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華為對銷售的要求:每天都在客戶身邊出沒(華為對銷售人員的要求)

一名優(yōu)秀的華為客戶經(jīng)理,通常會將80%的時(shí)間花在客戶身上,與客戶保持著密切的接觸和聯(lián)系,甚至常年在客戶那里上班,與客戶打成一片,第一時(shí)間了解客戶的需求,解決客戶的問題。

文:沈小濱(中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問)

責(zé)任編輯:胸懷天下

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之四:

做好績效管理,激活組織、激活個(gè)體,讓雷鋒不吃虧,讓戰(zhàn)士愛打仗

績效管理是最好的系統(tǒng),績效管理也是最壞的系統(tǒng)。做企業(yè),不是做慈善,不能沒有目標(biāo),不能不考慮效率。做企業(yè),無論從事什么行業(yè),無論做什么產(chǎn)品與服務(wù),都需要回答三個(gè)方面的問題,即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配??冃Ч芾碜鳛橐惶讘?zhàn)略執(zhí)行與落地的抓手,就是服務(wù)于這一根本目的。

但是,績效管理存在眾多的世界級難題,比如,績效到底是自己跟自己比,還是跟別人比?如何解決公平問題?績效評價(jià)之后,要不要做強(qiáng)制性的績效分布,比如對人按比例進(jìn)行區(qū)分,分成優(yōu)、良、中、差等不同的等級?績效結(jié)果要不要與薪酬掛鉤?是強(qiáng)掛鉤,還是弱掛鉤更好?

很多企業(yè)績效管理工作做了很多年,但是績效并沒有改善,團(tuán)隊(duì)的積極性也沒有提升。究其原因,大多是把績效管理做簡單了,簡單粗暴地做成了績效考核。如何做好績效管理的三大轉(zhuǎn)型,即從績效考核到績效管理、從績效管理到績效領(lǐng)導(dǎo)、從績效領(lǐng)導(dǎo)到績效戰(zhàn)略,是不少管理者關(guān)心的話題。其實(shí),這里涉及一系列的原則問題。在這方面,華為的實(shí)踐,華為的績效管理原則,是特別值得學(xué)習(xí)的。

華為對銷售的要求:每天都在客戶身邊出沒(華為對銷售人員的要求)

1)績效管理的基本原則,一定不是強(qiáng)調(diào)公平優(yōu)先。如何從“效率優(yōu)先,兼顧公平”到“效率優(yōu)先,就是公平”,是企業(yè)績效管理的初衷,首先需要在這一點(diǎn)上達(dá)成共識。這個(gè)原則變了,其他的各種績效管理手段、方法與流程,也會因此而不同。在績效管理方面,華為始終堅(jiān)持如下三個(gè)基本原則:

要讓雷鋒不吃虧,對貢獻(xiàn)者的價(jià)值認(rèn)可是組織最大的公平,只要前面這批人是導(dǎo)向沖鋒的,對他們的激勵(lì)到位了,剩下的人就會前赴后繼地跟上,團(tuán)隊(duì)就會越打越強(qiáng)。

沒有絕對的公平,在不舒適的環(huán)境中學(xué)會生存,才能形成健全的人格。這才是最需要宣導(dǎo)的、正確的績效管理文化。

耐得住寂寞,受得了委屈,懂得現(xiàn)實(shí)的灰色,才是真正的成年人。這是成年人法則。

2)不要過分強(qiáng)調(diào)組織的認(rèn)同,人的一生中更重要的是自我激勵(lì)。

華為在績效管理方面,提出了如下三個(gè)方面的原則:

對于一個(gè)成年人來說,自己努不努力,跟組織認(rèn)不認(rèn)同,沒有直接的關(guān)系,任何人都應(yīng)該是為了自己的目標(biāo)和理想而奮斗。

相信機(jī)會,但是拒絕機(jī)會主義。貢獻(xiàn)與貢獻(xiàn)被認(rèn)同之間,可能存在延時(shí),可能會有不公平;貢獻(xiàn)與回報(bào)之間,需要資源條件,需要合適機(jī)會;反過來,企業(yè)的任何發(fā)展訴求,也都將構(gòu)成員工個(gè)人成長的機(jī)會。

員工必須認(rèn)識到一個(gè)基本的哲理:一個(gè)人在企業(yè)里的成功與否,從長期而言,永遠(yuǎn)與自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度成正比。

