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地產(chǎn)項目成本管控總結(jié)–親身體會–干貨(房地產(chǎn)成本管控總結(jié))

結(jié)合在地產(chǎn)公司項目經(jīng)歷及期間的工作認(rèn)知,對項目成本管控做以下小結(jié):

成本管控涉及面廣、全周期、全員、系統(tǒng)的一項工作,本次從以下兩方面總結(jié):

1、全成本角度:成本前置策劃、過程風(fēng)險預(yù)警、成本優(yōu)化管控;

2、施工過程中管理。

一、全成本角度:

(一)項目目標(biāo)成本的前置策劃:

項目目標(biāo)成本的前期策劃尤為重要,此階段已基本確定項目總體費用:

前期規(guī)劃方案的優(yōu)選,多版本測算:總圖規(guī)劃中,對產(chǎn)品組合進(jìn)行多樣布局,選受益最大規(guī)劃方案;組合產(chǎn)品確定后,設(shè)計出圖后,進(jìn)行詳細(xì)或?qū)m椃桨笢y算,

工作中,重點或注意事項:

1、項目不確定因素,調(diào)研要充分,如地質(zhì)情況,對土方開挖、樁基、護(hù)坡降水等專項策劃影響較大;

2、對地方的政策要調(diào)研充分,如政府限價、門窗節(jié)能及要求等;

項目案例:前期對政府限價摸排不清,定目標(biāo)成本時售價高于限價,至開盤前利潤下降,為了彌補(bǔ)損失,把開敞陽臺變更封閉陽臺,通過增大可售面積來彌補(bǔ)限價的損失;

3、人防經(jīng)濟(jì)效益測算:研讀政府文件,根據(jù)公司人防經(jīng)濟(jì)效益測算模型進(jìn)行測算,(全部建人防、不建人防、部分建人防)

4、土、護(hù)、降、樁基方案專項測算,首先對地質(zhì)情況進(jìn)行勘測,找出可行方案,選擇最優(yōu)方案。土方盡量場地內(nèi)平衡;

5、結(jié)構(gòu)指標(biāo):關(guān)注限額設(shè)計、圖紙審查優(yōu)化(可找外部咨詢單位);

6、效果類:門窗滿足節(jié)能的情況下,溝通政府,可三玻變兩玻等;關(guān)注競品,對比精裝,實現(xiàn)溢價或優(yōu)化;關(guān)注景觀軟硬比例、石材厚度選擇,敏感與非敏感費用的不同搭配。

7、工程策劃:施工節(jié)點鋪排合理,避免搶工發(fā)生;

項目案例,某項目為了搶預(yù)售,產(chǎn)生搶工費,個人認(rèn)為,從策劃開始,就對關(guān)鍵節(jié)點“另眼相看”,并且對關(guān)鍵節(jié)點從招標(biāo)文件進(jìn)行明確,整體工期可不變,中間過程可緊可松,而不是按部就班,工期節(jié)點鋪排要綜合考慮當(dāng)時政府環(huán)保管控、施工單位綜合實力等;

8、重大風(fēng)險源及風(fēng)險預(yù)案,對重大方案做到準(zhǔn)確、可行,風(fēng)險預(yù)估充分,應(yīng)對措施要合理;

9、策劃還需關(guān)注紅線外,政府配套落地性,政府優(yōu)惠減免返還政策,大市政,內(nèi)外公裝標(biāo)準(zhǔn)、景觀環(huán)境是否適配;

項目案例:紅線外有一高壓線,目標(biāo)成本時忽略了高壓防護(hù)措施,施工時又必須搭設(shè),因此,策劃階段要調(diào)動項目全員積極參與,目標(biāo)成本做到不漏項;

10、可售比、人防及非人防車位停車效率是否達(dá)到集團(tuán)指標(biāo)或最優(yōu),容積率是否做足或最優(yōu)、綠化率等是否符合規(guī)劃條件等均需重點關(guān)注。

11、重點關(guān)注大宗資產(chǎn)的去化,對大宗資產(chǎn)去化進(jìn)行專項分析,反饋營銷,找出去化應(yīng)對策略。

小結(jié)

目前公司對工程方面策劃有欠缺,時常會有搶工費的發(fā)生。優(yōu)點是公司全成本制度健全、標(biāo)準(zhǔn)化高,如目標(biāo)成本融入了成本部、營銷部、財務(wù)部的所有內(nèi)容,打通三者之間關(guān)系,項目總對本項目的整體情況掌握。

