我相信很多上班族沒有感受過把工作當事業(yè)的感受，很多創(chuàng)業(yè)族也沒有讓員工感受過把工作當事業(yè)的感受。當然，有些創(chuàng)業(yè)的老板可能會說，我不需要讓員工感受事業(yè)感，員工只需要做好分配給他的任務和指定的工作，領(lǐng)取相應的報酬就可以。今天，我希望通過解讀稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營模式的其中一個點，讓有以上想法的老板，對于員工管理和企業(yè)經(jīng)營模式的認識能產(chǎn)生一百八十度大轉(zhuǎn)變，為企業(yè)發(fā)展帶來新的思路和動力！
稻盛和夫的故事：當京都陶瓷公司還是一家小公司的時候，他們與當時全球名氣已經(jīng)非常大的索尼公司就隨身聽的充電器業(yè)務進行合作，可想而知，大公司對于合作企業(yè)具有相對強勢的話語權(quán)和選擇權(quán)，而各類供應商為了能夠保證長期合作，每天都需要面對優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境，當時的京瓷公司為了能夠脫穎而出，投入了極大的努力研發(fā)出了太陽能電池，這本來已經(jīng)就是一項非常值得自豪和驕傲的成果，但是索尼公司給到的反饋是價格太高，并提出了一個京瓷當時看起來很難接受的目標價格，面對這樣的局面，京瓷公司并沒有放棄，而他們不放棄的源動力卻不是來自于“老板的命令”，而是來自于研發(fā)人員，因為京瓷的阿米巴模式采用的是“研發(fā)人員一定要培養(yǎng)自己的企業(yè)家精神，研發(fā)人員的工作目標不是單純的技術(shù)開發(fā)，而是將各自的技術(shù)項目商業(yè)化”。讓最了解技術(shù)和產(chǎn)品的人去解決問題，自然就能更快更靈活的將科研成果商業(yè)化，最終這個項目負責人經(jīng)過不斷的努力，不負眾望的獲得了索尼的大訂單。
我們的故事：大家可以回想一下我們身邊的人，是不是經(jīng)常能聽到各種埋怨和職責的聲音？產(chǎn)品經(jīng)理責怪銷售人員的銷售能力不足，銷售人員埋怨產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)的產(chǎn)品競爭力不強。這種看似分工明確，但是責任不清晰的模式最容易產(chǎn)生推諉扯皮的狀況，問題久久不能解決，就會給每一位曾經(jīng)熱愛公司、充滿責任心的人形成一種“我無法改變公司現(xiàn)狀的感受”，事業(yè)感也就會逐步消失殆盡。我曾經(jīng)在銀行工作，當時我們銀行的技術(shù)部門基本跟網(wǎng)管差不多，電腦重啟算是常規(guī)操作，后來技術(shù)部門決定扭轉(zhuǎn)定位，要實現(xiàn)技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務發(fā)展，所以自行研發(fā)了一套業(yè)務系統(tǒng)，通過洗腦一把手，成功實現(xiàn)了“挾天子以令諸侯”，在全行掀起了推廣新業(yè)務系統(tǒng)的大浪潮，當然免不了給一線基層銷售人員制定任務，但是當系統(tǒng)真的到市場去驗證后，卻并沒有讓客戶感受到實用，可是箭已上弦，樂已奏響，所有人只能繼續(xù)舞，最終機關(guān)每日督導，基層怨聲載道，所有人都在找對方的問題，根本沒有人真正在關(guān)心系統(tǒng)究竟出了什么問題，是否還有改進的空間，隨著時間的推移，一時轟轟烈烈的項目就慢慢不了了之了。
曾經(jīng)只當談資看表象，如今卻能透過表象看根源?，F(xiàn)在看來，技術(shù)確實是第一生產(chǎn)力，如果當初的技術(shù)嘗試能受到全行人真正的重視，如果經(jīng)過不斷努力能開發(fā)出一個市場真正需要的平臺，也許如今的結(jié)果就會大不一樣！
所以，稻盛和夫先生的阿米巴模式所想表達的精髓之一就是天下大事，唯貴于人。任何一項工作都是事在人為，真正想干好的人，即使是簡單的工作也能干出花；一個從心底就打算應付的人，不管什么工作都只能浮于表面。所以在阿米巴模式下，“最重要的是員工會把這些工作當成自己的事業(yè)來對待，工作熱情自然也會大大不同”。
但是如何運用阿米巴模式，讓每一位同事都能具備事業(yè)感，就看我們下次分享。
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