工程采購管理辦法

1. 目的

提高采購效益、提升采購效率、規(guī)范采購業(yè)務操作、降低采購經(jīng)營風險

2. 范圍

本辦法適用于萬科企業(yè)股份有限公司控股房地產(chǎn)公司所開發(fā)項目的工程施工、監(jiān)理/咨詢服務、材料設備供貨（含甲指乙供）、配套工程、維修工程等工程類采購管理業(yè)務。

3. 術語和定義

3.1. 供應商是指提供產(chǎn)品或服務的企業(yè)，包括施工總承包商、監(jiān)理/咨詢、專業(yè)承包商、材料設備供應商等產(chǎn)品或服務類供應商。

3.2. 采購模式是指根據(jù)某類采購產(chǎn)品/服務的金額和風險大小而分別采用的業(yè)務模式。萬科采購模式包括戰(zhàn)略合作、集中采購與分散采購三種，其中：戰(zhàn)略合作是指對于關鍵的產(chǎn)品/服務，同評估結果為“首選的”及以上的供應商建立的長期、緊密、穩(wěn)定的合作關系，從雙方整體出發(fā)，兼顧彼此的利益，使整體的利益最大化的合作。集中采購是指對于標準化程度較高、投送能力和覆蓋范圍達到一定程度的產(chǎn)品和服務，通過整合內部需求與外部資源，最大限度發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、實現(xiàn)規(guī)模效益的采購行為；戰(zhàn)略合作、集中采購以外的采購業(yè)務為分散采購。

3.3. 年度采購規(guī)劃是指集團/區(qū)域/一線公司每年從全局的角度對戰(zhàn)略合作和集中采購進行規(guī)劃，共同討論并確定本年度計劃進行的各級戰(zhàn)略合作及集中采購產(chǎn)品目錄。

3.4. 采購方式是指根據(jù)可供競爭的采購產(chǎn)品/服務的供應商數(shù)量的多少而采取的不同的采購流程。萬科采購方式有邀請招標（含實時競價，實時競價是指各投標單位在網(wǎng)上可以且僅能看到相互報價的公開競價，最終將指定產(chǎn)品/服務委托給最低應價者的采購方式，是邀請招標的一種特殊形式）、競爭性談判、直接委托、零星采購四種，每種都有明確的適用條件和流程。

3.5. 采購尋源是指對于所要采購的產(chǎn)品/服務及其供應商的選擇和確認的過程。

3.6. 采購策劃是指在項目采購實施前，確定采購產(chǎn)品/服務清單和分類，并進行標段劃分。

3.7. 采購計劃是指在待開發(fā)項目采購實施前，針對擬采購產(chǎn)品/服務清單，確定各相關部門配合工作（確定圖紙、價格清單等）完成時間以及采購各階段工作開始和完成時間。

3.8. 采購方案是指在具體產(chǎn)品/服務采購實施前，通過調研確定的關于本次采購的標準及采購方式。

3.9. 采購決策小組是采購工作的跨部門決策機構，對確定合作單位起著集體決策的作用。小組成員至少包括：總經(jīng)理（適用于區(qū)域本部/一線公司）、采購及成本分管領導、采購負責部門經(jīng)理、成本部經(jīng)理、項目經(jīng)理部經(jīng)理（必要時）、設計管理部經(jīng)理（必要時）等。

4. 采購通用原則

4.1. 廉潔奉公原則：所有與采購工作相關的員工都應嚴格遵守職員職務行為準則并有義務向供應商宣傳此原則，任何個人不得采取任何手段影響或試圖影響采購決策結果。

4.2. 公平公正原則：在選擇入圍供應商、尋源過程、談判、決策時必須對所有供應商保持公平，樹立并維護公司良好的信譽和形象。

4.3. 公開決策原則：采購過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有采購應由采購決策小組集體公開決策，杜絕暗箱操作。

4.4. 統(tǒng)一管理原則：施工、材料設備、配套工程、咨詢服務、零星采購、維修工程應納入統(tǒng)一采購管理范疇。

4.5. 全過程管理原則：采購管理應覆蓋從市場調研、供方考察、認證、供方選擇、合作過程管理、合作評估等各個方面。

4.6. 三權分立原則：采購業(yè)務操作應遵循三權分立原則，即項目部、工程管理部或需求部門負責技術標準的制定、成本部門負責制定參考價及評定經(jīng)濟標、采購部門負責全過程商務操作，采購決策小組進行最終決策。

