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設(shè)計(jì)單位如何做好工程總承包項(xiàng)目?(工程總承包企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì))

設(shè)計(jì)單位如何做好工程總承包項(xiàng)目?(工程總承包企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì))

經(jīng)過多年的討論,大家最終明白誰更適合做EPC牽頭人是個(gè)偽命題。

因?yàn)镋PC的優(yōu)勢,絕不會(huì)因?yàn)闋款^人的變化而不同,但有一點(diǎn)應(yīng)該是需要明確的:EPC項(xiàng)目必須要做到設(shè)計(jì)主導(dǎo)、以設(shè)計(jì)為龍頭。

龍頭的內(nèi)涵并非要求設(shè)計(jì)單位去管施工單位,而是要求無論誰作為聯(lián)合體牽頭人,都要重視設(shè)計(jì)的重要性和前端性,最大化的挖掘設(shè)計(jì)的技術(shù)優(yōu)勢,所有參建單位保持對技術(shù)的敬畏心,力爭在設(shè)計(jì)階段使產(chǎn)品功能、成本等諸多因素做到最優(yōu),深度融合設(shè)計(jì)和施工。

設(shè)計(jì)單位如何做好“設(shè)計(jì)主導(dǎo)”的EPC項(xiàng)目,如何更好地發(fā)揮設(shè)計(jì)單位價(jià)值?本文就上述問題進(jìn)行探析。

設(shè)計(jì)單位如何做好工程總承包項(xiàng)目?(工程總承包企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì))

設(shè)計(jì)單位主導(dǎo)總承包項(xiàng)目的優(yōu)勢

無論誰作為牽頭人,都應(yīng)注重設(shè)計(jì)的前端性。

由于設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目初期就對項(xiàng)目目標(biāo)及客戶需求有更全面、具體的理解,能將客戶需求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目實(shí)施過程中的指導(dǎo)要求及標(biāo)準(zhǔn),更有利于項(xiàng)目推進(jìn)。

同時(shí)設(shè)計(jì)工作前期將項(xiàng)目總投資結(jié)合功能環(huán)境合理的分配到設(shè)計(jì)各分部分項(xiàng),初步設(shè)計(jì)成果結(jié)合投資預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)階段的總價(jià)控制。可以說,設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。

設(shè)計(jì)單位如何做好工程總承包項(xiàng)目?(工程總承包企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì))

加快推動(dòng)設(shè)計(jì)師思維轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)模式下,設(shè)計(jì)人員僅需對圖紙負(fù)責(zé),因此,設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型做工程總承包,首先要做的就是轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)師思維,讓設(shè)計(jì)師圍繞產(chǎn)品最終目標(biāo),在有限的投資內(nèi),通過圖、材、量、價(jià)、施一體化的設(shè)計(jì)辦法,充分考慮施工條件、施工措施、材料工藝、成本造價(jià)等。

只有設(shè)計(jì)師具有總包思維了,才能夠全面參與到施工采購過程中、才能真正做到設(shè)計(jì)施工融合、才能確保項(xiàng)目品質(zhì),才能更好的實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙和竣工項(xiàng)目產(chǎn)品適用、經(jīng)濟(jì)、綠色、美觀的要求。

設(shè)計(jì)單位如何做好工程總承包項(xiàng)目?(工程總承包企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì))

完善組織架構(gòu)、構(gòu)建協(xié)同平臺(tái)

EPC業(yè)務(wù)的順利開展,設(shè)計(jì)單位必須有專業(yè)化、全過程的服務(wù)部門(如成立EPC事業(yè)部、EPC管理中心)。

服務(wù)部門重點(diǎn)工作是研究設(shè)計(jì)與采購、施工的合理交叉與深度融合,協(xié)調(diào)總承包項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的實(shí)施與控制,并結(jié)合自身情況形成一套涵蓋市場開發(fā)管理、設(shè)計(jì)管理、總承包法務(wù)管理、項(xiàng)目管理、綜合管理的幾大類管理程序文件。

通過程序文件的不斷調(diào)整完善,對設(shè)計(jì)單位開展EPC項(xiàng)目的管理模式、組織架構(gòu)、財(cái)稅體系等近一步規(guī)范。