此外,華為在績效評價(jià)中,有一個(gè)基本原則,首先是在縱向上自己跟自己比,跟自己年初所設(shè)定的目標(biāo)比,把每一個(gè)人導(dǎo)向沖鋒,導(dǎo)向做大蛋糕,導(dǎo)向超額完成目標(biāo)計(jì)劃任務(wù);在這個(gè)大的前提下,根據(jù)目標(biāo)的完成度,再在橫向上與其他人相比,看誰的價(jià)值貢獻(xiàn)更大,產(chǎn)出成果更多。

由此可見,績效管理可以很復(fù)雜,也可以很簡單。原則清晰了,績效管理其實(shí)并沒有那么難做。

華為對銷售的要求:每天都在客戶身邊出沒(華為對銷售人員的要求)

圖源:公眾號“藍(lán)血研究”

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之五:

構(gòu)建“鐵三角”營銷體系,讓一線呼喚炮火,讓客戶價(jià)值最大化

企業(yè)的前端是營銷團(tuán)隊(duì),后端是研發(fā)與生產(chǎn)。前端與后端之間發(fā)生沖突,不能統(tǒng)一步調(diào),不能協(xié)同運(yùn)作,是經(jīng)常發(fā)生的事情。銷售為了拿下訂單,簽下客戶,經(jīng)常會過度承諾;而后端的生產(chǎn)與研發(fā),需要遵守流程與規(guī)范,需要控制成本與質(zhì)量,需要按計(jì)劃開發(fā)與生產(chǎn)。這是所有企業(yè)都會面臨的一個(gè)難題。

與此同時(shí),很多客戶都會抱怨一個(gè)問題,即一天之內(nèi),同一家公司有幾撥人求見,介紹公司的產(chǎn)品與服務(wù),他們可能來自不同的部門,也可能來自不同的產(chǎn)品線。

任正非獨(dú)具慧眼,一方面學(xué)習(xí)美軍在阿富汗作戰(zhàn)的特種兵實(shí)踐,另一方面把華為人在非洲一線項(xiàng)目投標(biāo)實(shí)踐中總結(jié)出來的銷售管理智慧,升華為一種組織創(chuàng)新,叫做“鐵三角”,這大概是華為最具特色的組織管理理念之一?!白屄牭靡娕诼暤娜藖頉Q策,以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成工作小組”,“形成面向客戶的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)單元”,“要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”——這些都是華為“鐵三角”的精髓。

華為“鐵三角”體系由三個(gè)角色組成:

第一個(gè)是客戶經(jīng)理,也叫銷售經(jīng)理,簡稱為AR(account responsible,客戶負(fù)責(zé)人),主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款。一名優(yōu)秀的華為客戶經(jīng)理,通常會將80%的時(shí)間花在客戶身上,與客戶保持著密切的接觸和聯(lián)系,甚至常年在客戶那里上班,與客戶打成一片,第一時(shí)間了解客戶的需求,解決客戶的問題。在“鐵三角”銷售體系中,對客戶經(jīng)理的要求就是每天都在客戶身邊出沒,時(shí)刻關(guān)注客戶端的新的機(jī)會點(diǎn)。

第二個(gè)是方案經(jīng)理,簡稱為SR(solution responsible,解決方案負(fù)責(zé)人),主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計(jì)、報(bào)價(jià)與投標(biāo)、技術(shù)問題解決。在“鐵三角”銷售體系中,方案經(jīng)理是一個(gè)十分重要的角色,他絕不僅是一名技術(shù)工程師,更不是客戶經(jīng)理的簡單幫手,而是作為一個(gè)項(xiàng)目的總設(shè)計(jì)師、戰(zhàn)略分析師和策劃師,負(fù)責(zé)市場和客戶方方面面的需求,拉通各方面的資源,以便讓方案獲得客戶的認(rèn)可,推進(jìn)項(xiàng)目的成功。

第三個(gè)是交付經(jīng)理,簡稱為FR(fulfill responsible,交付負(fù)責(zé)人),主要負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到最后項(xiàng)目交付驗(yàn)收的項(xiàng)目管理。在“鐵三角”營銷體系中,華為對交付經(jīng)理要求很高,他們需要全程參與項(xiàng)目從立項(xiàng)到合同簽訂的過程,全面了解項(xiàng)目的前因后果,并且發(fā)表自己的專業(yè)意見,直至最后完成“交鑰匙”的使命。

