淺析企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的思路和方法

什么是企業(yè)內(nèi)部控制？

上海交大總裁班

內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似的決策、治理機構(gòu)，以下簡稱董事會）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)的一系列控制活動。

內(nèi)部控制的作用是指其固有功能在實際工作中對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及外部社會經(jīng)濟活動所產(chǎn)生的影響和效果。在社會化大生產(chǎn)中，內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。

因此企業(yè)規(guī)模越大，其重要性越顯著。可以說企業(yè)內(nèi)控體系的健全、實施與否，是單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

為什么企業(yè)難以解決內(nèi)控上存在的問題？

一個企業(yè)在生存發(fā)展的過程中，必定會面臨各種各樣的風(fēng)險，如決策管理風(fēng)險、政策法規(guī)風(fēng)險、制度缺陷風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和操作風(fēng)險等。在風(fēng)險面前，企業(yè)并不是無能為力的，可以通過建立內(nèi)控體系來防范和化解風(fēng)險。

但企業(yè)最大的風(fēng)險在于對風(fēng)險的無知和無視，對已知的風(fēng)險企業(yè)一定有相應(yīng)的控制措施，而對未知的風(fēng)險，往往是防不勝防。企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)不了自己存在的風(fēng)險，一是由于外部時刻在變化的復(fù)雜環(huán)境造成的，另一原因是只緣身在此山中。因為不知道風(fēng)險在哪兒，所以也就無法建立應(yīng)對風(fēng)險的控制措施。

馮萌博士

企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的四大關(guān)鍵步驟是什么？

關(guān)鍵步驟一：搭框架

企業(yè)內(nèi)控體系的框架搭建依據(jù)四層分法，也可以稱為兩橫兩縱——

第一層分法（橫向）：按行業(yè)劃分，分為傳統(tǒng)制造類、化工類、金融投資類、房地產(chǎn)類、建筑施工類、物流類、商業(yè)流通類、服務(wù)類、移動互聯(lián)類等；

第二層分法（橫向）：按企業(yè)所處階段劃分，分為培育期企業(yè)、成長期企業(yè)、成熟期企業(yè)、衰退期企業(yè)等；

第三層分法（縱向）：按企業(yè)類型劃分，分為多元化集團、專業(yè)化集團、單體企業(yè)、分支機構(gòu)等；

第四層分法（縱向）：按專業(yè)分類，企業(yè)的內(nèi)控包括：公司層面的控制、業(yè)務(wù)層面的控制和信息層面的控制。

公司層面的內(nèi)控包括：組織架構(gòu)、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化；業(yè)務(wù)活動層面的內(nèi)控包括：戰(zhàn)略、人力資源、資金、采購、資產(chǎn)、銷售、研發(fā)、工程、擔(dān)保、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理；信息層面的內(nèi)控包括：內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。

企業(yè)如果沒有根據(jù)四層框架分析來搭建適合自己的內(nèi)控體系，就會走入內(nèi)控搭建的誤區(qū)，要么是走形式，要么建立的內(nèi)控體系不符合企業(yè)實際情況，就好比給自己穿了一雙不合適的鞋子，內(nèi)控反而變成了負擔(dān)。

舉個例子：某集團企業(yè)處在快速發(fā)展階段，無關(guān)多元化，分子公司多。站在集團的角度，如何實現(xiàn)對分子公司的控制，管哪些不管哪些，內(nèi)控與集團管控如何融合，面對如此復(fù)雜的集團化企業(yè)的全面內(nèi)控體系建設(shè)，我們建議企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)先從財務(wù)內(nèi)控著手，開展財務(wù)內(nèi)控管理體系的梳理和設(shè)計其原因有三個：

首先，財務(wù)管理體系是整個集團運營的核心，解決了財務(wù)管理體系的關(guān)鍵矛盾，整個集團的內(nèi)部控制問題就至少解決了一半的內(nèi)部控制難題。

其次，財務(wù)管理部門的經(jīng)理業(yè)務(wù)水平較高，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)均有深度的掌握和全面的認識，梳理各業(yè)務(wù)活動內(nèi)部控制會起到事半功倍的效果。

再者，從財務(wù)管理往企業(yè)價值鏈的前端延伸，可以一直伸向銷售、采購、生產(chǎn)、物流、研發(fā)、信息系統(tǒng)架構(gòu)等各個環(huán)節(jié)，甚至可以將管控要求最終延伸到人力資源管理、企業(yè)的組織架構(gòu)、公司的治理層面等內(nèi)控環(huán)境層面。

