本文作者 | 經韜緯略智庫

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本文重點探討如何開展集團管控流程與制度的規(guī)劃，如何進行集團戰(zhàn)略管控、經營計劃管控、財務資本運營管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險控制等各項管控子功能運行流程與制度的全面優(yōu)化，如何設計集團組織架構等內容。

經韜緯略咨詢曾經應某焦化集團總裁的邀請?zhí)峁┘瘓F管控的咨詢，在正式現場咨詢開展的前一天，咨詢顧問與集團總裁進行了長達6個小時的連續(xù)溝通。

我們了解到該集團的發(fā)展歷程是中國民營企業(yè)發(fā)展的一個縮影：在過去的幾年內集團一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)，隨著業(yè)務擴張，原有的管理模式已經不能適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求。在創(chuàng)業(yè)初期，該集團老總一直采取高度集權式的經驗管理，但是單體公司所積累的經驗并不能有效支持集團化發(fā)展的管控需求，隨著企業(yè)開始集團化發(fā)展后，其管理上呈現明顯的多層次、跨地域，同時多產業(yè)、國際化對管控方面都提出新的要求。他發(fā)現自己原來單體公司的那種個人英雄式的管理方式已經使自己的工作超過了個人所能承擔的極限，他沒有了一點點屬于自己的生活空間，每天他睡得很晚，起得很早，經常半夜里會被電話驚醒，因為分子公司突發(fā)性事故也等著他親自去“執(zhí)行”……他明顯地感覺到自己已經很難駕馭這個企業(yè)集團了，他用最通俗的語言向咨詢顧問表達了他的愿望：“我的企業(yè)里面一定是缺少了一個什么東西，這種東西能要求每一個人按照我們設定的要求去工作?！?/span>

我們認為集團型企業(yè)能否實現與管控基本準則相一致的集團化運作，管控流程與組織架構的設計往往是關鍵。

對于一個集團型企業(yè)而言，推動管控流程優(yōu)化與組織架構設計的意義在于：

■“管控流程與組織架構”是集團管控模式落地的載體

集團管控模式設計出來后還不能直接、有效地指導集團公司管控的實際操作，尤其是細節(jié)運行。因為管控模式是對集團管控基本準則與運行機理的原則性界定，無論是治理模式、管控準則與邊界、組織定位等任一要素都僅僅是大原則的規(guī)定，它們基本不涉及詳盡的管控操作細節(jié)。因此為了確保管控模式能夠真正落地，我們還必須在基本準則與管控實際運行之間構建起一座橋梁，這座橋梁就是管控流程與組織架構。我們只有按照管控模式的要求設計管控流程與組織架構才能確保管控基本原則的最終落地，才能確保集團管控模式的設計報告不被遺忘在集團總裁的文件柜里。

■通過管控流程優(yōu)化與組織再設計，引導樹立大集團的全局觀念

集團如果缺乏統(tǒng)一管控流程，就會導致集團各層級的管理者按照自己的管控偏好來進行自發(fā)式管控，而這種管控方式實際是將集團管理與控制置于一種無序狀態(tài)下，所帶來的危害是顯而易見的。同時傳統(tǒng)的勞動分工理論使得我們的集團與分子公司的各級管理干部“只見樹木不見森林”，他們往往片面地夸大自身職能的重要性并經常嘗試將其凌駕于集團整體運作之上，使得集團內部發(fā)生管控沖突與混亂。

而如果將管控流程優(yōu)化與集團組織再造作為管控變革的重心，可以預先設定、建立管控流程規(guī)則并讓集團與子公司依照規(guī)則實施管控運作，避免其自發(fā)與無序。同時集團管控流程與組織架構變革還打破了傳統(tǒng)的部門壁壘，引導集團組織各層面的管理者用嶄新、全面的視角看待大集團的整體運作。所以管控流程與組織架構是集團實現有規(guī)則管理與控制的重要手段，它能夠將集團管控的各項職能實現有效地鏈接與互通。

■構建集團與子公司順暢溝通的平臺

在集團管控咨詢項目中，我們經?？吹皆诩瘓F與子公司日常工作流程銜接中，往往會產生讓人遺憾的“扯皮”、“推卸責任”現象。子公司往往斷章取義地將《公司法》中“獨立法人自主經營權”作為與集團總部博弈的砝碼……

