導(dǎo) 讀

太原農(nóng)商銀行緊緊圍繞“以效益為中心的考核理念”和“以員工為中心的管理理念”，全面重塑并持續(xù)優(yōu)化績效考核體系，創(chuàng)新研發(fā)績效考核系統(tǒng)，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)、激發(fā)員工潛能和幫助員工實現(xiàn)自我價值，不斷增強(qiáng)員工的獲得感、幸福感和歸屬感，使員工們的向心力、凝聚力得到進(jìn)一步提升，助力經(jīng)營管理全面升級。

太原農(nóng)商銀行自主研發(fā)的績效考核系統(tǒng)于2023年6月通過中國國家版權(quán)局審核，成功獲得計算機(jī)軟件著作權(quán)登記證書。

近年來，圍繞提升薪酬管理水平，太原農(nóng)商銀行于2021年底啟動籌建更為完整、精細(xì)化的績效考核體系。2022年5月，績效考核系統(tǒng)正式上線運(yùn)行，標(biāo)志著太原農(nóng)商銀行較為科學(xué)、合理、精細(xì)化的績效薪酬體系初步建立。之后，在此基礎(chǔ)上對績效薪酬考核內(nèi)容進(jìn)行了多次優(yōu)化。

新建立的績效薪酬體系，拓寬了太原農(nóng)商銀行績效考核的寬度，也增加了考核深度。為支行干部提供管理抓手的同時，實現(xiàn)了員工垂直考核和績效垂直計價，有助于全面、客觀地評估員工的工作業(yè)績。

太原農(nóng)商銀行于2021年6月由太原城區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社改制而來，該行資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1166億元，擁有105個網(wǎng)點、2858名員工，是太原市內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量、從業(yè)人員、服務(wù)區(qū)域最廣的金融機(jī)構(gòu)，在服務(wù)“三農(nóng)”和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，具有重要且不可替代的作用。

該行將績效考核體系的重塑優(yōu)化和績效考核系統(tǒng)的研發(fā)運(yùn)行作為重要抓手，改變簡單粗放的經(jīng)營管理模式，一方面解決全行普通存在的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高、時效性不強(qiáng)、指標(biāo)方法不統(tǒng)一、實用性差、數(shù)據(jù)源分散等實際困難；另一方面解決全行普遍存在的營銷情緒不高、安于現(xiàn)狀不進(jìn)取、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，讓“錢是掙出來的，不是發(fā)出來的”理念深入人心，讓營銷創(chuàng)利重新擺在第一位。

注重頂層設(shè)計

把準(zhǔn)重點任務(wù)“方向盤”

明確考核主線。立足打造“差異化核心競爭力”的三年發(fā)展戰(zhàn)略定位，構(gòu)建零售轉(zhuǎn)型、對公過渡、資金業(yè)務(wù)挖潛“三足鼎立”的發(fā)展模式，不斷推動考核工作朝大局聚力、向中心聚焦，實現(xiàn)全員經(jīng)營管理理念由“完任務(wù)”向“抓經(jīng)營”“無序盲動”向“流程管控”、少數(shù)人扛大頭向全員上陣一起扛轉(zhuǎn)變。

優(yōu)化考核內(nèi)容。聚焦存款業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、不良清收等重點內(nèi)容，抓重點破難題、補(bǔ)短板鍛長板，按照網(wǎng)點分類、員工分崗考核原則，制定出臺既對標(biāo)對表又因地制宜的考核辦法、指標(biāo)分工、督導(dǎo)方案等規(guī)范性文件，確?？己税邢蚓珳?zhǔn)發(fā)力，以硬指標(biāo)、硬考核落實硬任務(wù)，進(jìn)一步增壓力、激活力、挖潛力，增強(qiáng)發(fā)展攻堅“加速度”。

精準(zhǔn)考標(biāo)設(shè)置。圍繞績效考核作用發(fā)揮，特邀三方專業(yè)公司參與專題調(diào)研，梳理問題困難、總結(jié)經(jīng)驗做法，進(jìn)一步完善制度設(shè)計，對不同類型網(wǎng)點、不同崗位員工職能定位分解設(shè)定考核“細(xì)賬”，堅持“大指標(biāo)大權(quán)重、重點工作重點權(quán)重”，堅持“定性 定量”“共性 個性”，堅持“數(shù)量少 質(zhì)量高”“多維度 賦權(quán)重”，形成精細(xì)化、定量化、具體化、操作性強(qiáng)的量化指標(biāo)。

