一名優(yōu)秀的華為客戶經(jīng)理，通常會將80%的時間花在客戶身上，與客戶保持著密切的接觸和聯(lián)系，甚至常年在客戶那里上班，與客戶打成一片，第一時間了解客戶的需求，解決客戶的問題。

文：沈小濱（中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問）

責任編輯：胸懷天下

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之四：

做好績效管理，激活組織、激活個體，讓雷鋒不吃虧，讓戰(zhàn)士愛打仗

績效管理是最好的系統(tǒng)，績效管理也是最壞的系統(tǒng)。做企業(yè)，不是做慈善，不能沒有目標，不能不考慮效率。做企業(yè)，無論從事什么行業(yè)，無論做什么產(chǎn)品與服務(wù)，都需要回答三個方面的問題，即價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配?？冃Ч芾碜鳛橐惶讘?zhàn)略執(zhí)行與落地的抓手，就是服務(wù)于這一根本目的。

但是，績效管理存在眾多的世界級難題，比如，績效到底是自己跟自己比，還是跟別人比？如何解決公平問題？績效評價之后，要不要做強制性的績效分布，比如對人按比例進行區(qū)分，分成優(yōu)、良、中、差等不同的等級？績效結(jié)果要不要與薪酬掛鉤？是強掛鉤，還是弱掛鉤更好？

很多企業(yè)績效管理工作做了很多年，但是績效并沒有改善，團隊的積極性也沒有提升。究其原因，大多是把績效管理做簡單了，簡單粗暴地做成了績效考核。如何做好績效管理的三大轉(zhuǎn)型，即從績效考核到績效管理、從績效管理到績效領(lǐng)導(dǎo)、從績效領(lǐng)導(dǎo)到績效戰(zhàn)略，是不少管理者關(guān)心的話題。其實，這里涉及一系列的原則問題。在這方面，華為的實踐，華為的績效管理原則，是特別值得學習的。

1）績效管理的基本原則，一定不是強調(diào)公平優(yōu)先。如何從“效率優(yōu)先，兼顧公平”到“效率優(yōu)先，就是公平”，是企業(yè)績效管理的初衷，首先需要在這一點上達成共識。這個原則變了，其他的各種績效管理手段、方法與流程，也會因此而不同。在績效管理方面，華為始終堅持如下三個基本原則：

要讓雷鋒不吃虧，對貢獻者的價值認可是組織最大的公平，只要前面這批人是導(dǎo)向沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼地跟上，團隊就會越打越強。

沒有絕對的公平，在不舒適的環(huán)境中學會生存，才能形成健全的人格。這才是最需要宣導(dǎo)的、正確的績效管理文化。

耐得住寂寞，受得了委屈，懂得現(xiàn)實的灰色，才是真正的成年人。這是成年人法則。

2）不要過分強調(diào)組織的認同，人的一生中更重要的是自我激勵。

華為在績效管理方面，提出了如下三個方面的原則：

對于一個成年人來說，自己努不努力，跟組織認不認同，沒有直接的關(guān)系，任何人都應(yīng)該是為了自己的目標和理想而奮斗。

相信機會，但是拒絕機會主義。貢獻與貢獻被認同之間，可能存在延時，可能會有不公平；貢獻與回報之間，需要資源條件，需要合適機會；反過來，企業(yè)的任何發(fā)展訴求，也都將構(gòu)成員工個人成長的機會。

員工必須認識到一個基本的哲理：一個人在企業(yè)里的成功與否，從長期而言，永遠與自己對企業(yè)的貢獻程度成正比。

此外，華為在績效評價中，有一個基本原則，首先是在縱向上自己跟自己比，跟自己年初所設(shè)定的目標比，把每一個人導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向做大蛋糕，導(dǎo)向超額完成目標計劃任務(wù)；在這個大的前提下，根據(jù)目標的完成度，再在橫向上與其他人相比，看誰的價值貢獻更大，產(chǎn)出成果更多。

由此可見，績效管理可以很復(fù)雜，也可以很簡單。原則清晰了，績效管理其實并沒有那么難做。

圖源：公眾號“藍血研究”

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之五：

構(gòu)建“鐵三角”營銷體系，讓一線呼喚炮火，讓客戶價值最大化

企業(yè)的前端是營銷團隊，后端是研發(fā)與生產(chǎn)。前端與后端之間發(fā)生沖突，不能統(tǒng)一步調(diào)，不能協(xié)同運作，是經(jīng)常發(fā)生的事情。銷售為了拿下訂單，簽下客戶，經(jīng)常會過度承諾；而后端的生產(chǎn)與研發(fā)，需要遵守流程與規(guī)范，需要控制成本與質(zhì)量，需要按計劃開發(fā)與生產(chǎn)。這是所有企業(yè)都會面臨的一個難題。

與此同時，很多客戶都會抱怨一個問題，即一天之內(nèi)，同一家公司有幾撥人求見，介紹公司的產(chǎn)品與服務(wù)，他們可能來自不同的部門，也可能來自不同的產(chǎn)品線。

