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第一部分：龍湖招投標管理4大實踐

一、領(lǐng)先的招投標組織架構(gòu)與流程制度

1、組織和制度的完善是企業(yè)招投標良性發(fā)展的前提：組織和制度

集團

集團運營中心：

針對不同部門設(shè)置專業(yè)責任人，

制定政策制度和巡查監(jiān)督執(zhí)行情況

集團招標管理原則：①規(guī)范、統(tǒng)一各地區(qū)公司工程和材料設(shè)備招標的關(guān)鍵原則及流程，減少人為隨意性。②保證招標質(zhì)量，控制成本。③供各地區(qū)地產(chǎn)公司在此基礎(chǔ)上制訂具體實施細則。

區(qū)域公司

2、集團與區(qū)域公司的分工：任務(wù)、職責與權(quán)限

集團運營中心管理職能：

①區(qū)域公司項目啟動會時，明確項目各項工程和材料設(shè)備合約形成方式, 并形成《項目合約規(guī)劃》，作為項目啟動階段成果提交集團審批。②因特殊情況不能遵照規(guī)定進行招標的，由提出部門報地區(qū)公司總經(jīng)理審批并抄送集團運營中心，造價采購部應(yīng)提交市場價格分析作為審批依據(jù)。

區(qū)域公司的職能：

①明確招標組織部門和參與部門的招標工作界面,明確部門責任,避免產(chǎn)生工作盲區(qū)；②控制項目成本，維護公司利益,培養(yǎng)及選擇長期合作分供方；

③保證項目工程質(zhì)量和材料設(shè)備品質(zhì)，提升產(chǎn)品品牌形象。

3、集團與區(qū)域公司的分工：采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)

4、區(qū)域公司招投標職能部門：崗位人員設(shè)置

造價采購部職能負責人：

組織招標工作、確定招標策略、負責審核、審批相關(guān)招投標文件、對工程及材設(shè)招標過程的監(jiān)督工作、協(xié)調(diào)、解決內(nèi)部爭議并有權(quán)否決違反本細則的一切招投標活動。

招標采購中心負責人：

負責具體的招標組織、過程協(xié)調(diào)、與招標相關(guān)文件的編制和報審工作。

招標工程師：

編制招標文件、招標過程組織及跟蹤、報審。

5、區(qū)域公司招投標職能部門：機構(gòu)設(shè)置

6、招標終審小組：職責與權(quán)限

招標終審小組成員除按照《細則》約定履行職責及審批權(quán)限外，須按照啟動會確定的時間參與招標流程，并綜合招標小組成員意見給出最終意見。

招標終審小組成員參與招標工作的權(quán)限如下：

7、選擇適應(yīng)企業(yè)（項目）自身特點的招標方式：龍湖招標方式

8、龍湖招標特殊審批的兩種方式

9、龍湖招標特殊審批案例“晶藍半島”景觀示范區(qū)招標案例說明

二、3種招標方式的利弊及適用邊界

龍湖招標三種方式的利弊

邀請招標-金額大小設(shè)定的標準

比價- 拆分招標的風險

議標-壟斷行業(yè)的議價能力

選擇適應(yīng)企業(yè)（項目）自身特點的招標方式

三、招投標全過程管理

1、龍湖招標基本過程

2、以區(qū)域公司全項目為基礎(chǔ)的招標規(guī)劃

招標統(tǒng)籌之項目統(tǒng)籌（一）

項目間統(tǒng)籌按照以下兩個方面進行綜合分析：

①按照金額梳理：

從整合分供方資源及提高招標效率的角度看，我們應(yīng)重點關(guān)注1000萬以上的招標項，做好跨項目統(tǒng)籌規(guī)劃。（標段總數(shù)為106個標段，涉及總金額為：29174萬元。）

從2010年招標的重要程度看，應(yīng)充分關(guān)注5000萬以上的招標項，做好招標的過程管控及資源統(tǒng)籌。（標段總數(shù)為4個標段，涉及總金額為：29920萬元。）

②按照時間進行梳理：

從時間維度分析發(fā)現(xiàn)：2010年1季度招標項所涉及的金額占全年總金額的50.2%，主要集中在建安總包招標（小院青城、五塊石、長橋三期），須重點予以關(guān)注，同時通過資源統(tǒng)籌，確保資源的有效運用。

