摘 要：自中央“放管服”精神在科技領(lǐng)域不斷落實以來，高校財務(wù)部門日益加強管理、提升服務(wù)，但由于財務(wù)部門管理和服務(wù)職能界限模糊，科研項目管理流程繁瑣復(fù)雜，科研人員應(yīng)對科研經(jīng)費管理的壓力仍然巨大。從財務(wù)管理視角出發(fā)，從科研項目預(yù)算方式調(diào)整、科研經(jīng)費的管理與服務(wù)功能分離、科研經(jīng)費差別化管理、科研項目驗收回歸成果本質(zhì)四個方面提出解決當(dāng)前科研管理問題的合理思路。

關(guān)鍵詞：科研管理；“空氣預(yù)算”；超售項目；管服分離

高?？蒲泄芾淼默F(xiàn)狀分析

1.高校財務(wù)管理部門處境尷尬

高校財務(wù)部門在科研管理過程中角色雙元、處境尷尬。隨著時代的發(fā)展，財務(wù)部門逐漸參與到科研活動的整個生命周期中來，其作用也不斷提升，但財務(wù)的基本職能仍為“反映”與“監(jiān)督”。由于財務(wù)部門除服務(wù)科研人員之外，還不斷提升對科研人員的監(jiān)督和管理作用，使得科研人員認為財務(wù)部門權(quán)力過大，制定諸多要求壓制其科研需求，甚至阻礙其科研進展。財務(wù)部門的實際工作范圍遠大于其職責(zé)范圍，這既有規(guī)則方向、導(dǎo)向不準的原因，也有前端、后端管理失位的原因。究其根本，在科研經(jīng)費管理上，財務(wù)部門的管理和服務(wù)職能缺乏清楚的界限，雙方對于財務(wù)部門的角色認同也存在差異；科研人員需要得到更多、更好的服務(wù)，但希望更少的管理和要求；而財務(wù)部門往往不斷提出管理要求，卻容易淡化服務(wù)職能。如何在科研管理中明確區(qū)分和定位財務(wù)部門的服務(wù)和管理角色是一大難題。

2.高?？蒲腥藛T疲于應(yīng)對

繁瑣的科研管理制度在一定程度上消耗科研人員的精力與熱情，加重其科研壓力。近年來，科研人員反映的諸多問題得到了黨和國家的重視，國家陸續(xù)出臺科技領(lǐng)域“放管服”改革的諸多政策文件。高校也采取措施落實政策，以期放管結(jié)合、提升服務(wù)。然而，事實上繁雜的科研經(jīng)費管理流程依然讓科研人員疲于應(yīng)對。一方面，從科研人員的角度看，其真正的需求并未得到徹底滿足，科研經(jīng)費管理流程的復(fù)雜在一定程度上限制其學(xué)術(shù)進展。當(dāng)前，旁枝末節(jié)的優(yōu)化，達不到扭轉(zhuǎn)乾坤的效果。另一方面，從政策落地成果看，核心的問題仍未解決， “放管服”成效尚不顯著。以結(jié)題驗收環(huán)節(jié)為例，時間緊張、材料繁多、程序復(fù)雜，而且經(jīng)費如何使用依然是比科研成果本身更為重要的評價事項，本末倒置的管理方式讓科研人員花費大量的時間與精力；聘請的事務(wù)所執(zhí)業(yè)水平良莠不齊，或不專業(yè)、或不文明，科研人員經(jīng)常難以與其良好溝通。不僅科研人員與財務(wù)人員無法合作協(xié)同，而且科研成果和科研管理成效也無法達到最優(yōu)。

3.對科研的目標缺乏統(tǒng)一理解

科技進步改變著世界的面貌，推動著世界的發(fā)展，這是科研最根本的目標。目標一致、思想統(tǒng)一，對于在任何一個復(fù)雜組織和體系內(nèi)都極為重要。因此，科學(xué)研究的根本目標應(yīng)在政府、承擔(dān)單位、普通科研人員中進一步強化統(tǒng)一。就像風(fēng)險與收益同在一樣，最重要的往往也是最困難的，思想宣傳盡管常有，但“最高綱領(lǐng)”卻未必深入科研每個環(huán)節(jié)中的每個參與者。現(xiàn)實中，由于行業(yè)發(fā)展、組織和個人利益，以及內(nèi)部管理水平等差異，即使思想在表面和形式上達成統(tǒng)一，但實際上，眾多涉足科研體系的機構(gòu)和人員表現(xiàn)出來的科研目的則大有不同。科研工作既要目標正確，還要兼顧其他的目標；大目標一旦確定，小目標也不可或缺。