經韜緯略咨詢認為法人治理等管控流程制度缺失、集團組織功能定位不清晰，是造成集團整體的溝通環(huán)境不佳的“罪魁禍首”。因此我們對集團管控流程與組織架構的再設計本身就是對集團溝通環(huán)境的再設計，它可以有效地幫助我們在集團與分子公司之間構建起一個有效地互動與溝通平臺。

集團管控流程與組織架構設計步驟

管控流程與組織架構設計是集團管控變革的第四個操作步驟，該步驟又可再細分為四個小的操作環(huán)節(jié)。

步驟一：管控流程與組織調研

集團管控流程與組織調研是設計的第一步。在該步驟中我們需要重點對集團管控流程制度與組織架構的運作現狀進行調研，應當指出的是，雖然在管控變革的一開始我們曾對公司集團戰(zhàn)略與管控進行過整體調研，但是其在流程與組織架構上的調研深度與本步驟相比卻存在很大的差異性。在本步驟中我們要調查集團管控流程與組織架構的每一個步驟、每一個實際操作細節(jié)。

圖-1 管控流程與組織架構優(yōu)化四步法

步驟二：管控流程分級與規(guī)劃

在完成管控流程與組織調研后就進入第二步——管控流程分級與規(guī)劃。所謂管控流程規(guī)劃就是對集團管控所涉及的所有流程制度按照一定的邏輯關系進行分類，理清其內在聯系，羅列《集團管控流程與制度清單》。

步驟三：

（1）管控流程與制度優(yōu)化

在該步驟中需要對每個管控流程與制度文件進行深入地差距判斷，確定集團目前管控流程的薄弱和優(yōu)勢環(huán)節(jié)，并找出管控流程現狀與管控模式要求之間的差距，尋求設計出可操作的管控流程與制度改進方案。

（2）集團組織架構設計

和管控流程與制度優(yōu)化同步展開的是集團組織架構設計。該活動首先要完成集團總部、子集團甚至子公司的部門設置，一般來說，集團部門主要根據管控流程規(guī)劃的要求來設置（管控流程優(yōu)化的專業(yè)術語是確定流程主導部門），同時我們還需要根據組織定位原則、管控流程的內容來描述部門職能（每一個流程的結點貫穿到部門就形成部門職能）。

步驟四：管控流程制度與組織架構切換

管控流程制度與組織架構切換是最后一個操作步驟，在該步驟中需要發(fā)布集團管控的各項流程制度與組織架構方案，還需要組織相關人員進行學習溝通，開展流程制度與組織架構方案的試運行等活動。

集團管控流程制度規(guī)劃

集團管控流程制度規(guī)劃是一個相對比較耗費時間的工作，它實際上是對集團管控的所有流程進行識別、分級、規(guī)劃。

從理論上說集團公司管控中所做的或所參與的每一件事都是管控流程，既有多部門參加的高度復雜的流程（如集團戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的圍繞管控運作的一些操作類、任務類的流程。集團管控流程識別、分級、規(guī)劃的理論依據是流程映射圖原理，即根據上一級流程關鍵影響因素或控制點，進一步分解下一級的流程：

圖-2 流程映射分級原理

管控流程與制度識別、分級、規(guī)劃的成果文件可運用《集團管控流程與制度清單》來進行，在實際操作中我們還可以將集團管控的相關制度與流程文件整合在一起，下面是某控股集團《集團管控流程與制度清單》的樣稿（片段）：

一、集團戰(zhàn)略投資管控流程與制度目錄

表-1

二、集團財務管控流程與制度目錄

表-2

三、集團審計稽查管控流程與制度目錄

表-3

四、集團人力資源管控流程與制度目錄

表-4

五、集團公共關系與品牌管控流程與制度目錄

表-5

六、集團風險管控流程與制度目錄

表-6

七、集團信息化管控流程與制度目錄

表-7

集團管控流程與制度優(yōu)化

一、集團管控流程差距分析與改進

集團管控流程差距分析是指尋找管控流程目標存在的差距，然后據此分析產生差距的原因，最后制訂彌補這些差距的解決方案，并擬訂新的流程方案。換句通俗的話說就是尋找管控流程現狀與管控流程目標之間的差距并制訂解決方案，以落實管控意圖。