客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理,三個(gè)角色共同構(gòu)筑了一個(gè)“最小”的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì),彼此支持、密切配合,通過極其迅速的響應(yīng)機(jī)制,能夠在最短時(shí)間內(nèi),做好全程的客戶服務(wù),確保端到端的項(xiàng)目交付,及時(shí)響應(yīng)客戶的各種需求,為客戶創(chuàng)造真正的業(yè)務(wù)價(jià)值,提供全面的解決方案,從而將銷售工作變成華為公司最具競爭力的一個(gè)獨(dú)特武器。

三人一心,其利斷金。華為的“鐵三角”組織,其實(shí)是可以為絕大多數(shù)公司學(xué)習(xí)和借鑒的。

華為對銷售的要求:每天都在客戶身邊出沒(華為對銷售人員的要求)

BLM模型的邏輯框架,圖源:公眾號“華夏基石e洞察”

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之六:

如何構(gòu)建一套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

很多公司的發(fā)展,得益于中國發(fā)展的大勢,跟著感覺走,跟著市場前進(jìn),多少年來,日子過得還不錯(cuò),但其實(shí)這是一種野蠻生長。如今時(shí)代變了,在增量競爭的時(shí)代,如何從“蒙著打”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊橹颉?,是需要精?zhǔn)戰(zhàn)略的。那種草莽英雄的時(shí)代,一去不復(fù)返了。

比如,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何規(guī)劃?市場如何拓展?商業(yè)模式如何創(chuàng)新?戰(zhàn)略如何執(zhí)行落地?組織能力如何保障?所有的這一切,不僅老板要想清楚,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人也要通盤思考。把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略想清楚、說出來、做到位,是不確定性環(huán)境下,一家好公司、好團(tuán)隊(duì)競爭制勝的法寶。

華為在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面,有一套體系叫做BLM(Business Leadership Model),公司上上下下,每年做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,都采用這一套體系。由此華為有了一套正規(guī)軍的打法,這為華為的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系一共包括10大核心要素,其中不僅有戰(zhàn)略規(guī)劃,還涉及執(zhí)行落地。把戰(zhàn)略與執(zhí)行集成到一起,而不是割裂開來,將之看成一個(gè)系統(tǒng),是BLM最大的特色之一。其中戰(zhàn)略規(guī)劃部分,涉及四項(xiàng)核心內(nèi)容,即市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì);執(zhí)行落地方面,涉及四項(xiàng)保障,包括關(guān)鍵任務(wù)、文化氛圍、正式組織與人才。

值得一提的是,華為BLM模型還有一個(gè)應(yīng)用原則,即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃,一定要從兩個(gè)差距分析開始。一個(gè)叫做業(yè)績差距,通俗地說,就是自己和自己比。在華為考核指標(biāo)中,最核心的指標(biāo)就是經(jīng)營指標(biāo),比如銷售訂貨收入、銷售毛利率、貢獻(xiàn)利潤率、銷售總費(fèi)用率、回款金額等。作為一家持續(xù)發(fā)展的公司,差距就是未來發(fā)展的改進(jìn)點(diǎn)。另外一個(gè)叫做機(jī)會差距,通俗地說,就是不僅自己跟自己比,還要和“大盤”比,看自己是比“大盤”走得慢,還是走得快。比如,如果行業(yè)“大盤”年度總體增長了100%,競爭對手也增長了100%,但是自己卻只增長80%,那就需要反省,就要尋找差距,搞清差距背后的原因,而不是沾沾自喜,滿足于自己的那一點(diǎn)進(jìn)步。

總之,戰(zhàn)略源于對現(xiàn)狀的不滿,一方面是自己的現(xiàn)實(shí)業(yè)績和期望業(yè)績之間的差距,另一方面是對標(biāo)行業(yè)以及與競爭對手之間的差距,這些都能激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)在的欲望和強(qiáng)烈的動力,去設(shè)計(jì)新一周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,改變令人不滿的現(xiàn)狀,創(chuàng)造新的未來。(未完待續(xù))

華為對銷售的要求:每天都在客戶身邊出沒(華為對銷售人員的要求)

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