對高校科研項目管理的建議

1.改變科研項目預(yù)算方式

科研項目預(yù)算管理的核心問題是確定適宜的經(jīng)費數(shù)量。多年來，對于這一問題，并沒有最好的答案。供給雙方天然的對立關(guān)系促使供給方希望控制下?lián)芙?jīng)費數(shù)量，而需求方則希望獲得足量的經(jīng)費。這是動態(tài)博弈的過程，很難達成均衡。因此，我們建議經(jīng)費的供給方優(yōu)先作出決策。盡管先動方存在先發(fā)劣勢，但綜合考慮到經(jīng)費安排的權(quán)威性，以及后續(xù)調(diào)整權(quán)力等仍取決于供給方，所以供給方優(yōu)先作出決策，故必能控制局面。目前，各個層級的科研經(jīng)費投入通常都有總預(yù)算的框定，以2017年為例，中央財政科學(xué)技術(shù)支出預(yù)算數(shù)為2,841.87億元。對于科研預(yù)算的分解安排做如下假設(shè)：A專項層面300億元，其中B領(lǐng)域（如人工智能）預(yù)算上限為50億元，其下C專題（通信技術(shù)研究）5億元，則相關(guān)承擔(dān)單位的研究人員便比較清晰要競爭取得盡可能接近5億元的研究經(jīng)費。再假設(shè)：由某院士領(lǐng)銜的科研團隊計劃攻堅此C專題，如按照原有的模式撰寫項目預(yù)算，一方面，他們在并不知能獲得多少經(jīng)費的前提下會期待更多經(jīng)費支持；另一方面，他們通常會考慮有一定的核減比例，所以一般來說都會虛報。而在倡導(dǎo)大項目的情況下，如此編制預(yù)算的準確性、有效性和實際意義都會變??；項目規(guī)模越大，預(yù)算越發(fā)不精準。科研人員一般更擅長做研究，而非預(yù)算的申報。科學(xué)研究競爭的不是經(jīng)費申報的合理性，而是團隊的研究能力、未來研究成功的可能性、研究成果對社會發(fā)展的意義，以及成果所能帶來的經(jīng)濟增加值。由此，經(jīng)費供給方更應(yīng)以研究成果的未來價值為基礎(chǔ)，通過一定的測算主動安排科研經(jīng)費投入。

現(xiàn)行預(yù)算申報的常規(guī)模式是以成本為導(dǎo)向。由“成本中心”預(yù)測出來的預(yù)算，通過另一組專家評判風(fēng)險是否較大且意義缺乏。同樣，以上述例子作為代表，供給方可以安排4億的范圍，科研團隊在此額度內(nèi)可根據(jù)研究需要自由使用。在預(yù)算的編報上應(yīng)更簡化，形成資產(chǎn)的預(yù)算科目作為直接費用，而其他原本費用化的科目可作為間接費用申報，稱之為“空氣預(yù)算”。在“空氣預(yù)算”基礎(chǔ)上，實行“超售項目”有可能起到更好的效果。例如：經(jīng)費主管部門計劃投入20億元，可以從更大規(guī)模的項目庫中按優(yōu)先順序排序40億的項目，安排其中的30億，超售50%。超售建立在對歷史經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，同時對所有安排的項目明確任務(wù)執(zhí)行時間，對于不能如期完成任務(wù)的項目要求提前告知，視作失敗和了結(jié)處理，收回剩余經(jīng)費。在后續(xù)的不同時間點會遇到兩種情況：一是仍有經(jīng)費可用于分配，那就再從項目庫中安排項目；二是項目實際超售，資金不足支付，這時就按照資金計劃需求時間優(yōu)先級安排資金，不足部分對應(yīng)的項目自動延續(xù)到下一年度，通過下一年度本專項資金安排。

2.分離科研項目的管理與服務(wù)

科研活動可以分為管理和服務(wù)。完成一項科研活動會經(jīng)歷較長的時間周期，而且涉及諸多環(huán)節(jié)。在此過程中，承擔(dān)單位要為科研活動提供最基本的保障條件，如研究場地、水電氣、服務(wù)器與基礎(chǔ)信息系統(tǒng)、項目預(yù)算審核、任務(wù)書及合同的管理等。除上述必要的管理職能外，科研活動的開展更加需要服務(wù)，如更大、更好的資源平臺、預(yù)算編制的指導(dǎo)、各類商品和服務(wù)的采購、賬務(wù)和資金管理等。但是，現(xiàn)在管理和服務(wù)捆綁在一起，由承擔(dān)單位的不同職能部門承擔(dān)，通常面臨的情況就是管理能力強、服務(wù)水平高的單位就會變得更強，而管理能力差、服務(wù)水平低的單位就會變得更差，這種問題既體現(xiàn)在不同承擔(dān)單位之間，也體現(xiàn)在同一個承擔(dān)單位的不同部門之間。對于科研人員來說，他們雖然有需求，但卻沒有選擇的機會。