所謂集團管控流程目標就是集團管控模式設計時所界定的治理模式、管控準則與邊界、組織定位所確定的基本準則。能否將集團管控模式與管控流程實現無縫鏈接往往能體現出變革人員的水平高低，即使是在管理咨詢行業(yè)也是衡量管控咨詢顧問水平高低的一個標志性技能。在全球有太多失敗的案例告訴我們管控模式與管控流程優(yōu)化之間有著最直接的互動邏輯關系。

根據集團管控模式要求開展集團管控流程差距分析，我們可能得到兩個現實結論：

現狀與期望結果之間的差距大得難以彌補，我們現在的狀態(tài)無法支持改進；

現狀與期望結果之間的差距大得難以彌補，我們能夠得到一個比較合理的投入產出回報。

對于后一種情況處理的方法就是繼續(xù)進行優(yōu)化，而前一種情況則可以暫時放棄，但仍有必要明確延遲改進的時間表。

集團管控流程咨詢顧問在分析管控流程時，最擅長的就是問“為什么”，“為什么”最能夠幫助他們找出管控流程差距的最本質原因。在組織管控流程優(yōu)化的研討時，參與研討的人被問到第三個“為什么”時就很反感，但是當我們問到第三個“為什么”時，管控流程中的問題產生的原因與解決方案基本上就有了清晰的輪廓了。在進行差距分析時可以填寫《集團管控流程差距分析表》，它可以幫助設計人員有效地記錄流程差距分析的信息。

表-8　集團管控流程差距分析表

管控流程差距分析過程中有最基本的處理技巧，原則上它主要包含以下七種方法。

1.縱向壓縮：主要是盡量減少各部門內部的活動承接，而轉到許多活動由同一個人去完成，進而提高內部完成的效率，同樣也可以提高流程運行的質量。

2.橫向集成：也即是減少部門之間的交接和直接協調活動，依據流程達到的績效來劃分流程活動的歸屬，即達到的績效對哪個部門或崗位有最大的影響，則這些流程活動就應該歸屬于哪個部門或崗位，這樣一來，也方便企業(yè)的績效責任考核，也可以提高流程界限的劃分依據。

3.并行工程：也即改變活動前后承接的觀念，而轉向許多活動同時開始操作，就如同電路中的并聯，以并聯為主，結合串聯來提高耦合的效率。所以，并行工程理論的出現，對流程改進也提供了很好的理論基礎。這樣一來，流程的效率就大大改進了。

4.單點接觸顧客：也即體現“一對一”的管理原則，面對流程客戶的時候，最好是一個部門或一個崗位，而不是許多部門或崗位同時去面對同一個流程客戶，這樣可以提高客戶接受產品、服務、信息的唯一性。

5.過程多樣化：流程只是界定了一種工作方法，但在操作細節(jié)上很難標準化，所以在流程運行過程中，很多過程活動還需要盡量羅列和說明清楚，以便操作者能夠不脫離流程要求。也即盡量考慮更多的操作環(huán)節(jié)，即使用不上，或者某些活動沒太多的要求，但也可以盡力達到流程的標準化程度。

6.減少控制環(huán)節(jié)：很多的流程都體現了活動的決策環(huán)節(jié)，從而降低了流程的運行效率，因為決策或拍板需要其他人做出。這一方向只適用于管理水平比較成熟的企業(yè)，對于從“創(chuàng)業(yè)期”向“發(fā)展期”轉型的企業(yè)來說，更要增加控制環(huán)節(jié)，而不是減少控制環(huán)節(jié)。但是，要加強控制的標準化，以及提高控制的效率。

7.IT技術的應用：主要通過引進先進操作系統(tǒng)來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務和管理活動，或者是通過IT技術的開發(fā)達到優(yōu)化企業(yè)業(yè)務和管理活動，以提高企業(yè)正常的運轉效率。在這里我們特別強調IT技術與流程管理的對接，目前大部分中國企業(yè)在ERP系統(tǒng)引進上照搬別人的東西，忽視了自身流程的特點，從而導致了ERP引進的失敗。