任正非獨具慧眼，一方面學習美軍在阿富汗作戰(zhàn)的特種兵實踐，另一方面把華為人在非洲一線項目投標實踐中總結(jié)出來的銷售管理智慧，升華為一種組織創(chuàng)新，叫做“鐵三角”，這大概是華為最具特色的組織管理理念之一?！白屄牭靡娕诼暤娜藖頉Q策，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成工作小組”，“形成面向客戶的小團隊作戰(zhàn)單元”，“要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)”——這些都是華為“鐵三角”的精髓。

華為“鐵三角”體系由三個角色組成：

第一個是客戶經(jīng)理，也叫銷售經(jīng)理，簡稱為AR（account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款。一名優(yōu)秀的華為客戶經(jīng)理，通常會將80%的時間花在客戶身上，與客戶保持著密切的接觸和聯(lián)系，甚至常年在客戶那里上班，與客戶打成一片，第一時間了解客戶的需求，解決客戶的問題。在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經(jīng)理的要求就是每天都在客戶身邊出沒，時刻關(guān)注客戶端的新的機會點。

第二個是方案經(jīng)理，簡稱為SR（solution responsible，解決方案負責人），主要負責產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計、報價與投標、技術(shù)問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經(jīng)理是一個十分重要的角色，他絕不僅是一名技術(shù)工程師，更不是客戶經(jīng)理的簡單幫手，而是作為一個項目的總設(shè)計師、戰(zhàn)略分析師和策劃師，負責市場和客戶方方面面的需求，拉通各方面的資源，以便讓方案獲得客戶的認可，推進項目的成功。

第三個是交付經(jīng)理，簡稱為FR（fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、制造、物流、安裝到最后項目交付驗收的項目管理。在“鐵三角”營銷體系中，華為對交付經(jīng)理要求很高，他們需要全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見，直至最后完成“交鑰匙”的使命。

客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，三個角色共同構(gòu)筑了一個“最小”的攻堅團隊，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機制，能夠在最短時間內(nèi)，做好全程的客戶服務(wù)，確保端到端的項目交付，及時響應(yīng)客戶的各種需求，為客戶創(chuàng)造真正的業(yè)務(wù)價值，提供全面的解決方案，從而將銷售工作變成華為公司最具競爭力的一個獨特武器。

三人一心，其利斷金。華為的“鐵三角”組織，其實是可以為絕大多數(shù)公司學習和借鑒的。

BLM模型的邏輯框架，圖源：公眾號“華夏基石e洞察”

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之六：

如何構(gòu)建一套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

很多公司的發(fā)展，得益于中國發(fā)展的大勢，跟著感覺走，跟著市場前進，多少年來，日子過得還不錯，但其實這是一種野蠻生長。如今時代變了，在增量競爭的時代，如何從“蒙著打”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊橹颉?，是需要精準?zhàn)略的。那種草莽英雄的時代，一去不復(fù)返了。

比如，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何規(guī)劃？市場如何拓展？商業(yè)模式如何創(chuàng)新？戰(zhàn)略如何執(zhí)行落地？組織能力如何保障？所有的這一切，不僅老板要想清楚，業(yè)務(wù)部門負責人也要通盤思考。把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略想清楚、說出來、做到位，是不確定性環(huán)境下，一家好公司、好團隊競爭制勝的法寶。

華為在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，有一套體系叫做BLM（Business Leadership Model），公司上上下下，每年做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，都采用這一套體系。由此華為有了一套正規(guī)軍的打法，這為華為的業(yè)務(wù)擴張和發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系一共包括10大核心要素，其中不僅有戰(zhàn)略規(guī)劃，還涉及執(zhí)行落地。把戰(zhàn)略與執(zhí)行集成到一起，而不是割裂開來，將之看成一個系統(tǒng)，是BLM最大的特色之一。其中戰(zhàn)略規(guī)劃部分，涉及四項核心內(nèi)容，即市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計；執(zhí)行落地方面，涉及四項保障，包括關(guān)鍵任務(wù)、文化氛圍、正式組織與人才。

值得一提的是，華為BLM模型還有一個應(yīng)用原則，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃，一定要從兩個差距分析開始。一個叫做業(yè)績差距，通俗地說，就是自己和自己比。在華為考核指標中，最核心的指標就是經(jīng)營指標，比如銷售訂貨收入、銷售毛利率、貢獻利潤率、銷售總費用率、回款金額等。作為一家持續(xù)發(fā)展的公司，差距就是未來發(fā)展的改進點。另外一個叫做機會差距，通俗地說，就是不僅自己跟自己比，還要和“大盤”比，看自己是比“大盤”走得慢，還是走得快。比如，如果行業(yè)“大盤”年度總體增長了100%，競爭對手也增長了100%，但是自己卻只增長80%，那就需要反省，就要尋找差距，搞清差距背后的原因，而不是沾沾自喜，滿足于自己的那一點進步。

總之，戰(zhàn)略源于對現(xiàn)狀的不滿，一方面是自己的現(xiàn)實業(yè)績和期望業(yè)績之間的差距，另一方面是對標行業(yè)以及與競爭對手之間的差距，這些都能激發(fā)團隊內(nèi)在的欲望和強烈的動力，去設(shè)計新一周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，改變令人不滿的現(xiàn)狀，創(chuàng)造新的未來。（未完待續(xù)）