從加強(qiáng)“崗位管理”的原則出發(fā)，細(xì)化干部選拔任用工作流程。在選拔任用經(jīng)理層成員時，由上級單位黨組織履行干部選拔任用流程，發(fā)文薦經(jīng)理層人選，由該企業(yè)董事會履行聘任程序。值得注意的是，干部選拔任用應(yīng)當(dāng)原則上保證上崗干部能夠干滿一個任期；任期結(jié)束后，符合到期重聘條件的，上級單位應(yīng)當(dāng)履行相關(guān)決策程序，由該企業(yè)董事會重新履行聘用程序。

三是要從加強(qiáng)“剛性兌現(xiàn)”的要求出發(fā)，保持業(yè)績考核目標(biāo)相對穩(wěn)定。對于任期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營班子發(fā)生變動的，除發(fā)生董事長、總經(jīng)理同時空缺較長時間等情況的，任期考核目標(biāo)一般保持不變。任期內(nèi)經(jīng)理層成員變動的，繼任者一般沿用相同的任期考核目標(biāo)，年度考核目標(biāo)可根據(jù)崗位空缺時間適當(dāng)調(diào)整。

2.干部交流培訓(xùn)與任期制和契約化管理的銜接

一是要妥善做好任期匹配。對于外單位交流來企業(yè)掛職鍛煉的，在干部來企業(yè)報到時，履行聘任上崗的程序，任期應(yīng)當(dāng)與掛職期限保持一致。

二是要合理運用考核結(jié)果。對于外單位交流來企業(yè)掛職鍛煉的，每年末和任期屆滿時，將年度和任期業(yè)績考核結(jié)果向派出單位反饋，由派出單位綜合研判后決定結(jié)果運用事項。對于企業(yè)經(jīng)理層成員在任期中被安排去往外單位掛職鍛煉的，對其年度的和任期的業(yè)績考核進(jìn)行調(diào)整，在年底和任期屆滿時可參照運用掛職單位給出的考核結(jié)果確定薪酬、決定聘任（或解聘）。對于企業(yè)經(jīng)理層成員在任期中被安排參加較長時間的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的，對其年度的和任期的業(yè)績考核進(jìn)行調(diào)整。

3.干部管理監(jiān)督與任期制和契約化管理的銜接

一是把好入口關(guān)。堅持把政治監(jiān)督放在首位，對納入任期制和契約化管理的干部，提前審核其政治表現(xiàn)和廉潔自律情況，按照有關(guān)要求提前審核干部人事檔案和個人有關(guān)事項；對干部進(jìn)行“畫像”，形成綜合評價報告，全面展現(xiàn)優(yōu)勢和短板；通過開展干部監(jiān)督信息分析，列出失職失責(zé)、違規(guī)違紀(jì)等負(fù)面清單，對政治不合格的一票否決。

二是加強(qiáng)過程監(jiān)督。通過參加企業(yè)民主生活會、跟班教育培訓(xùn)、開展綜合考核評價和任中經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計等方式，深入了解干部。用好提醒、函詢、誡勉的方法，防止小問題演變成大問題。通過開展兼職、經(jīng)商辦企業(yè)、因私出境等專項監(jiān)督檢查，加強(qiáng)履職監(jiān)督約束，防止其利用職務(wù)影響謀取不當(dāng)利益。

三是強(qiáng)化退出監(jiān)督。在離任前要就黨風(fēng)廉政情況征求紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)意見，就人事檔案開展離任前審核。對違反規(guī)定、未履行或未正確履行職責(zé)而造成國有資產(chǎn)損失或其他嚴(yán)重不良后果的，嚴(yán)肅追究責(zé)任。

4.干部考核激勵與任期制和契約化管理的銜接

要構(gòu)建經(jīng)營業(yè)績考核和領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核相互銜接的考核體系，實行經(jīng)營業(yè)績考核和綜合考核評價“雙達(dá)標(biāo)”的機(jī)制。經(jīng)營業(yè)績考核要堅持定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，以定量指標(biāo)為主，應(yīng)當(dāng)涵蓋經(jīng)濟(jì)效益類、經(jīng)營管理類、風(fēng)控合規(guī)類、科技創(chuàng)新類、重點任務(wù)類等指標(biāo)，實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接。同步調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子成員綜合考核評價，其結(jié)果應(yīng)當(dāng)作為選拔任用、培養(yǎng)鍛煉、管理監(jiān)督、激勵約束和推動干部能上能下的重要依據(jù)。

