在現(xiàn)今的工程項目管理場景下，存在三大“怪狀”：一是規(guī)模與收益持續(xù)擴大，而利潤率卻持續(xù)下滑；二是建筑技術(shù)的快速進步與管理層面的停滯不前；三是管理模式的落后與轉(zhuǎn)型發(fā)展的緊迫需求。

解決“怪狀”的關(guān)鍵在于抽絲剝繭，從底層邏輯理解項目管理中的核心矛盾，從而找出提升項目管理質(zhì)量的有效策略。

一、基本矛盾

1.僵化的項目管理模式與大型化、復(fù)雜化之間的矛盾

重大工程項目具有目標的全局性、系統(tǒng)的開放性、環(huán)境的動態(tài)性、多元化的參與主體以及組織的自適應(yīng)性等各種復(fù)雜特性。然而，在項目管理的實踐中，企業(yè)常常簡單地采用通用項目管理方法來應(yīng)對大型項目，或者將這些方法按比例放大應(yīng)用到大型項目中。這種簡化和線性處理的方式弱化了項目的特性，而對大規(guī)模和復(fù)雜性的低估往往是失敗的主要原因。

盡管項目的模式和環(huán)境在不斷變化，但項目管理模式的改變卻不明顯。以組織機構(gòu)為例，很難分辨出各項目之間的差異。司空見慣的是，施工組織方案被用來替代項目管理方案，而在這些方案中，對項目特性的理解和把握通常不足，只是進行了簡單的陳述。項目環(huán)境的錯綜復(fù)雜使得傳統(tǒng)的規(guī)劃和預(yù)測為基礎(chǔ)的管理模式遭遇了挑戰(zhàn)。

2.強監(jiān)管、弱賦能與項目的動態(tài)性和不確定性之間的矛盾

隨著互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)與項目之間的聯(lián)系日益緊密，強監(jiān)管成為主流。幾十年來，項目環(huán)境已發(fā)生深刻變化，管理者若堅守建立穩(wěn)定狀態(tài)的思維，與動態(tài)且不確定的項目環(huán)境的沖突將愈發(fā)嚴重。盡管企業(yè)嘗試建立項目經(jīng)理負責制或是法人管項目等責、權(quán)、利清晰的項目管理模式，但其出發(fā)點仍在于將企業(yè)與項目割裂。事實上，項目管理不僅僅是項目經(jīng)理的責任。

同時，在不確定的項目環(huán)境下，項目的一次性特性無法維持供應(yīng)鏈的彈性，也無法依賴自身努力構(gòu)建穩(wěn)定的價值鏈。企業(yè)需要在項目價值創(chuàng)造過程中作出貢獻，這種貢獻是通過企業(yè)與項目之間的協(xié)同完成的。通過協(xié)同作業(yè)，企業(yè)的制度設(shè)計不再是約束，而是賦予提升全要素生產(chǎn)力的能力，進而形成項目管理的強大內(nèi)生動力。

3. 舊激勵機制與項目管理現(xiàn)代化、人性化需求之間的矛盾

公司往往通過管理精細化來追求效益最大化。在這種模式下，人只是被動的執(zhí)行者，甚至被異化為工具。個人與項目價值創(chuàng)造之間缺乏有效激勵機制，由監(jiān)管視角建立的績效模型也難以觸發(fā)個人的積極性和創(chuàng)造力。

面對不確定性、動態(tài)性、復(fù)雜性和模糊性的項目環(huán)境，任何精細化管理都需要人的再創(chuàng)作。“標準化”并不是為了“不變”，而是“應(yīng)萬變”——豐富的標準“資源庫”能為不斷變化的風險提供充足的預(yù)警和應(yīng)對措施。在這個過程中，人的作用不可替代。人的創(chuàng)造性勞動無法僅通過外部觀察其過程，也無法僅通過工作成果評價工作質(zhì)量，而必須依賴于人自身的自我激勵和自我監(jiān)督。