強(qiáng)化精準(zhǔn)考核

畫好過程管理“流程圖”

創(chuàng)新管理方式，推進(jìn)減負(fù)提質(zhì)。通過對接綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)等平臺，將各類信息集成到績效考核系統(tǒng)中，既可實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一來源、多維分析、自動生成、閉環(huán)管理，也為實現(xiàn)全行經(jīng)營目標(biāo)與指標(biāo)、崗位目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定、分解、執(zhí)行的全過程管理夯實基礎(chǔ)，降低手工計算的繁瑣，推動考核工作減量提質(zhì)增效。

推動分類分層，激勵擔(dān)當(dāng)作為。強(qiáng)化部門（支行）聯(lián)動、全員參與、一體推進(jìn)、同向發(fā)力，推動分類分層考核，抓實績效考核全員全過程管理，讓每個員工通過自身工作促進(jìn)全行客戶數(shù)量和產(chǎn)品覆蓋度的持續(xù)提升，建立起員工與單位共同發(fā)展的績效管理模式。

針對全員營銷考核，在明確每項產(chǎn)品計價標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，依托績效考核系統(tǒng)中個人業(yè)績管理情況，實現(xiàn)全行員工個人業(yè)績的準(zhǔn)確計量，直觀的激勵方式使每位員工真正體會到“創(chuàng)業(yè)績”等于“掙收入”的含義，最大程度調(diào)動員工營銷的積極性；

針對崗位履職考核，根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的考核項目和標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮績效考核系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐作用，實現(xiàn)支行、前臺事業(yè)部、機(jī)關(guān)中后臺共計116個不同崗位干部員工履職情況的全方位呈現(xiàn)，不論是綜合柜員辦理的業(yè)務(wù)筆數(shù)、業(yè)務(wù)種類等，還是客戶經(jīng)理新增貸款投放、管戶情況等，均能按照完成情況、復(fù)雜程度及承擔(dān)責(zé)任權(quán)重等通過信息化處理量化計價，激發(fā)了全員業(yè)績大比拼、能力大提升的昂揚(yáng)干勁；

針對機(jī)構(gòu)二次考核，加大垂直考核到人的績效占比，減少機(jī)構(gòu)二次分配的比重，打破以往100%劃撥績效資源給網(wǎng)點的方式，實現(xiàn)有效的績效考核和資源配置，同時通過系統(tǒng)的直觀反映，既保證了考核的公平性，又體現(xiàn)了考核的激勵性。

加強(qiáng)跟蹤問效，落實目標(biāo)任務(wù)。堅持問題和結(jié)果導(dǎo)向，用好用活績效考核系統(tǒng)，通過多層次、立體化的數(shù)據(jù)展示，各級管理者可以清晰了解績效達(dá)成過程中各指標(biāo)的業(yè)績狀況和各環(huán)節(jié)上的問題癥結(jié)，及時理思路、想辦法、解難題，推動目標(biāo)任務(wù)的圓滿落地；員工可以實時掌握自身業(yè)績及客戶變動情況，明確改進(jìn)和突破的方向，工作理念由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?，充分激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)動力，賦能全行高質(zhì)量發(fā)展。

深化結(jié)果運(yùn)用

樹立真抓實干“風(fēng)向標(biāo)”

考核結(jié)果與全員績效薪酬掛鉤。堅持“以崗定薪、以績?nèi)〕辍钡募顚?dǎo)向，根據(jù)績效考核排名結(jié)果實行全員差異化收入分配，實現(xiàn)了全行不同機(jī)構(gòu)員工收入不同、同一機(jī)構(gòu)的不同崗位員工收入不同、同一機(jī)構(gòu)同一崗位員工收入不同，徹底打破“大鍋飯”和“平均主義”，進(jìn)一步體現(xiàn)了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的薪酬理念。