招標統(tǒng)籌之項目統(tǒng)籌（二）

根據(jù)2010年招標規(guī)劃的整體思路，須做好兩件事情：

①跨項目統(tǒng)籌：

完全集采——技術(shù)標準完善、招標資料滿足招標要求；

同時段多項目集采

說明：項目間統(tǒng)籌是基礎(chǔ)，跨項目統(tǒng)籌是2010年招標規(guī)劃的核心；

②資源統(tǒng)籌：

根據(jù)全年具體的招標數(shù)量，針對已有資源情況，進行系統(tǒng)評審，從而做到資源的有效維護、淘汰、儲備。

3、招標統(tǒng)籌之資源統(tǒng)籌

4、跨項目招標統(tǒng)籌的考慮因素

①時間

A.項目實施時間的差異性；

B.技術(shù)標準的完善和出圖時間的不確定性；

②資源

項目本身的特點對分供方資源要求的差異性

③ 規(guī)模

項目招標統(tǒng)籌對規(guī)模的要求

④地域差異性

5、集采招標對職能及項目的影響

6、招標計劃

目的：①加強重要招標工作時間管理的意識；②有針對性的監(jiān)督、檢查；

以項目進度為基礎(chǔ)編制招標計劃；多部門協(xié)同完善招標計劃

7、合同需求

要點：

工程名稱

需求來源

工程期限

施工依據(jù)

工程范圍

工作內(nèi)容

技術(shù)及質(zhì)量要求

驗收標準

甲方現(xiàn)場代表

委托監(jiān)理單位名稱

推薦施工單位

其它時間要求

施工前提

現(xiàn)場施工條件是否具備，都已經(jīng)具備了什么條件，如果不具備預(yù)計什么時候具備（含手續(xù)條件）

第二部分：龍湖精益化合同管理實踐

一、合同管理分類、部門職責、審批管理

1、合同分類管理及相關(guān)責任部門

2、合同分級審批流程

3、龍湖合同管理基本流程

二、合同管理的要點

1、合同要求

編制合約規(guī)劃的意義：

指導(dǎo)編制招標規(guī)劃；

合理梳理招標統(tǒng)籌；

明晰合同責任部門；

2、合約規(guī)劃

要點：

工程名稱

需求來源

工程期限

施工依據(jù)

工程范圍

工作內(nèi)容

技術(shù)及質(zhì)量要求

驗收標準

甲方現(xiàn)場代表

委托監(jiān)理單位名稱

推薦施工單位

其它時間要求

施工前提

現(xiàn)場施工條件是否具備，都已經(jīng)具備了什么條件，如果不具備預(yù)計什么時候具備（含手續(xù)條件）

3、合同交底

需要合同交底的合同類型

新單位進場進行合同交底的必要性：

龍湖管理模式的宣講；

降低管理過程中的溝通成本；

總包合同材料設(shè)備供應(yīng)交底內(nèi)容：

材料設(shè)備供應(yīng)界面；

材料設(shè)備計劃；

材料設(shè)備供應(yīng)；甲供材料設(shè)備驗收和結(jié)算；

交底會議結(jié)束后施工單位需完善的工作；

總包合同造價管理工作交底內(nèi)容：

咨詢公司對合同重要條款解讀交底；

造價部對總包單位在實施過程中需合同雙方配合工作的流程（包括樣表）及注意事項交底；造價過程管控及相關(guān)工作；

工程結(jié)算辦理；相關(guān)附件清單；

4、合同執(zhí)行

設(shè)計類合同的主要合同條件和控制說明:

對設(shè)計服務(wù)的要求：乙方必須參與整個設(shè)計過程及按合約約定的次數(shù)進行施工過程中的審查

對設(shè)計成果交付方式的要求：圖紙類電子文檔提交標準為：

① 采用AUTOCAD軟件繪制，版本統(tǒng)一為 2004版；

②電子文檔與圖紙一一對應(yīng)。概念、方案設(shè)計階段均需將ppt文件作為設(shè)計成果，擴初階段電子文件

應(yīng)為DWG格式文件，提交時間為圖紙成果提交前三天。

工程類合同的主要條款和控制說明：

工程范圍及工作內(nèi)容；

工程工期；

經(jīng)濟性條款；

材料供應(yīng)；

工程保修；

合同執(zhí)行過程中設(shè)計、工程、成本管理人員的主要職責：

設(shè)計人員：負責工程項目實施階段的技術(shù)指導(dǎo)（效果把控）和配合；根據(jù)現(xiàn)場情況及工程合同（成本要求）完善設(shè)計變更；

工程人員：實施并全面履行合同；協(xié)調(diào)各分供方的關(guān)系；按合同審核進度款；及時準確的處理現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更（時效性）；

成本人員：資金計劃的準確預(yù)判；按合同支付進度款；及時準確的處理現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更（動態(tài)成本的控制）；