思路確定后，項目組首先從財務(wù)集團管控角度做了一次深度培訓(xùn)，使集團各層面的負責(zé)人都認識到集團管控不是一個簡單的問題，而是一個系統(tǒng)問題。而財務(wù)內(nèi)控先從資金入手，全面梳理了集團資金管理內(nèi)部銀行模式中出現(xiàn)的各業(yè)務(wù)活動流程。

項目組為集團設(shè)計了資金計劃管理模板、編制了資金計劃上報和資金平衡管理流程；理順了結(jié)算部與二級公司之間內(nèi)部銀行結(jié)算業(yè)務(wù)流程上的不銜接之處，規(guī)范了結(jié)算部與融資部就銀行業(yè)務(wù)辦理過程中的業(yè)務(wù)交接程序和責(zé)任界定，重新編制了《資金管理制度》，包括：資金計劃、票據(jù)、現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、信用證、借款、融資、備用金、網(wǎng)銀等各種事項的管理規(guī)定。

在制度中明確各責(zé)任主體在資金活動中的職責(zé)與權(quán)限，強調(diào)資金內(nèi)控的各項風(fēng)險控制措施。因為著手準(zhǔn)，單點突破，效果很快呈現(xiàn)。

關(guān)鍵步驟二：找風(fēng)險

中國企業(yè)所處的發(fā)展階段差異非常大，不同成長階段，不同規(guī)模，不同所有制的企業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險不一樣。

集團企業(yè)更多關(guān)心戰(zhàn)略風(fēng)險、管控風(fēng)險，投資風(fēng)險，資金風(fēng)險……而單體企業(yè)更關(guān)心市場風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、質(zhì)量安全風(fēng)險。風(fēng)險不一樣，內(nèi)控上存在的缺陷表現(xiàn)形式不一樣，控制的方式也存在很大的差異。

發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的內(nèi)控缺陷不是看他有沒有制度和審批，如果沒有那是內(nèi)控設(shè)計上的缺陷，如果有了，但企業(yè)風(fēng)險仍然存在，那是執(zhí)行缺陷。而企業(yè)好多的問題就是在設(shè)計上有，但執(zhí)行上不能執(zhí)行，或設(shè)計上沒有，執(zhí)行上往往形成了約定俗成的不成文規(guī)定。

那么有經(jīng)驗與沒有經(jīng)驗的人來判斷這個缺陷就會有很大差異了，當(dāng)一個缺陷被認定時，設(shè)計內(nèi)控體系時就會按照原定的邏輯來梳理流程，加強關(guān)鍵點、風(fēng)險點控制，并通過制度來固化。

當(dāng)一個內(nèi)控規(guī)定不能在企業(yè)的經(jīng)營實踐中執(zhí)行時，簡單的提出加強控制是不能解決問題的。這種情況一定是企業(yè)管理上存在的客觀情況，有的是企業(yè)的問題，有的是行業(yè)的特色。

如果是企業(yè)的問題時，就要幫助企業(yè)解決執(zhí)行上的問題，不是強行要求就可以的，這時內(nèi)控與企業(yè)的業(yè)務(wù)、與企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量控制、與企業(yè)的激勵放權(quán)措施，與企業(yè)的管控模式，與企業(yè)的用人機制都有關(guān)。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個控制事項不能有效執(zhí)行時，我們會分析其是系統(tǒng)問題還是單項問題，如果是單項問題，解決的辦法會比較容易，如果是系統(tǒng)的問題，需要提供專項的解決辦法。

舉個例子：某集團企業(yè)存在短貸長投，企業(yè)也知道這是風(fēng)險，但長時間這么過來了，沒有出問題，大家也就習(xí)以為常了。從內(nèi)控要求來看，企業(yè)的流動資金緊張，企業(yè)存在短貸長投現(xiàn)象時，從內(nèi)控的角度一定會指出缺陷，在制度上規(guī)定不允許短貸長投，但企業(yè)資金上的問題一時解決不了，新的風(fēng)險就出現(xiàn)了。