假如把服務(wù)需求推向市場，將會有更多的服務(wù)供給可供選擇。誰能提供更好的服務(wù)，即采用誰的服務(wù)，而對管理和服務(wù)能力都較強的承擔(dān)單位而言，把其服務(wù)職能剝離出來，形成市場主體，在服務(wù)好本單位科研活動的同時，還能滿足其他單位的科研需求。如果財務(wù)部門預(yù)算編制指導(dǎo)能力強、審核標準嚴謹、報銷速度快、辦事流程順暢、查詢服務(wù)體系健全，在充分利用信息技術(shù)提供服務(wù)并具備先進的管理理念下，就完全可以讓其他科研機構(gòu)的科研項目購買這樣的服務(wù)。就像20世紀末開始的高校后勤服務(wù)改革一樣，二十多年來，已經(jīng)有不少大學(xué)的后勤服務(wù)走出自己的校門，邁向市場，讓更多需求方受益。結(jié)合之前提到的預(yù)算問題，項目中應(yīng)當(dāng)有更多的間接費用用于購買服務(wù)，這應(yīng)與原本的管理費用區(qū)分開，管理費用對應(yīng)承擔(dān)單位的管理成本，而服務(wù)費用對應(yīng)科研團隊購買服務(wù)的需求。

3.實行科研項目服務(wù)差別化策略

將科研活動的服務(wù)分離出來之后，承擔(dān)單位可以在服務(wù)上作出更大的提升。高校作為承擔(dān)單位，其對科研的服務(wù)相比企業(yè)差得還遠。走入市場后，服務(wù)的水準一定是要和效益掛鉤。如果一個組織的服務(wù)人員提供了更高水平的服務(wù)，而所取得的報酬只有市場水平的1/2，這一狀態(tài)一定難以維持。既然報酬只有1/2，服務(wù)水平通常也會降至1/2。只有精神激勵、物質(zhì)激勵均到位，管理水平也足夠，服務(wù)質(zhì)量才可能得到相應(yīng)改善，進而提升科研人員的滿意度。因此，可以考慮執(zhí)行以下策略：一是精簡職能機構(gòu)，放棄服務(wù)，保留管理，直接從市場購買服務(wù)；二是成立市場主體服務(wù)機構(gòu)，樹立服務(wù)理念，依靠專業(yè)技能和服務(wù)質(zhì)量展開競爭，從而推進本部門和外部門的科研活動。

基于上述前提，可為科研活動提供差異化的服務(wù)。對于重大項目、重大團隊、知名科學(xué)家、核心研究，因其潛在的社會價值和經(jīng)濟價值更大，需要的服務(wù)保障要求也會隨之增加，以便其集中精力輸出更多優(yōu)良的科研成果。就財務(wù)服務(wù)而言，項目承擔(dān)單位可為其提供專職的高級科研財務(wù)助理、快速賬務(wù)處理、合同收費款管理、項目收支數(shù)據(jù)倉庫、預(yù)算編制和資金計劃專業(yè)指導(dǎo)、各類表單審批優(yōu)先處理等。針對不同的項目提供差異化財務(wù)服務(wù)是將有限的資源合理分配利用，亦有助于提升科研人員的競爭意識。

4.使科研項目驗收回歸科研成果本質(zhì)

做科研應(yīng)該追求的是成果，但當(dāng)下更多的是以經(jīng)費使用是否合規(guī)來判斷一個項目的好壞，而不是成果本身?？茖W(xué)研究允許失敗，但現(xiàn)在的失敗卻大多體現(xiàn)在“花錢”問題上，只要經(jīng)費合理的項目成果都能被接收，而真正研究不下去的科研項目卻往往是少數(shù)。同時，這個問題也反映在驗收體系上，如今科研項目驗收過度重視財務(wù)驗收。在關(guān)注成本支出的同時，我們應(yīng)當(dāng)更加重視科研成果，后者遠比前者重要。此外，參與結(jié)題審計的事務(wù)所魚龍混雜，執(zhí)行標準、業(yè)務(wù)能力、職業(yè)道德都參差不齊；再加上技術(shù)驗收中，同行評價同行、同門評價同門，存在一定的人情和關(guān)系風(fēng)險，因此驗收的公正性也存在問題。對此，筆者提出以下建議：一是建立公平客觀的評審驗收機制，對無法成為成果的項目說不，提高技術(shù)驗收的標準；二是簡化預(yù)算申報，如執(zhí)行前文提及的“空氣預(yù)算”。以期達到我們預(yù)期的理想效果：進一步解放科研人員的“手腳”，促使其專心研究，少受干擾；同時，盡可能提高科研的質(zhì)量，自動剔除無法產(chǎn)生成果的科研項目。（作者：鄒軼君，單位：北京郵電大學(xué)財務(wù)處）

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《北京教育》雜志