5、合同執(zhí)行過程動態(tài)成本波動

造成目標成本偏差的主要因素

可控因素

經(jīng)濟（規(guī)劃）指標偏差；

造價主要量、價預(yù)估偏差標桿項目引用造成的目標成本偏差；因地區(qū)壟斷造成的成本變化

設(shè)計方案施工方案；

因政策性因素造成的調(diào)整（編制時已出臺）；

含量指標偏差；

不可控因素（動態(tài)成本）

主材價格調(diào)整

局部建造標準變化

運營決策調(diào)整

因政策性因素造成的調(diào)整（新出臺）

因地區(qū)壟斷造成的成本變化（部分不可控）；—各項目的一戶一表，不同地區(qū)不同收費標準；

成本管理主業(yè)務(wù)流程框圖

三、合同標準化

1、協(xié)議要約部分

封面詳細省市項目期標段信息；

合同編碼采取八位數(shù)字編碼，首兩位地區(qū)公司編碼，后三位項目編號按立項時間順序編碼，最后三位合同編號按簽訂時間順序編碼；

合同協(xié)議書：合同雙方基本信息，項目基本信息，雙方簽章；

中標通知書：招標確定中標人后向中標人發(fā)出的書面憑證，項目基本信息，雙方在議標過程中確認的內(nèi)容，雙方簽章；

中標通知書信息應(yīng)與合同協(xié)議書一致；

合同金額與工程量清單匯總金額一致；

2、合同條件部分

①通用條款含47個子目，約定合同履約中雙方責任義務(wù)、工作標準，主要介紹的子目：

A.合同金額和調(diào)整 — 合同價款僅能夠根據(jù)暫定數(shù)量、暫定料值、暫定金額三種方式調(diào)整，其他特殊可調(diào)整單價的約定可在專用條款中補充；

B.工程進度款 — 在專用條款中自行約定支付比例；

C.材料設(shè)備供應(yīng) — 承包方供應(yīng)材料，甲供材料或設(shè)備（合同金額中不包含），須約定甲供材料損耗率，甲供材料或設(shè)備稅金及出票稅金以暫定金額方式計入合同總價；

D.保險 — 如發(fā)包方購買“建筑/安裝工程一切險”后應(yīng)履行的內(nèi)容；

合同專用條款為通用條款中規(guī)定的需另行約定的補充內(nèi)容；

工程規(guī)范為項目管理的基本內(nèi)容；

工程規(guī)范及技術(shù)說明附件參考項目實際情況修改、調(diào)整、補充；

項目建造標準及參考技術(shù)標準、合同圖紙需根據(jù)簽約時情況添加；

3、工程量清單部分

工程量計算規(guī)則及單價說明是為計算“工程量清單”內(nèi)的數(shù)量而提供統(tǒng)一的計算單位、標準、計價方法 。

計算規(guī)則、單價說明土建部分與國標清單的部分區(qū)別：

樓梯按實體工程量計算；

鋼筋措施費考慮在綜合單價中；

模板分結(jié)構(gòu)部位分列；

砌體按不同類型、不同厚度列項單位平米；

構(gòu)造柱不單獨計算，包含在砌體綜合單價中；

材料場內(nèi)運輸費包含在綜合單價中；

規(guī)費包含在綜合單價中；

稅金包含在綜合單價中；

計算規(guī)則、單價說明機電部分與國標清單的部分區(qū)別：

腳手架搭拆費、超高增加費、高層建筑增加費已歸入項目措施費；

不再區(qū)分管道間、管廊內(nèi)的管道、閥門、法蘭、支架安裝與非管道間的綜合單價.(即:綜合單價已綜合考慮了以上因素)；

減壓器、疏水器、水表安裝，以“個”為計量單位,其組成閥件數(shù)量歸入相應(yīng)的閥門計算；

計算工程量不扣除彎頭、三通、四通等所占的長度。橋架主材費中“直通橋架、彎頭、三通、四通”不另計，綜合在延米主材費中。連接用螺栓和連接件不另計，綜合在延米主材費中；

配電箱現(xiàn)場開孔費用，計入項目措施費；

不再區(qū)分井道電纜與電纜敷設(shè)的綜合單價，其差額歸入項目措施費；

提供了已有地區(qū)新材料的管件含量表,以作沒有地區(qū)公司上限參考使用；

四、合同及分供方評判

1、合同評判

法律風險的評判……律師審查

管理漏洞的評判……內(nèi)部審查

外部風險的評判……分供方評判

合同標準化是合同風險防范的一種重要手段

合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對合同的評判

2、分供方評判

分供方評判的目的：

建立分供方評價體系，及時評估合作單位，積累優(yōu)秀分供方資源；

通過評估結(jié)果，反饋工程、造價管理問題，通過優(yōu)化管理動作，提升自身管理水平，并幫助分供方成長；