因此企業(yè)在解決此類內(nèi)控問題時，需要從根源上找問題，建立資金風(fēng)險分析模型和預(yù)警模型，為企業(yè)提供更多融資渠道指引，幫助設(shè)計內(nèi)部資金平衡計劃，平衡內(nèi)部資金需求。

舉個例子：當(dāng)企業(yè)存在大量逾期應(yīng)收賬款，而企業(yè)在應(yīng)收款管理上有嚴格的管理規(guī)定，銷售合同也按內(nèi)控要求走了所有審批環(huán)節(jié)，可企業(yè)的應(yīng)收賬款量越來越大，逾期款也越來越多。

如果僅僅從制度上去要求加強應(yīng)收款控制是不能解決問題的，如果制度上規(guī)定不允許賒銷，我相信這樣的內(nèi)控制度是行不通的。怎么解決這樣的內(nèi)控問題，好的內(nèi)控體系需要從如何建立客戶信用評價體系，如何建立銷售人員激勵體系，如何將回款與責(zé)任人員薪酬績效掛鉤來解決問題。

關(guān)鍵步驟三：建規(guī)則

企業(yè)存在風(fēng)險，存在內(nèi)控管理上的缺陷，就需要加強內(nèi)控文化建設(shè)，通過完善一系列的制度、流程形成共同遵守的規(guī)則。

內(nèi)控規(guī)則最重要的成果是針對內(nèi)控形成的各項內(nèi)控手冊。常規(guī)的內(nèi)控手冊的構(gòu)成分6大手冊，包括總則、環(huán)境分冊、風(fēng)險評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊、內(nèi)部監(jiān)督分冊。

但手冊的內(nèi)容構(gòu)成不同咨詢團隊提供的產(chǎn)品會有較大差異。這其中最關(guān)鍵差異就是適用。而適用與否，不是誰都能實現(xiàn)的。內(nèi)控要解決的不僅僅是控制的問題，更多是要解決企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險控制的協(xié)同。

關(guān)鍵步驟四：持續(xù)評價與提升

內(nèi)部控制規(guī)范體系是一個企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)有的基本管理要求，在規(guī)范的基礎(chǔ)上進行控制才是最有效率和效果的。內(nèi)部控制改進體系是規(guī)范體系運行和完善的機制保障，只有通過監(jiān)督改進機制，一個規(guī)范的體系才能很好地運行、完善。

內(nèi)控風(fēng)險和評價，內(nèi)控風(fēng)險評價報告有時是為滿足上市公司信息披露用的。而企業(yè)本身需要定期提報一份真實的內(nèi)控評價報告，讓決策層清楚的知道企業(yè)存在哪些風(fēng)險，通過控制措施降低了哪些風(fēng)險，還存在哪些剩余風(fēng)險。

定期評價，不斷改進循環(huán)，企業(yè)才能處在穩(wěn)定上升的發(fā)展態(tài)勢中。內(nèi)控風(fēng)險評價上最大的優(yōu)勢是不僅能幫助企業(yè)找到風(fēng)險，而且有對風(fēng)險的評估能力，設(shè)計應(yīng)對風(fēng)險的模型，能清晰的通過風(fēng)險評估工具指出控制的效果，并合理的評估還存在的剩余風(fēng)險。

所謂剩余風(fēng)險是指那些未能為企業(yè)所控制的戰(zhàn)略風(fēng)險和各經(jīng)營流程的流程風(fēng)險。一般來說，剩余風(fēng)險往往具有一定的財務(wù)后果。它可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)報表的重大錯報，使企業(yè)財務(wù)報表重大錯報的風(fēng)險增加，也可能導(dǎo)致企業(yè)管理層舞弊，嚴重者還可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

最后要說的是，企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)不是推倒重來，而是結(jié)合企業(yè)的實際情況，將散布于企業(yè)管理各個方面的相關(guān)元素按照框架的要求和標(biāo)準(zhǔn)進行補充、修正和組合。

這樣一是能保證工作的有序推進，二是對開展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作進行了整體策劃，明確了建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)思路、建設(shè)方法，確定了項目建設(shè)階段，并為企業(yè)提出明確的實施工作計劃。

企業(yè)建立內(nèi)控體系就應(yīng)該真正把內(nèi)控作為強化企業(yè)管理的抓手，緊密結(jié)合企業(yè)實際，總結(jié)管理經(jīng)驗，優(yōu)化控制環(huán)境，不斷創(chuàng)新，推進管理水平提升。

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