二、集團管控流程制度文件編制

完成集團管控流程差距分析后，最后就需要編制管控流程與制度，一般來說完整的流程設計文件包括以下四個部分的內容。

1.集團管控制度

實現集團管控制度與流程的無縫對接是佐佳咨詢在集團管控咨詢中的創(chuàng)新，從根本上解決了很多集團公司舊的管控制度與新設計的管控流程如何對接的問題。在實際操作中，兩者之間的關系是通過前面提到的《集團管控流程與制度清單》來展現的，一般來說集團管控制度與一級管控流程在目錄上是對應的。

2.集團管控流程圖

將集團管控流程差距彌補措施通過流程圖的形式體現，以便清晰各項活動的內在聯系。在設計流程圖時，要考慮引申出來的子流程，在處理子流程時，則要注意子流程的輸入和輸出，以及與其他流程的聯系。

3.集團管控流程說明

流程圖反映的只是業(yè)務和管理活動的大致方法，并不能完全反映活動的具體內容。所以在清晰流程圖的基礎上，必須對流程中的子活動進行詳細的闡述，每個子活動需要考慮工作方法，每個過程成果需要考慮具體的框架。

4.集團管控流程表單

流程中使用的表單主要是起信息傳遞和記錄的作用，是管控流程在集團與分子公司之間有效運作的重要支持工具。

集團流程風險控制

將管控流程優(yōu)化與集團內控風險管理鏈接，是落實集團風險管控模式的重要手段之一。

經韜緯略將企業(yè)集團的風險按照來源劃分為三大類型的風險。

（1）外部環(huán)境風險

所謂外部環(huán)境風險是指集團的外部宏觀、中觀與微觀環(huán)境所存在的風險，如戰(zhàn)爭風險、自然災害風險、產業(yè)政策風險、技術革新風險、競爭者變化風險等等。集團總部應當建立有效的風險管控體系，及時、有效地對外部環(huán)境進行監(jiān)控并預警，做到防患于未然。集團外部環(huán)境風險控制主要通過集團戰(zhàn)略與風險管控流程制度來做體系支持，通過集團戰(zhàn)略管控的預警控制監(jiān)測環(huán)境風險的發(fā)生，一旦發(fā)現外部環(huán)境風險，即啟動風險管控系統(tǒng)進行風險的轉移、分散、減輕與消除。

（2）經營指標風險

經營指標風險是指因為集團內外部因素變化所導致重要經營指標發(fā)生異動的風險，如集團某子公司成本費用指標上升、資金周轉天數指標值出現異常等。嚴格意義上說，經營指標風險并不能單獨作為一個風險來源的類別，因為經營指標不佳進入預警都是因為外部環(huán)境與內部環(huán)境所造成的。但是為了便于理解和管理，我們將其單獨作為集團經營風險的一個組成部分提出。

與集團外部環(huán)境風險控制一樣，該類風險需要集團戰(zhàn)略與風險管控流程制度做體系支持，通過集團戰(zhàn)略目標與計劃的預警控制監(jiān)測經營指標風險的發(fā)生，并通過適時啟動風險管控系統(tǒng)分析經營目標異動的風險級別，進行風險的轉移、分散、減輕與消除。

圖-3 集團風險的三大類型

（3）內部環(huán)境風險

內部環(huán)境風險是指因為集團內部因素所帶來的風險，如集團人力資源管控能力薄弱所帶來的未來集團戰(zhàn)略人力資源的危機。在內部環(huán)境風險控制中，流程風險則是內部環(huán)境風險的一個最重要的構成，而管控流程則是企業(yè)集團整體流程的一個非常重要的分支，因此管控流程風險控制是集團管控體系研究風險管理的一個重要內容。

管控流程風險控制要將風險管控體系與流程管理體系鏈接，建立流程風險識別、評價、對策制定的操作規(guī)程。

上述三種類型的風險管控的操作步驟一般都是按照常規(guī)的風險識別、評價、預防與對策等來運行的。我們將結合一個管控流程的案例，來闡述如何將流程優(yōu)化與風險控制鏈接。