4.7. 充分競爭、擇優(yōu)選擇原則：應該有資質相同或接近的適量的供應商參與尋源以保證采購具有充分的競爭性，公司應選擇最具有競爭優(yōu)勢的供應商合作。

4.8. 保密原則：各類采購文件、入圍供應商、尋源過程、決策過程、供應商隱私文件、供應商報價、協(xié)議合同等，都是公司的重要機密，不得泄露或作不當承諾；也應要求各供應商對自己的報價資料保密，互不串講。

4.9. 一致性原則：采購決策標準必須在采購實施之前，制定采購方案時確定，并在整個尋源及決策過程中保持不變。一旦需要改變時，必須重新啟動采購流程。

4.10. 集中采購原則：具備集中采購條件的產(chǎn)品/服務，應采用集中采購模式，以實現(xiàn)規(guī)模效益。

4.11. 信息系統(tǒng)操作原則：本辦法適用范圍內的采購業(yè)務必須在采購管理信息化平臺（PDC，Partner Development Center）上進行，以實現(xiàn)集團范圍內信息與資源共享。

4.12. 可追溯原則：采購全過程資料，包括：供應商管理（認證、評估、績效改進等）、尋源（采購策劃和方案、入圍公示、尋源過程、約談記錄、相關會議紀要等）、協(xié)議等必須按照要求及時收集、整理、上傳和歸檔，PDC中無記錄的應按照書面文檔要求管理。

4.13. 事前簽訂原則：應在簽訂采購合同后安排供應商生產(chǎn)或進場施工。

5. 采購系統(tǒng)組織

6. 采購業(yè)務框架

7. 選擇采購模式

7.1. 對某類采購產(chǎn)品/服務進行業(yè)務分析，根據(jù)金額和風險大小確定采用戰(zhàn)略合作、集中采購或者分散采購，是提高采購效益和效率的關鍵。這三種模式的區(qū)別和選擇要點如下：

7.2. 采用的采購模式及其涵蓋范圍應在年度采購規(guī)劃、項目采購策劃和每次采購方案中逐步確定。

7.3. 應優(yōu)先選擇集中采購模式，合理使用戰(zhàn)略合作模式，盡量減少分散采購。

7.4. 不同采購模式嚴格限定可選擇的采購方式。

7.5. 戰(zhàn)略合作

戰(zhàn)略合作是為了保證質量、降低風險，對于風險高、金額大的產(chǎn)品/服務采取的一種采購模式，期限至少應為一年半及以上。實施戰(zhàn)略合作必須具備以下前提條件：

7.5.1. 戰(zhàn)略合作的條件：

7.5.1.1. O級戰(zhàn)略要求雙方連續(xù)合作達到5年以上（含五年），且目前正在進行合作；A級4年以上；B級3年以上；C級2年以上。

7.5.1.2. 總包戰(zhàn)略合作價格原則上不高于當?shù)厥袌鰞r格，每年調整一次市場價格。

7.5.1.3. 戰(zhàn)略合作在確定合同總價的前提下，簽訂項目合同后進場施工。

7.5.1.4. 供應商評估：在不同層級范圍內（集團、區(qū)域、公司）同類供應商年度評估總結中為首選及以上。

7.5.1.5. 戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂時間一年半以上。

7.5.2. 戰(zhàn)略合作分為不同的層級：

7.5.2.1. O級：集團范圍內戰(zhàn)略合作。

7.5.2.2. A級：區(qū)域范圍內戰(zhàn)略合作。

7.5.2.3. B級：城市范圍內戰(zhàn)略合作。

7.5.2.4. C級：項目范圍內戰(zhàn)略合作。

7.5.3. 實施戰(zhàn)略合作時，必須對戰(zhàn)略合作伙伴提出明確的發(fā)展要求，包括但不限于（部分指標僅適用于總承包類）：總承包能力、裝修房施工能力、工業(yè)化技術建造能力、整合供應鏈能力、履行節(jié)能環(huán)保等社會責任（企業(yè)自身運營以及建造過程）、技術工人技能提升和工作環(huán)境改善、不斷改善產(chǎn)品和服務質量水平、不斷優(yōu)化成本結構、發(fā)揮合作規(guī)模優(yōu)勢，降低采購價格。

