在現(xiàn)今的工程項目管理場景下,存在三大“怪狀”:一是規(guī)模與收益持續(xù)擴大,而利潤率卻持續(xù)下滑;二是建筑技術的快速進步與管理層面的停滯不前;三是管理模式的落后與轉(zhuǎn)型發(fā)展的緊迫需求。
解決“怪狀”的關鍵在于抽絲剝繭,從底層邏輯理解項目管理中的核心矛盾,從而找出提升項目管理質(zhì)量的有效策略。
一、基本矛盾
1.僵化的項目管理模式與大型化、復雜化之間的矛盾
重大工程項目具有目標的全局性、系統(tǒng)的開放性、環(huán)境的動態(tài)性、多元化的參與主體以及組織的自適應性等各種復雜特性。然而,在項目管理的實踐中,企業(yè)常常簡單地采用通用項目管理方法來應對大型項目,或者將這些方法按比例放大應用到大型項目中。這種簡化和線性處理的方式弱化了項目的特性,而對大規(guī)模和復雜性的低估往往是失敗的主要原因。
盡管項目的模式和環(huán)境在不斷變化,但項目管理模式的改變卻不明顯。以組織機構(gòu)為例,很難分辨出各項目之間的差異。司空見慣的是,施工組織方案被用來替代項目管理方案,而在這些方案中,對項目特性的理解和把握通常不足,只是進行了簡單的陳述。項目環(huán)境的錯綜復雜使得傳統(tǒng)的規(guī)劃和預測為基礎的管理模式遭遇了挑戰(zhàn)。
2.強監(jiān)管、弱賦能與項目的動態(tài)性和不確定性之間的矛盾
隨著互聯(lián)網(wǎng)和通信技術的發(fā)展,企業(yè)與項目之間的聯(lián)系日益緊密,強監(jiān)管成為主流。幾十年來,項目環(huán)境已發(fā)生深刻變化,管理者若堅守建立穩(wěn)定狀態(tài)的思維,與動態(tài)且不確定的項目環(huán)境的沖突將愈發(fā)嚴重。盡管企業(yè)嘗試建立項目經(jīng)理負責制或是法人管項目等責、權(quán)、利清晰的項目管理模式,但其出發(fā)點仍在于將企業(yè)與項目割裂。事實上,項目管理不僅僅是項目經(jīng)理的責任。
同時,在不確定的項目環(huán)境下,項目的一次性特性無法維持供應鏈的彈性,也無法依賴自身努力構(gòu)建穩(wěn)定的價值鏈。企業(yè)需要在項目價值創(chuàng)造過程中作出貢獻,這種貢獻是通過企業(yè)與項目之間的協(xié)同完成的。通過協(xié)同作業(yè),企業(yè)的制度設計不再是約束,而是賦予提升全要素生產(chǎn)力的能力,進而形成項目管理的強大內(nèi)生動力。
3. 舊激勵機制與項目管理現(xiàn)代化、人性化需求之間的矛盾
公司往往通過管理精細化來追求效益最大化。在這種模式下,人只是被動的執(zhí)行者,甚至被異化為工具。個人與項目價值創(chuàng)造之間缺乏有效激勵機制,由監(jiān)管視角建立的績效模型也難以觸發(fā)個人的積極性和創(chuàng)造力。
面對不確定性、動態(tài)性、復雜性和模糊性的項目環(huán)境,任何精細化管理都需要人的再創(chuàng)作。“標準化”并不是為了“不變”,而是“應萬變”——豐富的標準“資源庫”能為不斷變化的風險提供充足的預警和應對措施。在這個過程中,人的作用不可替代。人的創(chuàng)造性勞動無法僅通過外部觀察其過程,也無法僅通過工作成果評價工作質(zhì)量,而必須依賴于人自身的自我激勵和自我監(jiān)督。