傳統(tǒng)的項目管理中心思想是，以組織為核心，管理者能夠控制項目的進展，思考的是如何讓人更好地為組織服務(wù)，管理者通常過度估計自己的能力。然而，在新的管理環(huán)境下，個人主義對項目管理的影響往往是負面的，項目中相關(guān)方的關(guān)系變得雙向、多元化，各方通過合作創(chuàng)造價值，管理者需要思考的是如何激發(fā)人的熱情和動力。這種關(guān)系轉(zhuǎn)變，無法僅通過傳統(tǒng)的雇傭和支付方式來保證。迫切需要構(gòu)建新的機制來維護這種新型的合作關(guān)系。

二、破解之道

1.變革——保持組織的靈活性

我們需要建立基于團隊的高效協(xié)作方式。團隊需要有明確的目標，明確的分工和合作，以及不同層次的權(quán)力和責任，并在特定的過程中共享他們的能力以完成共同的目標。

顯然，組織和團隊的作用是不能等同的，團隊的職責是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；而組織是對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風險、人力資源和溝通等進行全方面管理。

項目組織應(yīng)該采取“縱向協(xié)同 橫向協(xié)同”的網(wǎng)絡(luò)方式，以靈活應(yīng)對變化?？v向協(xié)同的關(guān)鍵是“扁平化管理”，使各方成為項目計劃的決策者和參與者，以平等的身份參與到項目治理體系中來。橫向協(xié)同的關(guān)鍵是發(fā)揮安全、質(zhì)量、成本管理等領(lǐng)導(dǎo)小組的作用，通過構(gòu)建責任體系和壓實主體責任，解決責任推諉和部門之間的矛盾。

我們需要建立穩(wěn)定的官僚組織結(jié)構(gòu)和敏捷的任務(wù)團隊的項目組織形式。適當?shù)墓倭沤M織層級可以保持項目系統(tǒng)的健康，保證項目的執(zhí)行力；任務(wù)團隊則可以保證效率，在正確的時間、正確的地點以最小的成本和可靠的質(zhì)量完成目標。

2.協(xié)同——保持治理的有效性

隨著工程項目越來越大型和復(fù)雜，項目治理的重要性愈發(fā)明顯。項目治理就是建立“以企業(yè)各相對穩(wěn)定的部門與一個個臨時性項目之間的關(guān)系為核心的管理方式”。它從企業(yè)組織的角度出發(fā)，建立企業(yè)與項目間的協(xié)作機制，強調(diào)企業(yè)對項目的管理，并強調(diào)企業(yè)管理層對項目的責任。

建立以項目為中心的企業(yè)目標體系和考核體系。目標體系旨在促進企業(yè)職能部門更好地發(fā)揮管理和服務(wù)的雙重角色。在推動制度的執(zhí)行和提供支持的同時，以解決項目問題為導(dǎo)向，使項目管理更為順暢，使客戶和員工更為滿意。考核體系旨在建立企業(yè)和項目的互饋作用。當項目在提出資源需求時，也需要向職能部門提出具體需求，這些需求將成為各部門的考核指標，從而促進企業(yè)和項目的深度融合。

打造完善而堅韌的供應(yīng)鏈。當前，項目組織的效率乃至成本控制能力，已經(jīng)不完全取決于單一項目，而是決定于項目與企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的連接程度。理想的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是企業(yè)或項目將自身有效地嵌入到供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)鏈能自動運行以滿足企業(yè)或項目的需要。供應(yīng)鏈管理的重要性在于，它會在很大程度上改變企業(yè)或項目的成本構(gòu)成結(jié)構(gòu)，使交易成本在某種程度上被深刻重構(gòu)。

提高人與設(shè)備的協(xié)同能力。在當前的項目管理中，大量使用設(shè)備或機具已經(jīng)是常態(tài)。提高人機協(xié)同能力的方式有：一是加快推廣機械化換人、自動化減人、智能化無人的生產(chǎn)方式，使工廠化、裝配化、信息化建造方式得到充分應(yīng)用；二是創(chuàng)新管理邏輯，建立以設(shè)備為主線的項目組織關(guān)系，以設(shè)備貫穿施工全流程；三是加快培育技術(shù)型、復(fù)合型、創(chuàng)新型的高素質(zhì)建筑工人，使之與當前生產(chǎn)方式相匹配；四是加強智能建筑管理人才的培養(yǎng)，適應(yīng)項目生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)型升級的需要。