第一步　集團流程優(yōu)化與描述

在下面的案例中我們首先需要做的是對目標管控流程進行描述、優(yōu)化，繪制流程文件，為管控流程與風險控制的鏈接做基礎準備。

圖-4

第二步　進行管控流程風險的識別與評價

這是將管控流程優(yōu)化與風險管理鏈接的重要步驟之一，在集團管控流程風險識別與評價的實戰(zhàn)中，我們可以對流程文件中的每一個流程環(huán)節(jié)進行風險的識別與評價?！讹L險評價坐標圖》的方法可以有效幫助我們進行流程風險的識別與評價。

如圖-13所示，《風險評價坐標圖》從風險發(fā)生概率、風險影響損失兩大要素對流程每一個環(huán)節(jié)進行識別、評價。越是處于坐標圖右上角的流程風險越是集團需要重點控制的（屬于A類風險），對于該類別的流程風險，集團總部的風險管理部門要專門補充制定預控措施并盡力采取規(guī)避或轉移的方法；對于坐標圖中間的B類流程風險則由子公司嚴格控制，集團總部僅做風險管理的監(jiān)督與檢查；而對于坐標圖中間的C類流程風險則不納入集團的風險管理體系，僅在日常的流程管理中控制，即使風險發(fā)生，集團也有足夠的資源承擔該類風險的后果。

圖-5

在運用《風險評價坐標圖》進行流程風險識別與評價時，如何界定各流程環(huán)節(jié)所可能發(fā)生的風險概率的程度，以及發(fā)生風險后所可能帶來的影響損失，是一項要求比較高的專業(yè)技能。我們需要運用評價表給我們作指引。

表-11　風險損失概率評價表

表-12　風險損失后果評價表

第三步　確定風險控制對策，填寫《風險控制文件》

完成管控流程的風險識別與評價后，就需要尋找風險的應對措施，制定風險控制的詳細操作文件。表-13所示的《風險控制文件》可以幫助我們實現上述操作步驟的成果集中展示，演繹流程結點、風險識別評價、控制措施、控制措施文件的有效鏈接。

表-13　風險損失概率評價表

集團組織架構設計

一、集團組織架構類型

集團組織架構幾乎是和管控流程與制度優(yōu)化同步展開的設計活動，從集團組織架構全球發(fā)展實踐來看，無論是企業(yè)集團還是單體公司其組織架構都呈現出多種多樣的結構類型。

1.總分架構

僅僅總公司為獨立法人，總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財務部、總裁辦等；分公司或按照區(qū)域、或按照產品、或按照業(yè)務進行組建。

總分架構下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團事務的傾向，完全奉行自上而下的管控；執(zhí)行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。

圖-6

由于總分架構強調在管控中的高度集權化，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬分公司中得到快速地貫徹執(zhí)行，由于總公司對分公司的管控相對比較嚴格，因此組織效率相對較高。但是總分架構的高度集權要求總部駕馭產業(yè)運營的能力極強，所以一般適應專業(yè)化運作的集團公司。

嚴格意義上說，總分架構并不屬于集團組織架構的范疇，因為集團是一個多法人所組成的經濟集合體。對于那些多產業(yè)、全球化的企業(yè)，單純的總分架構似乎不能支持其發(fā)展。因此在全球跨國大型企業(yè)的實際操作中，單純的總分架構也很少見。

2.母子架構

集團為獨立法人，集團總部職能部門按照相似的職能組合，如戰(zhàn)略投資部、人力資源部、財務部、總裁辦等；子公司或按照區(qū)域、或按照產品、或按照業(yè)務等進行組建，但屬于獨立法人，集團作為母公司出資人對子公司進行全資、控股、參股。

圖-7

采取母子架構的集團存在以下幾個方面的優(yōu)勢：

·單獨設立的子公司不會受到非相關業(yè)務的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點業(yè)務的快速發(fā)展，從而鞏固并強化集團公司在這一領域的競爭優(yōu)勢，保障戰(zhàn)略重點的實現。

·由于在法律結構上子公司屬于獨立的法人，依法獨立地承擔法律所規(guī)定的各種責任和義務，這將有效地把集團公司在經營上的風險限制在其出資范圍內。

·集團按照法律法規(guī)設立獨立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便于作為進行對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。