傳統(tǒng)的項目管理中心思想是,以組織為核心,管理者能夠控制項目的進展,思考的是如何讓人更好地為組織服務,管理者通常過度估計自己的能力。然而,在新的管理環(huán)境下,個人主義對項目管理的影響往往是負面的,項目中相關方的關系變得雙向、多元化,各方通過合作創(chuàng)造價值,管理者需要思考的是如何激發(fā)人的熱情和動力。這種關系轉(zhuǎn)變,無法僅通過傳統(tǒng)的雇傭和支付方式來保證。迫切需要構(gòu)建新的機制來維護這種新型的合作關系。
二、破解之道
1.變革——保持組織的靈活性
我們需要建立基于團隊的高效協(xié)作方式。團隊需要有明確的目標,明確的分工和合作,以及不同層次的權(quán)力和責任,并在特定的過程中共享他們的能力以完成共同的目標。
顯然,組織和團隊的作用是不能等同的,團隊的職責是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制;而組織是對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風險、人力資源和溝通等進行全方面管理。
項目組織應該采取“縱向協(xié)同 橫向協(xié)同”的網(wǎng)絡方式,以靈活應對變化??v向協(xié)同的關鍵是“扁平化管理”,使各方成為項目計劃的決策者和參與者,以平等的身份參與到項目治理體系中來。橫向協(xié)同的關鍵是發(fā)揮安全、質(zhì)量、成本管理等領導小組的作用,通過構(gòu)建責任體系和壓實主體責任,解決責任推諉和部門之間的矛盾。
我們需要建立穩(wěn)定的官僚組織結(jié)構(gòu)和敏捷的任務團隊的項目組織形式。適當?shù)墓倭沤M織層級可以保持項目系統(tǒng)的健康,保證項目的執(zhí)行力;任務團隊則可以保證效率,在正確的時間、正確的地點以最小的成本和可靠的質(zhì)量完成目標。
2.協(xié)同——保持治理的有效性
隨著工程項目越來越大型和復雜,項目治理的重要性愈發(fā)明顯。項目治理就是建立“以企業(yè)各相對穩(wěn)定的部門與一個個臨時性項目之間的關系為核心的管理方式”。它從企業(yè)組織的角度出發(fā),建立企業(yè)與項目間的協(xié)作機制,強調(diào)企業(yè)對項目的管理,并強調(diào)企業(yè)管理層對項目的責任。
建立以項目為中心的企業(yè)目標體系和考核體系。目標體系旨在促進企業(yè)職能部門更好地發(fā)揮管理和服務的雙重角色。在推動制度的執(zhí)行和提供支持的同時,以解決項目問題為導向,使項目管理更為順暢,使客戶和員工更為滿意??己梭w系旨在建立企業(yè)和項目的互饋作用。當項目在提出資源需求時,也需要向職能部門提出具體需求,這些需求將成為各部門的考核指標,從而促進企業(yè)和項目的深度融合。
打造完善而堅韌的供應鏈。當前,項目組織的效率乃至成本控制能力,已經(jīng)不完全取決于單一項目,而是決定于項目與企業(yè)供應鏈網(wǎng)絡的連接程度。理想的供應鏈管理應該是企業(yè)或項目將自身有效地嵌入到供應鏈網(wǎng)絡中,供應鏈能自動運行以滿足企業(yè)或項目的需要。供應鏈管理的重要性在于,它會在很大程度上改變企業(yè)或項目的成本構(gòu)成結(jié)構(gòu),使交易成本在某種程度上被深刻重構(gòu)。
提高人與設備的協(xié)同能力。在當前的項目管理中,大量使用設備或機具已經(jīng)是常態(tài)。提高人機協(xié)同能力的方式有:一是加快推廣機械化換人、自動化減人、智能化無人的生產(chǎn)方式,使工廠化、裝配化、信息化建造方式得到充分應用;二是創(chuàng)新管理邏輯,建立以設備為主線的項目組織關系,以設備貫穿施工全流程;三是加快培育技術型、復合型、創(chuàng)新型的高素質(zhì)建筑工人,使之與當前生產(chǎn)方式相匹配;四是加強智能建筑管理人才的培養(yǎng),適應項目生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)型升級的需要。