7.5.4. 建立戰(zhàn)略合作關系之后，必須繼續(xù)以下工作以保證戰(zhàn)略合作達到預期目標。

7.5.4.1. 高層互訪機制：每個戰(zhàn)略合作級別的采購分管領導，每年至少有兩次與合作伙伴的正式溝通，溝通至少應包括對于戰(zhàn)略合作目標的回顧和雙方改進行動。

7.5.4.2. 新業(yè)務優(yōu)先原則：除非出現(xiàn)重大問題導致無法滿足要求等特殊情況，在其能力范圍內的新業(yè)務應首先授予戰(zhàn)略合作伙伴。

7.6. 集中采購

7.6.1. 產(chǎn)品/服務在集團、區(qū)域、一線公司等不同范圍內分別有相同需求時，可進行相應范圍內的集中采購。

7.6.2. 集中采購必須有明確的采購價格清單，協(xié)議期不超過一年半。針對材料價格波動等市場因素，協(xié)議中應確定協(xié)議期間產(chǎn)品/服務價格的調整機制。

7.6.3. 集中采購可分為不同的層級：集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司集中采購、一站式采購。一站式采購（又稱定點采購）是集中采購的一種形式，根據(jù)需求情況對具有多種產(chǎn)品供應整合能力的供應商進行集中采購。

7.6.4. 集中采購協(xié)議中應要求供應商提供最低價（根據(jù)協(xié)議在全國、區(qū)域或城市范圍內）承諾。

7.6.5. 確定不同層次集中采購原則：集團集中采購供應商應具備全國范圍內的生產(chǎn)，配送、安裝、服務和施工能力，可覆蓋萬科各地一線公司的售前、售后服務體系，其產(chǎn)品質量和品牌的認知度在全國范圍內得到認可；區(qū)域和一線集中采購供應商在不同地域范圍內應具備以上原則。

8. 制定年度采購規(guī)劃

8.1. 一線公司采購負責部門根據(jù)本公司的發(fā)展情況，于每年12月31日前組織制定公司下一年度集中采購和戰(zhàn)略合作規(guī)劃（包括擬采用的采購模式及層級、涵蓋產(chǎn)品/服務范圍），報區(qū)域本部審核通過后，區(qū)域本部及X區(qū)域于1月15日前報集團工程采購與成本管理部批準。

8.2. 區(qū)域本部采購負責部門根據(jù)本區(qū)域發(fā)展情況，組織制定區(qū)域年度采購規(guī)劃（內容同上），報集團工程采購與成本管理部批準。

8.3. 區(qū)域本部/一線公司年度采購規(guī)劃中的施工總承包戰(zhàn)略合作規(guī)劃調整時應及時報批。

9. 編制項目采購策劃和采購計劃

9.1. 項目采購工作具體實施前，由采購負責部門組織成本管理部、項目經(jīng)理部、設計管理部等相關部門進行采購策劃。

9.1.1. 采購策劃內容應包括：項目情況簡介、施工進度計劃、主要施工項目采購節(jié)點計劃、項目合同架構體系（總包、分包、材料設備、甲指乙供材料、咨詢服務合作等各類合作方式的項目采購合同架構）、總包及關鍵工程采購方案等。

9.2. 根據(jù)公司確定的項目開發(fā)計劃，由采購負責部門組織項目經(jīng)理部、成本管理部、設計管理部等相關部門編制項目采購計劃，應保證計劃切實可行。

9.2.1. 項目采購計劃內容包括：不同采購內容的設計定樣及出圖時間、目標成本、進場時間、采購方式、采購時間、簽約時間、合作范圍（標段）、供貨周期等。采購計劃應為采購過程安排合理的時間以保證采購工作質量；采購計劃中確定的時間應在執(zhí)行中得到保障。

9.3. 在采購計劃的實施過程中，可根據(jù)實際情況對采購計劃進行適當調整。

10. 編制采購方案

10.1. 采購（包括但不限于）在實施前，采購負責部門應編制具體采購方案：包括所有集中采購、施工總承包、裝修施工承包、監(jiān)理、門窗/幕墻工程；其它重要的分散采購業(yè)務。

10.1.1. 采購方案內容應包括但不限于：歷史采購情況、市場調研情況（包括供應商資源情況、產(chǎn)品應用情況、客戶關注的方面、同行開發(fā)項目關于該類產(chǎn)品/服務的應用情況）、明確采購需求（品牌需求、采購量、采購技術要求、供應能力要求、售后服務要求）、確定合適的采購方式、確定入圍供應商并說明選擇依據(jù)、確定合作單位決策標準的建議、具體采購工作計劃安排。