3.共生——保持合作的穩(wěn)定性

傳統(tǒng)的項目管理中，供應(yīng)商、分包商等相關(guān)方往往被視為項目的外部關(guān)系人，與項目的聯(lián)系是松散和間斷的。然而，在當前的管理環(huán)境下，項目相關(guān)方對項目的影響至關(guān)重要。項目的整體效率不僅取決于內(nèi)部，而更大程度上依賴于組織外部，更多地依賴于彼此的協(xié)同、信息交換和共享。

與一般項目不同，這種相互信任、互利共贏的合作關(guān)系還需要更為靈活的合同和關(guān)系治理支撐。在復(fù)雜的長周期項目中，無法預(yù)見合作過程中的所有情況，一份正式合同并不能保證項目按預(yù)定的軌道運行。如果合同本身包含了博弈、對立、割裂的關(guān)系，那么，合同本身就傳遞了對合作伙伴的不信任，反而可能引發(fā)機會主義行為。這時，正式合同不僅不能達到預(yù)期的效果，反而會對合作產(chǎn)生消極影響。

建立信任和長期合作的關(guān)系才能降低交易成本和信任成本。管理者需要在關(guān)系型建筑合約上大膽探索，包括項目合伙制、項目聯(lián)盟、框架協(xié)議模式等。通過轉(zhuǎn)變合約關(guān)系，實現(xiàn)項目相關(guān)方身份的轉(zhuǎn)變，提高參與感、認同感和獲得感。只有共同分擔風險，才能降低風險；只有共同分享利潤，才能創(chuàng)造利潤。

工程項目的實施需要大量的管理人員和建筑工人。這個龐大的群體既是項目管理的對象，也是項目的重要資產(chǎn)，蘊含著巨大的潛力和動力。滿足個人的利己需求，設(shè)計一個君子愛財取之有道的機制，這樣大家才能共同為項目奮斗。

4.信仰——保持管理的文化性

經(jīng)濟增長的表面因素可能是資本、勞動、技術(shù)和地理優(yōu)勢，但真正起作用的是文化和習(xí)慣的傳承。對于項目而言，特別是超長周期的項目，文化的作用尤為關(guān)鍵。一個歷時十多年的工程項目，不僅考驗建設(shè)者的能力，更是對從業(yè)者人性的磨煉。

管理者需要將取得成功視為自己的信仰。心中有信仰，腳下才有力量。項目的成功在很大程度上是理想信念的成功。“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者。”管理者應(yīng)該增強項目團隊對項目的認同感、使命感和責任感，只有保持熱愛，才會堅定執(zhí)著。管理者要敢于勝利，還要善于勝利，應(yīng)該通過正面的激勵手段，保持項目團隊的活力和激情，帶領(lǐng)團隊不斷完成里程碑計劃，增強取得勝利的信心。管理者要保持創(chuàng)新精神，固守陳規(guī)絕不會解決新問題，而不斷創(chuàng)新才是項目管理的真正價值，才是項目管理的生命力所在。

要增強從業(yè)人員的幸福感和歸屬感。以犧牲從業(yè)者的幸福感為代價的發(fā)展是不可持續(xù)的，而從業(yè)人員的不穩(wěn)定會增加項目的不確定性。改善工作環(huán)境并不僅僅是一個技術(shù)問題，更是理念和觀念的問題。未來那些可以賦予從業(yè)人員自主感、勝任感和歸屬感的項目組織形式將在自然選擇中脫穎而出。

綜上，識別項目管理中的底層矛盾，不斷推動組織方式變革、治理方式變革、生產(chǎn)方式變革、合作方式變革，激發(fā)組織的活力和每一位參與者的創(chuàng)造力，才能為進入新發(fā)展階段的工程項目建設(shè)注入強大動力，助力中國由工程大國向工程強國的偉大轉(zhuǎn)變！

（工程項目管理工具：航大工管）