3.共生——保持合作的穩(wěn)定性
傳統(tǒng)的項目管理中,供應商、分包商等相關方往往被視為項目的外部關系人,與項目的聯(lián)系是松散和間斷的。然而,在當前的管理環(huán)境下,項目相關方對項目的影響至關重要。項目的整體效率不僅取決于內(nèi)部,而更大程度上依賴于組織外部,更多地依賴于彼此的協(xié)同、信息交換和共享。
與一般項目不同,這種相互信任、互利共贏的合作關系還需要更為靈活的合同和關系治理支撐。在復雜的長周期項目中,無法預見合作過程中的所有情況,一份正式合同并不能保證項目按預定的軌道運行。如果合同本身包含了博弈、對立、割裂的關系,那么,合同本身就傳遞了對合作伙伴的不信任,反而可能引發(fā)機會主義行為。這時,正式合同不僅不能達到預期的效果,反而會對合作產(chǎn)生消極影響。
建立信任和長期合作的關系才能降低交易成本和信任成本。管理者需要在關系型建筑合約上大膽探索,包括項目合伙制、項目聯(lián)盟、框架協(xié)議模式等。通過轉(zhuǎn)變合約關系,實現(xiàn)項目相關方身份的轉(zhuǎn)變,提高參與感、認同感和獲得感。只有共同分擔風險,才能降低風險;只有共同分享利潤,才能創(chuàng)造利潤。
工程項目的實施需要大量的管理人員和建筑工人。這個龐大的群體既是項目管理的對象,也是項目的重要資產(chǎn),蘊含著巨大的潛力和動力。滿足個人的利己需求,設計一個君子愛財取之有道的機制,這樣大家才能共同為項目奮斗。
4.信仰——保持管理的文化性
經(jīng)濟增長的表面因素可能是資本、勞動、技術和地理優(yōu)勢,但真正起作用的是文化和習慣的傳承。對于項目而言,特別是超長周期的項目,文化的作用尤為關鍵。一個歷時十多年的工程項目,不僅考驗建設者的能力,更是對從業(yè)者人性的磨煉。
管理者需要將取得成功視為自己的信仰。心中有信仰,腳下才有力量。項目的成功在很大程度上是理想信念的成功。“未有不信其心,而能得其力者;未有不得其力,而能致其死者?!惫芾碚邞撛鰪婍椖繄F隊對項目的認同感、使命感和責任感,只有保持熱愛,才會堅定執(zhí)著。管理者要敢于勝利,還要善于勝利,應該通過正面的激勵手段,保持項目團隊的活力和激情,帶領團隊不斷完成里程碑計劃,增強取得勝利的信心。管理者要保持創(chuàng)新精神,固守陳規(guī)絕不會解決新問題,而不斷創(chuàng)新才是項目管理的真正價值,才是項目管理的生命力所在。
要增強從業(yè)人員的幸福感和歸屬感。以犧牲從業(yè)者的幸福感為代價的發(fā)展是不可持續(xù)的,而從業(yè)人員的不穩(wěn)定會增加項目的不確定性。改善工作環(huán)境并不僅僅是一個技術問題,更是理念和觀念的問題。未來那些可以賦予從業(yè)人員自主感、勝任感和歸屬感的項目組織形式將在自然選擇中脫穎而出。
綜上,識別項目管理中的底層矛盾,不斷推動組織方式變革、治理方式變革、生產(chǎn)方式變革、合作方式變革,激發(fā)組織的活力和每一位參與者的創(chuàng)造力,才能為進入新發(fā)展階段的工程項目建設注入強大動力,助力中國由工程大國向工程強國的偉大轉(zhuǎn)變!
(工程項目管理工具:航大工管)
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