·有些國家或地區(qū)對于某些行業(yè)或企業(yè)的進入與經營存在一些限制或優(yōu)惠政策，設立子公司也可以幫助集團順利地避開政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策。

與總分架構相比，母子架構的集團也存在以下幾個方面的問題。

·難以平衡集分權。子公司是獨立的法人，如果集團不能處理好分權和集權的關系，例如管控過于集權勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創(chuàng)造；監(jiān)管過松則會造成內部人控制，向集團掩蓋子公司經營中的隱患。

·形成母子利益沖突。作為獨立法人實體的子公司經營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會引發(fā)母子公司利益的矛盾與沖突。

·管控難度加大。母公司會向子公司外派董事、財務總監(jiān)、經營班子經營子公司，但作為獨立法人實體的子公司，從法律上來講是獨立于母公司的，這就會導致集團控制的難度，同時也增大了集團發(fā)展中管控風險的不確定性。

3.事業(yè)部 母子架構

企業(yè)規(guī)模不斷擴大以后，有些盈利團體從母公司中脫離而出，呈現出由母公司為盈利團體決策重大事項，經營事項由盈利團體完全負責的一種組織形式。其中盈利團體稱為事業(yè)部，是母公司的利潤中心，內部有自己獨立的財務、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業(yè)部，一般也設有自己的財務（審計）、人力資源、行政等職能。當然，現今有很多企業(yè)設立的“模擬事業(yè)部”、“半事業(yè)部”結構，基本情況是類似的。

圖-8

事業(yè)部式的集團組織架構，既擁有采取母子架構的優(yōu)勢，又回避了多層法人架構的弊端。規(guī)避了單純母子架構下，多層次組織架構的管控風險。因為單純母子架構下，集團每個層面都是獨立法人，因此隨著層級增加其管控的不確定性會大大增加。而事業(yè)部可以是獨立法人（虛擬事業(yè)部），也可以是非獨立法人的事業(yè)部模擬利潤中心，集團總部可以減少中間層是獨立法人所帶來的管控傳導的失效弊端。

4.矩陣式架構

為了適應日益復雜的市場競爭環(huán)境以及消費者需求的異質化，企業(yè)將有關人員從以前的團隊中抽調出來，組成一個獨特的功能集合，以滿足市場或消費者的需要，由此而產生了矩陣式組織形式，又稱項目部（項目小組）。項目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級指揮；其二是項目組成員，受項目負責人指揮。但指揮的內容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復雜產品客戶的維修需求，會由生產部人員、工藝人員、研發(fā)人員以及市場營銷人員共同組成一個小組為客戶服務。設定由市場營銷人員為總負責人，則在服務客戶的過程中，日常事務如談判、計劃等，由市場營銷人員統(tǒng)一指揮，但技術、生產、工藝分別由相應外派人員及其直接上級負責。整個項目小組內遵循命令唯一原則，即接受項目負責人的唯一指令，即使有誤也要執(zhí)行，但其他成員有權向其職能上級投訴。

圖-9

集團矩陣組織架構具有以下明顯的優(yōu)缺點。

優(yōu)點：具有集團與分子公司雙重領導的關系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩(wěn)定性緊密地結合在一起。缺點：多頭領導與考核造成集團對分子公司的管控變得極其復雜而難度較大；難以實現大面積配置設置；員工協調能力要求特別高。因此現實中在大集團層面全部采取矩陣型集團組織架構的也很少見。

5.混合式架構

由于企業(yè)集團的組織架構極其復雜，因此集團組織架構不可能以單純的職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式的形式真正存在。大企業(yè)集團的組織架構可能會同時兼任不同模式的特征。綜合兩種、多種特征的一種典型的結構稱作混合式架構。

圖-10

集團整體組織架構的各種形態(tài)本身并無高低優(yōu)劣之分，關鍵在于是否能夠與集團戰(zhàn)略相吻合，是否能夠為集團管控模式與流程的落地提供組織保證，同時處于不斷地動態(tài)變化的演進過程。

