在工程項目管理工作當中，成本管理是工程三要素管理中的重要內容，而如何在保證工程項目質量、工程項目工期的基礎上有效降低工程項目成本投入，則是工程項目管理工作者必須關注與探索的重要問題，而針對工程項目成本管理問題尋求相應解決方案，則對于降低工程項目成本具有重要意義。

工程項目成本管理是根據企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經濟效益的目的的過程，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，仍存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

第一、施工企業(yè)成本管理的主要原則

　 1、成本最低化原則。施工成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。但項目管理的實施者應正確處理質量、工期、成本三大指標之間的關系，把握三者之間的度，以求達到和諧統(tǒng)一。

　 2、全面成本管理原則。全面成本管理是企業(yè)、全員和全過程的管理，要想降低施工項目成本，達到成本最低化目的，首先組織以項目經理為核心的項目成本控制決策層，對該工程項目的施工生產和經營管理全面負責，對施工生產過程的生產要素投入、勞動組合的組織起決定作用，其次是項目成本控制的管理層。亙重要的是成本管理的全員性，只有全員主動參與，形成“全員經營”“群智經營”的工作氣氛，這樣才能夠有效地降低成本。

　 3、成本責任制原則。落實成本責任制是施工項目成本進行有效管理的關鍵。企業(yè)在科學地編制計劃成本的基礎上，與項目經理簽訂經營管理目標合同，合同中應明確目標成本責任，落實責、權、利，而項目經理作為項目成本控制的第一責任人，在充分考慮內部挖潛的措施下，確定項目內部目標成本，并把成本指標層層分解，分解落實到各部門進行層層控制，分級負責，形成一個成本控制網絡。

4、成本管理有效化的原則。所謂成本管理的有效化，主要有兩層意思：一是促使項目經理部以最小的投入獲得最大的產出，二是以最少的人力和財力完成較多的管理工作，提高工作效率。

　 5、成本管理的科學化原則。成本管理是企業(yè)管理學中的一個重要內容，在施工項目成本管理中，可以運用預測與決策的方法、目標管理方法、量本利分擴法等。

第二、當前建設工程項目成本管理中存在的問題

1、缺乏完善的成本管理制度。完善的成本管理制度，是加強企業(yè)工程項目成本管理的保障，但如今的工程施工企業(yè)卻未能制定一套完善的管理制度，并且在工程項目施工中，缺少細節(jié)方面的規(guī)劃。而成本控制是企業(yè)管理中的一項重要內容，需要企業(yè)內部的各個部門、各個崗位的工作人員都參與其中，但正是因為缺乏制度對企業(yè)員工進行規(guī)范，成本管理的責任未能落到具體的人員身上，導致實際的成本管理效果并不明顯。

在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上溝通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。

2、缺乏先進的成本管理方法。目前，企業(yè)所采用的工程項目成本管理方法還比較傳統(tǒng)，主要是從以前的管理中總結經驗來運用，這樣的成本管理方法很難支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。這主要是因為企業(yè)對于工程項目成本管理的重視程度不足，在開展工程項目施工之前，沒有對所需成本進行科學合理的分析與預測。在實際的施工過程中，就有可能出現(xiàn)一系列的問題，在缺乏合理的管理方法與解決對策的情況下，有可能會給企業(yè)帶來經濟方面的損失。

　3、管理者缺乏成本管理理念。施工企業(yè)管理者缺乏先進的成本管理理念，未能意識到加強工程項目成本管理的重要性，在施工過程中，管理者往往以自己過往的經驗來實施管理，而不同的工程項目存在著一定的差別，經驗論并不一定適用，依靠陳舊的成本管理理念無法達到應有的管理效果。另外，由于管理者的成本管理理念落后，就導致企業(yè)中各個部門也在成本管理方面比較松懈，導致企業(yè)成本支出增加。

在項目成本核算時預結算員沒有很好地把施工成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。

4、對工程項目成本的經濟性質與特點認識不清，概念理解偏頗。工程項目成本的形成過程是與工程項目生產方的生產經營活動直接相聯(lián)系的，其管理的具體運作和業(yè)務決策是一個全員全過程的、動態(tài)的、科學的企業(yè)經濟活動行為，并且具有事前計劃性、投入復雜性、核算困難大、信息不對稱等特點。目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現(xiàn)，項目成本管理的主體應是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。

長期以來，許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會增加質量成本。

5、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強。受過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉變觀念，上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。有的企業(yè)受“質量與成本正相關”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

在項目的實施過程中因沒能嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。機械設備存在機械效率低下，浪費嚴重等問題。

6、缺乏健全的內部控制機制。施工企業(yè)未能以健全的內部控制機制來激勵員工，因此員工在實際的工程項目施工過程中，只是按照企業(yè)的基本要求完成自己所在崗位的工作，認為成本管理與自己無關，也就不愿意配合成本控制工作。另外，由于企業(yè)所采用的傳統(tǒng)經營方式，在成本管理方面缺乏經驗且主觀意識比較強，成本支出過多的問題只有事后才能發(fā)現(xiàn)，不利于進行及時的控制。

第三、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

1、施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識，走出認識誤區(qū)。為了扭轉施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度，要統(tǒng)一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”，使項目全體人員樹立起全員經濟意識，從而走出認識誤區(qū)。

2、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的成本管理體制。

（1）分清管理層次，明確考核指標。

　　由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經理部；較大些的企業(yè)大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。

一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。

　　分清管理層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現(xiàn)的目標。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。

（2）適時考核，獎罰到位。

　　責、權、利 明確以后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強調獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。

3、加強質量成本管理，降低工程成本。質量成本管理的目標是使質量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

4、通過工期成本控制，降低工程成本。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其工期損失。

一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大的影響。當然隨著時間的推移，經驗的積累這部分成本會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本最低的理想點，這一點也就是工期短并且成本低的最佳點。

5、在施工全程做好成本動態(tài)管理。在工程項目施工過程中，成本的支出是貫穿全程的，因此企業(yè)也必須保證成本管理的全程有效性。在項目的籌劃階段，應當進行合理的施工設計，盡可能地在保障施工質量的前提下，為企業(yè)節(jié)約成本。在施工環(huán)節(jié)，要通過合理的施工人員分配、機械設備使用方案等，減少不必要的資金支出。項目竣工時，要及時地將工程結算結果反饋給財務部門。并且要做好成本風險的預防與控制，一旦出現(xiàn)超出預算的情況，要及時調整施工策略，將企業(yè)的損失降到最低。

6、轉變成本管理觀念。企業(yè)管理者應當從根本上意識到成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，轉變成本管理觀念，積極地引進先進的成本管理經驗和方法，并且根據企業(yè)自身發(fā)展和工程項目施工的具體情況，設計合理的成本管理方案。對于企業(yè)內的員工，要加強成本管理的宣傳與教育，讓成本管理成為全體員工工作的一部分，推行全員成本控制方案。

綜上所述，工程項目成本管理工作成效的提升，對于提升建筑企業(yè)效益以及市場競爭力都發(fā)揮著重要作用。在開展工程項目成本管理工作實踐的過程中，針對制度、方法、理念、機制等方面存在的不足，項目管理工作者有必要健全成本管理組織體系、做好成本動態(tài)管理、明確成本管理的權利與責任、轉變成本管理觀念并健全成本管理激勵機制，從而為成本管控工作成效的提升提供保障。

由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。