在激勵機(jī)制方面重點要解決好激勵導(dǎo)向、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬兌現(xiàn)四方面銜接問題。在激勵導(dǎo)向方面，實行以市場化為導(dǎo)向、與考核結(jié)果緊密掛鉤的薪酬分配機(jī)制，根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)合理拉開薪酬差距。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，通過新增任期激勵和專項獎勵，建立與任期制和契約化管理相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬水平方面，按照業(yè)績薪酬雙對標(biāo)原則確定，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、行業(yè)排名相匹配；經(jīng)理層副職成員與總經(jīng)理年度目標(biāo)薪酬一般在0.6～0.9之間拉開差距。在薪酬兌現(xiàn)方面，績效年薪與子公司經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果、子公司年度黨建考核結(jié)果及經(jīng)理層成員個人年度考核結(jié)果掛鉤。任期激勵與公司及個人任期考核結(jié)果掛鉤，基數(shù)一般不超過任期內(nèi)年度目標(biāo)薪酬之和的30%。

5.干部崗位退出與任期制和契約化管理的銜接

干部的崗位退出主要涉及任期終止和績效合理兌現(xiàn)問題，主要分為到齡退出、職務(wù)調(diào)整、個人原因辭職三個方面的銜接問題。

嚴(yán)格執(zhí)行到齡免職（退休）制度。在聘任合同中，安排到齡聘用合同自然終止的條款。其年度績效薪酬和任期激勵的兌現(xiàn)，由董事會按照實際工作時間和工作業(yè)績綜合研判確定。

對于職務(wù)調(diào)整的，主要分為任期屆滿調(diào)整、任期中因考核原因調(diào)整和因工作需要調(diào)整三種類別。對于任期屆滿不再續(xù)聘的，經(jīng)上級黨組織決策，該干部的崗位聘任關(guān)系到期自然終止。有相應(yīng)黨組織職務(wù)的一并免去。聘用關(guān)系終止后，該干部的職務(wù)（崗位）按照勞動合同的約定確定。對于干部任期中業(yè)績考核或綜合考核評價不達(dá)標(biāo)且經(jīng)綜合研判確屬不勝任或者不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的，公司重大變動導(dǎo)致崗位不存在的，或者上級認(rèn)為其他原因?qū)е虏贿m合繼續(xù)任職的，應(yīng)當(dāng)解除崗位聘任關(guān)系。因工作需要，在任期中被提拔、進(jìn)一步使用、平級調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)安排原聘任合同終止或由其本人以工作調(diào)動為由提出辭職，實現(xiàn)崗位的退出。其年度績效薪酬和任期激勵的兌現(xiàn)，由董事會綜合研判確定。

干部因個人原因辭職離開公司的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同和其他制度安排，解除其聘任合同、解除勞動合同，其年度績效薪酬和任期激勵，依據(jù)《勞動合同法》及相關(guān)規(guī)定兌現(xiàn)。

6.非經(jīng)理層成員管理與任期制和契約化管理的銜接

結(jié)合實際情況，對專職董事長、專職黨委副書記和紀(jì)委書記等非經(jīng)理層班子成員探索實施任期制和契約化管理，建立體現(xiàn)崗位特點的以契約為核心的市場化管理機(jī)制。其中，專職董事長、專職黨委副書記的考核評價由上級單位組織實施，專職紀(jì)委書記的考核評價由上級紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)組織實施。

已開展經(jīng)營業(yè)績考核的分公司等單位應(yīng)當(dāng)盡量納入任期制和契約化管理范圍。做好范圍篩選工作。對于沒有實質(zhì)業(yè)務(wù)、計劃退出、背負(fù)重大法律風(fēng)險等條件不成熟的單位，妥善甄別，剔除出實施范圍。

在市場化程度較高、條件較為成熟的企業(yè)探索推行中層管理人員任期制和契約化管理，明確中層管理人員崗位的任職期限和管理職責(zé)，科學(xué)建立年度和任期的考核體系，強(qiáng)化考核結(jié)果運用，充分調(diào)動激發(fā)干部人才動力活力，進(jìn)一步推動管理人員“能上能下”。

編輯丨葉子