幾類體系文件應(yīng)該做到:

  • 市場開發(fā)體系文件通過規(guī)范項(xiàng)目承攬、合同簽訂流程,努力將客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)為項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo);
  • 設(shè)計(jì)管理體系文件用以指導(dǎo)各階段設(shè)計(jì)與造價(jià)控制、現(xiàn)場設(shè)計(jì)配合等,以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從對圖紙負(fù)責(zé)到對產(chǎn)品負(fù)責(zé)的思維轉(zhuǎn)變;
  • 項(xiàng)目管理體系文件指導(dǎo)設(shè)計(jì)人員主動(dòng)深入施工一線,實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)、提高施工質(zhì)量,提供更高水準(zhǔn)的技術(shù)支持與服務(wù);
  • 總承包法務(wù)體系文件規(guī)范合同履約過程中的法律行為;
  • 綜合管理體系文件確保EPC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展定位的準(zhǔn)確性、并做好項(xiàng)目實(shí)施全過程的服務(wù)、考評(píng)等。

通過EPC服務(wù)中心和設(shè)計(jì)師進(jìn)行全過程、全周期的設(shè)計(jì)管理溝通,使設(shè)計(jì)人員合理采納施工意見,深化設(shè)計(jì);通過組織各參建單位編制《項(xiàng)目管理計(jì)劃》(涵蓋內(nèi)容參照《建設(shè)項(xiàng)目工程總成承包管理規(guī)范》GB/T50358-2017),合理穿插各類計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與報(bào)批報(bào)建流程、招標(biāo)采購流程、施工過程的深度融合,使項(xiàng)目流程更緊湊、合理,實(shí)現(xiàn)降本增效。

同時(shí)在設(shè)計(jì)時(shí)通過BIM手段完成建造預(yù)演,實(shí)現(xiàn)精益建造,提升產(chǎn)品核心價(jià)值。

設(shè)計(jì)單位如何做好工程總承包項(xiàng)目?(工程總承包企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì))

設(shè)計(jì)企業(yè)開展EPC項(xiàng)目過程中的

機(jī)遇與挑戰(zhàn)

根據(jù)總包之聲統(tǒng)計(jì),國家及各地方發(fā)布的與EPC有關(guān)的政策文件累計(jì)241份,其中2017、2018、2019三年發(fā)布的EPC政策約180份,反映了政府層面推進(jìn)EPC的力度與決心。

很多設(shè)計(jì)單位隨著轉(zhuǎn)型遇到了一些挑戰(zhàn),如:

1)設(shè)計(jì)師價(jià)值體現(xiàn)的問題。

EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作通常由水準(zhǔn)高、經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)實(shí)施,在確保項(xiàng)目品質(zhì)及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的同時(shí)能夠更好的發(fā)揮設(shè)計(jì)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。

但如何讓優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師在EPC項(xiàng)目中發(fā)揮價(jià)值的同時(shí)得到與之對應(yīng)的回報(bào),這就涉及到設(shè)計(jì)單位原有薪酬體系變革的問題,是很多設(shè)計(jì)單位在轉(zhuǎn)型過程中不得不去面對的棘手難題,這個(gè)就需要做EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行一場“刀口向內(nèi)的改革”。

2)設(shè)計(jì)單位開展工程總承包的收入與風(fēng)險(xiǎn)不對等。

設(shè)計(jì)單位以聯(lián)合體模式承攬工程總承包業(yè)務(wù)時(shí),責(zé)任連帶,風(fēng)險(xiǎn)較大,但對于工程總承包管理費(fèi)的計(jì)取,目前各地基本無政策支撐,導(dǎo)致工程總承包管理費(fèi)成了“上不了臺(tái)面”的費(fèi)用。

這也是部分設(shè)計(jì)單位參與工程總承包項(xiàng)目的一大顧慮,在此建議設(shè)計(jì)單位在開展工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)前,與聯(lián)合體單位提前簽署標(biāo)前聯(lián)合體協(xié)議,約定好費(fèi)用問題。

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