二、集團組織架構設計應當注意的幾點問題

集團組織架構設計在實踐中應當注意以下幾個方面的問題。

1.集團管控模式與組織架構

集團總部對分子公司管控的模式不同，集分權要求不同，會導致對組織架構的設計提出不同要求。一般來說集團戰(zhàn)略屬于專業(yè)化運作，集團公司總部要求集權化程度高，管控模式需要集團集成更多的運作與管控資源，則更加傾向于專業(yè)化架構（如總分架構）。在現實中的集團總部部門設計中往往把子公司運營的部分職能由總部操作（如集團總部成立研發(fā)中心、采購中心等）；如果集團總部采取分權模式，例如僅僅關注投資收益，則總部部門設置主要以戰(zhàn)略投資等職能管理部門為主（典型的控股型總部設計），總部下設事業(yè)部或子公司。在現實操作中則往往根據不同產業(yè)的管控要求設計混合型的組織架構，如總分與母子、事業(yè)部并存的方式。

圖-11 集團管控模式與組織架構

2.集團組織架構層次設計

與單體公司不同的是集團組織架構帶有明顯的層次化特征。而隨著集團組織層次（尤其是治理層次）的增加集團的控制力將會同步減弱，因此集團組織架構設計必須考慮組織層次設計。同時集團組織架構層次設計和治理層次設計必須同步研究，全球集團組織架構的最佳實踐經驗是組織架構與治理層次控制在4層以內。

中國乃至全球因為組織架構層次設計過長而導致集團控制力缺失而慘敗的教訓有很多。一些企業(yè)集團大規(guī)模盲目地投資，投資決策權限失去控制，最終導致集團組織架構層次過長，集團總部對子公司、孫公司、曾孫公司根本沒有有效地控制，例如德隆集團就是最為典型的案例。

3.集團管控流程與組織架構

集團組織架構設計中我們應當注意管控流程對組織架構設計的影響，在實戰(zhàn)中我們甚至可以根據尋找管控流程的主導部門來設計組織架構。例如某集團公司根據管控一級流程設計集團總部的職能部門如下：

·戰(zhàn)略管控流程——集團戰(zhàn)略運營中心（內設戰(zhàn)略管理辦公室）

·投資管理流程——集團戰(zhàn)略運營中心（內設投資管理部）

·品牌管控流程——集團品牌管理中心

·信息化管控流程——集團信息管理中心

·戰(zhàn)略物資采購管理流程——集團戰(zhàn)略物資采購中心

·集團人力資源管控流程——集團人力資源及組織發(fā)展中心

·行政后勤管理流程——集團總裁辦

·黨政工團等管理流程——集團黨群工作部

·集團財務管控流程——集團財務管理中心

·集團企業(yè)文化管控流程——集團總裁辦

·分銷業(yè)務——分銷事業(yè)部（含4個子公司）

·零售業(yè)務——零售事業(yè)部（含5個子公司）

·物流業(yè)務——物流事業(yè)部（含4個子公司）

·工業(yè)業(yè)務——工業(yè)事業(yè)部（含10個子公司）

在完成管控流程主導部門設計后可以初步繪制出集團組織架構圖。

圖-12 集團組織架構示例

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集團管控本質目的是為了確保集團型企業(yè)戰(zhàn)略能獲得有效地執(zhí)行，進而確保集團戰(zhàn)略目標的實現。《集團管控流程與集團組織架構》圍繞集團戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，將集團管控變革劃分為四個基本的模塊活動內容：集團戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控模式澄清、管控流程與組織架構設計、集團人力資源與企業(yè)文化管控設計。

由于集團戰(zhàn)略是一個集團型企業(yè)要實現的動態(tài)終極目標，因此集團戰(zhàn)略規(guī)劃被置于集團管控變革四個基本模塊的最上端，它是集團管控變革的起點活動；集團管控模式澄清則是根據集團戰(zhàn)略要求來確定集團管控的基本準則、運作機理，集團管控模式統(tǒng)帥著管控流程與組織架構、集團人力資源與企業(yè)文化；管控流程制度與組織架構設計則是根據管控模式的大原則，確定集團管控各項子職能的流程制度、組織架構實施方案；而集團人力資源與企業(yè)文化管控設計成果則會影響集團管控流程與組織架構實施。

戳這里打包帶走 ? 《集團管控流程與集團組織架構》