10.2. 其它產(chǎn)品/服務應編制簡化的采購方案，至少包括：采購方式、供應商入圍條件、入圍供應商名單并說明選擇依據(jù)，確定合作單位的原則/標準的建議。

11. 差異化的采購方式

11.1. 每筆業(yè)務的采購方式必須在采購流程啟動之前事先確定，與之相應的采購決策標準，也必須在采購實施之前，制定采購策劃和采購方案時確定，并在整個尋源及決策過程中保持不變。一旦需要改變時，必須重新啟動采購流程。

11.2. 應根據(jù)采購產(chǎn)品/服務的標準化/工業(yè)化程度、金額大小、風險高低和潛在供應商數(shù)量的多少，選擇合適的采購方式。

11.3. 采購方式分為邀請招標（含實時競價）、競爭性談判、直接委托（又稱單一來源采購）和零星采購。采購方式一旦選定，必須嚴格按照該方式所規(guī)定的流程并通過PDC平臺執(zhí)行，直接委托、零星采購業(yè)務可不通過PDC平臺執(zhí)行尋源。

11.4. 各種采購方式區(qū)別及適用條件見下表。

11.5. 施工總承包采購必須采用工程量清單招標方式，或實施戰(zhàn)略合作。

11.6. 銷售示范區(qū)地上建筑面積在：高層20000m2以內、多層小高層15000m2以內、別墅2000m2以內的，可申請采用其他招標方式；因特殊情況需申請其他招標方式的項目（期），須在招標工作實施前報集團工程采購與成本管理部、分管副總裁批準。

11.7. 零星采購

11.7.1. 對于采購金額小于30萬元（含）的產(chǎn)品，可以采用在滿足采購技術標準的情況下直接比價的方式確定供應商。

11.7.2. 零星采購方式以效率優(yōu)先、透明規(guī)范為原則，故采用不通過PDC執(zhí)行尋源過程的簡化流程、采購部門自行管理供應商，采購決策由采購決策小組負責或根據(jù)采購決策小組授權實施。

11.7.3. 零星采購須說明確定合作供應商的依據(jù)，記錄定價過程及定價依據(jù)，并將過程文件上傳PDC平臺。

11.7.4. 零星采購由采購負責部門經(jīng)辦。

11.8. 采購決策

11.8.1. 采購按照三權分立原則，由項目經(jīng)理部負責提出采購要求，由成本管理部負責成本分析或成本監(jiān)督，制定成本參考價，由采購部門負責采購流程執(zhí)行和確定供應商修正系數(shù)（未合作過的供應商采用品質修正系數(shù)，已合作過的供應商采用績效修正系數(shù)），由采購決策小組集體決策。

11.8.2. 關于供應商修正系數(shù)的具體操作，一線公司應根據(jù)實際情況制定補充細則或流程予以明確。

11.8.3. 邀請招標采用綜合評審法（非綜合評分法，不采用打分排序方式），即有效報價乘以供應商修正系數(shù)之后最低價中標。.施工總承包可在1.0-1.03之間確定，其它產(chǎn)品/服務可在1.0－1.05之間確定，表現(xiàn)最優(yōu)的供應商修正系數(shù)為1.0，評估得分高的供應商修正系數(shù)應小于評估得分低的。但供應商修正系數(shù)應在采購定標原則中明確，并經(jīng)采購決策小組決策通過；有效報價的認定標準應在發(fā)標前確定。

11.8.4. 集中采購、施工總承包、裝修施工總承包、監(jiān)理/咨詢、門窗/幕墻、景觀/園林工程等評定標原則和修正系數(shù)應在截標后開標前經(jīng)采購決策小組集體確定。

11.8.5. 集團、區(qū)域、一線公司可通過給供應商建立《供方管理月報》和《合作過程關系檔案》的方式總結雙方合作狀況，作為評定修正系數(shù)的基礎之一。

11.8.6. 采用競爭性談判方式的，供應商修正系數(shù)和有效報價的認定標準應在談判開始前確定。

12. 供應商管理

12.1. 集團統(tǒng)一的供應商管理體系，包括供應商認證、供應商動態(tài)評估（包括過程評估和后評估）、供應商績效改進、供應商評估年度總結四個組成部分。