考核結(jié)果與干部任用管理掛鉤。強(qiáng)化正面激勵和負(fù)面懲戒，提拔、使用敢于擔(dān)當(dāng)、善于作為的優(yōu)秀干部，對工作推進(jìn)緩慢的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)開展提醒談話，對考核排名靠后、履職不力的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行崗位調(diào)整。以獎懲分明、獎優(yōu)罰劣激勵干部在推動高質(zhì)量發(fā)展中扛重活、打硬仗、創(chuàng)實績，形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向，真正讓吃苦者吃香、優(yōu)秀者優(yōu)先、有為者有位。

考核結(jié)果與全員評先評優(yōu)掛鉤。今年以來，全行開展了首季開門紅業(yè)務(wù)競賽、全員業(yè)績競報、達(dá)標(biāo)奪標(biāo)業(yè)績競賽等活動，依托績效考核系統(tǒng)可以支持指標(biāo)考核到人，用數(shù)據(jù)為全員量身畫像，評選最美奮斗者、先進(jìn)個人，并在后備人才入庫、干部選拔、職級晉升等方面予以優(yōu)先考慮。同時，明確年度考核優(yōu)秀人員應(yīng)從績效考核優(yōu)秀人員中產(chǎn)生，真正實現(xiàn)考出優(yōu)秀、拉開檔次。

在上線的近兩年間，從全員績效考核方案的圓滿落地，到績效考核系統(tǒng)的成功上線，再到績效考核系統(tǒng)獲得專利認(rèn)證，太原農(nóng)商銀行徹底激發(fā)了全員“人人都是小銀行”的引擎動能，讓績效考核真正成為了支撐發(fā)展的“源動力”，形成員工績效推動單位績效，單位績效拉動員工績效的雙向互動機(jī)制。

截至2023年10月末，太原農(nóng)商銀行個貸余額較2021年末增長42.42億元，增幅111.63%；個貸客戶數(shù)創(chuàng)出歷史新高，較2021年末增長18752戶，增幅289.87%；“晉享E付”商戶總戶數(shù)較2021年末增長23979戶，增幅337.02%。

考核體系由“粗”變“細(xì)”，提高了科學(xué)水平。績效考核系統(tǒng)上線后，對全員的考核既有內(nèi)容、又有標(biāo)準(zhǔn)，使考核變得更直觀、合理、精細(xì)。員工無論是營銷貸款、投放貸款，還是貸款授信、客戶用信、產(chǎn)生利息收入等，都有記載、有計價。員工的業(yè)績和履職情況直接用數(shù)據(jù)說話，考核結(jié)果一目了然，切實增強(qiáng)了對全員績效考核的直觀性、真實性和可操作性，考核導(dǎo)向鮮明，獲得了大家的一致認(rèn)可。

員工管理由“虛”變“實”，提高了工作熱情。績效考核系統(tǒng)上線后，員工參與全行年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的情況全部納入考核范圍，并采取定期通報的方式強(qiáng)化監(jiān)督，全員參與營銷工作的積極性普遍提高。廣大員工圍繞重點業(yè)務(wù)工作任務(wù)，不斷強(qiáng)化學(xué)習(xí)、提升技能，通過網(wǎng)格化營銷等活動，全員的綜合素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平均得到顯著提升。

考核結(jié)果由“軟”變“硬”，提高了爭優(yōu)意識。績效考核系統(tǒng)上線后，通過一周一小結(jié)、一月一通報、一季一評比，始終堅持結(jié)果導(dǎo)向抓獎懲、激干勁，持續(xù)強(qiáng)化精神鼓勵和物質(zhì)獎勵，極大調(diào)動了全員創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，實現(xiàn)了由“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要時期，太原農(nóng)商銀行全員參戰(zhàn)、全員上陣、全員奮斗的工作氛圍蔚然成風(fēng)。

擎旗奮進(jìn)正當(dāng)時，奮楫揚(yáng)帆啟新程。

太原農(nóng)商銀行將繼續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系、強(qiáng)化精準(zhǔn)考核、深化結(jié)果運(yùn)用，以全流程科學(xué)化精細(xì)化績效考核為牽引，不斷提升績效考核的深度、精度、力度，切實以考核“精準(zhǔn)度”助力全行發(fā)展“加速度”。

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《2022農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型趨勢報告》完整版

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作者/太原農(nóng)商銀行黨委委員、副行長 黃瑞霞

監(jiān)制/蔡靚 編輯/王雪冰 制作/崔海航