12.2. 評估指標集團統(tǒng)一，各區(qū)域及一線有修改建議時，應通過集團工程采購與成本管理部。

12.3. 只有通過認證的供應商，或已經(jīng)有業(yè)務且截止新采購業(yè)務啟動時評估結論為“可接受的”及以上供應商，才可以與之進行新的采購業(yè)務往來。采購負責部門可根據(jù)評估結論，在新的采購方案中，可根據(jù)評估情況，確定給予績效修正系數(shù)，系數(shù)按照11.8條規(guī)定執(zhí)行。

12.4. 無論供應商是否通過認證，所有關于供應商認證的結果都應在PDC平臺上傳備份，并將認證結果通知供應商。

12.5. 所有關于供應商的動態(tài)評估，包括過程評估和后評估，都應在PDC平臺上進行，以實現(xiàn)集團范圍內資源共享。具有壟斷性質的直接委托及零星采購供應商可以不進行過程評估。

12.6. 供應商評估年度總結與分級管理

12.6.1. 一線公司應每年進行一次供應商評估年度總結。根據(jù)供應商評估結果，結合公司實際情況及供應商發(fā)展戰(zhàn)略，對供應商進行分級：超出預期、首選、可接受、限制條件使用、不可接受。

12.6.2. 在新的采購業(yè)務中，采購負責部門對評級為“超出預期”、“首選”的供應商，可考慮增加對其采購量；對評級為“限制條件使用”的供應商，應考慮減少對其采購量；對評級為“不可接受”的供應商，不得與其開展新的業(yè)務往來。

12.7. 過程評估由項目經(jīng)理部負責，后評估由采購負責部門組織，采購負責部門、成本管理部及客戶關系中心按相應緯度評估，年度總結由采購負責實施。

12.8. 采購負責部門每月編制“供方管理月報”，對總包在內的關鍵采購業(yè)務進行總結和說明，內容包括項目進度情況、供應商反饋、存在問題、合同履約評估等，于每月7日前報集團。

12.9. 在總包合同中，要求施工單位按時足額支付工人工資和其它報酬及福利，包括法律規(guī)定的相關社會保險，采購負責部門需對實施情況進行監(jiān)督。同時總包單位應達到環(huán)境管理體系ISO14000資質。

12.10. 在所有招標文件中要求投標單位應嚴格遵守職業(yè)健康安全管理相關法律法規(guī)。

13. 合同管理

13.1. 各區(qū)域本部負責編制或組織編制標準的工程采購各類協(xié)議、合同等標準文本。

14. 檔案管理

14.1. 采購流程結束后，采購業(yè)務經(jīng)辦人做好各種采購資料的收集、整理、歸檔工作，并按照要求在PDC或其他系統(tǒng)歸檔。

14.2. 檔案管理必須符合可追溯性原則。

14.3. 所有書面采購過程資料、合同至少保留5年，總包合同至少保留15年。

15. 采購內部控制

15.1. 集團工程采購與成本管理部每年組織不定期的采購專項審計，專項審計可與相關部門聯(lián)合組織。

15.2. 集團工程采購與成本管理部不定期在PDC平臺進行抽查。

16. 采購人員職業(yè)化

16.1. 采購專業(yè)人員須持有萬科認證的資質證書，或者萬科認可的外部認證證書方可從事采購業(yè)務，具體由集團工程與采購管理部與集團人力資源部制定資質認證管理細則。

16.2. 采購專業(yè)人員須嚴格履行職務行為準則，一線公司采購分管領導負責每年對本公司采購團隊全體進行相關培訓并保留書面記錄備查。

16.3. 采購人員應2年輪崗一次，輪崗可以在采購系統(tǒng)內及公司采購部內進行輪崗。

17. 采購系統(tǒng)績效考核

17.1. 集團工程與采購管理部負責每年根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況制定并發(fā)布年度采購系統(tǒng)績效準則。

18. 本辦法實施要求

18.1. 本辦法自生效之日起嚴格實行，由集團工程與采購管理部負責解釋。

18.2. 以下實施細則與本辦法同時發(fā)布，各一線公司也可根據(jù)實際情況，在不違反本辦法的前提下根據(jù)實際情況編寫具體的補充操作指引，但須經(jīng)過集團工程采購與成本管理部審批后方可施行。