成本策劃是一項綜合性強(qiáng)、涉及面廣、全員、全過程、全方位的一項工作內(nèi)容,需各部門協(xié)同作戰(zhàn),共同開發(fā)利潤最大目標(biāo)成本。

前期策劃或目標(biāo)成本編制要做到:做細(xì)項目產(chǎn)品定位、必選方案、風(fēng)險預(yù)案、質(zhì)量進(jìn)度成本均衡、多方案優(yōu)選、成本投入必須體現(xiàn)在價值上。

配合投資測算嚴(yán)格把關(guān):充分調(diào)研、風(fēng)險預(yù)足、重大風(fēng)險事項,不漏項、有依據(jù)、分工明確,避免樂觀拿地、悲觀策劃;

策劃做實:內(nèi)外對標(biāo),挖掘優(yōu)化空間,成本適配,關(guān)注敏感部位,溢價空間;專項方法策劃、人防經(jīng)濟(jì)效益測算等。

(二)過程中成本控制要點:

1、審價或議標(biāo)、招標(biāo)階段:如審價或議標(biāo)時發(fā)現(xiàn)金額超目標(biāo)對標(biāo),則不影響銷售情況下立馬圖紙優(yōu)化,或圖紙與目標(biāo)成本建造標(biāo)準(zhǔn)作對比,圖紙修改建議。

項目案例:陽臺圖紙為凸肚欄桿,目標(biāo)成本建造標(biāo)準(zhǔn)為直型,同900mm高的價錢相差10元/m,后改為直型,并不影響品質(zhì)。

2、動態(tài)成本:過程管控好不好,動態(tài)成本數(shù)據(jù)會說話,主要總結(jié)如下:

(1)動態(tài)成本數(shù)據(jù)的刷新必須及時,動態(tài)數(shù)據(jù)的延遲會使成本失去控制良機(jī),如:簽證變更錄入必須及時,預(yù)算刷新后及時調(diào)整成本數(shù)據(jù),再如管樁雖施工完,但未結(jié)算,仍可根據(jù)樁長施工記錄表及時準(zhǔn)確預(yù)估。

(2)動態(tài)成本的預(yù)估要準(zhǔn)確,可根據(jù)區(qū)域公司預(yù)結(jié)算相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行衡量,預(yù)估不準(zhǔn),會造成決策者判斷,如一般營銷會參考產(chǎn)品可售單方進(jìn)行定價。

(3)科目歸集正確、產(chǎn)品分?jǐn)傉_、練好基本功。

(4)動態(tài)成本一定要真實,有些項目擔(dān)心平時業(yè)績考核,故意造成動態(tài)成本失真,避免項目因小失大。

3、扣款及時:某些地方政府會約定安措施、農(nóng)民工預(yù)儲金等會讓開發(fā)商代繳,合同約定在進(jìn)度款分批次扣除,還比如水電費、責(zé)任扣款等,扣除必須及時,避免長時間占用公司資金,造成隱性成本增加。

(三)成本優(yōu)化

成本優(yōu)化的作用不可小噓,也許一個項目的優(yōu)化金額很小,好的案例應(yīng)用到每個項目公司,對公司的貢獻(xiàn)度還是很大的:

1、自己動腦思考,多看圖紙、勤跑現(xiàn)場;

2、借鑒經(jīng)驗:其他項目有好的案例,可考慮是否適合本項目;

3、發(fā)揮項目團(tuán)隊力量。

二、從施工角度說:

近兩年明顯特征是對總包的管控有些吃力,也許高周轉(zhuǎn)帶來病因,主要體現(xiàn)在:

(一)總包單位施工過程中更換

施工過程中總包的更換代價很大,讓其退場,避免不了被索賠,再找新單位入場,避免不了抬高價格,單位更換過程中耽誤的工期,后期又不可避免產(chǎn)生搶工費,是一個連鎖反應(yīng),無形中成本劇增,談何管控?

更換施工單位主要原因就是關(guān)鍵時刻無勞動人員、進(jìn)度滯后嚴(yán)重。

為此,我們應(yīng)該平時注重

1、通過定期或長期與施工單位負(fù)責(zé)人談話或底下親自摸排,了解掌握其勞動力狀況;對總包單位下游公司設(shè)法去了解總包單位對其付款狀況。如果總包單位有異常情況,需立馬引起重視,采取措施,而不是已出現(xiàn)停工,在找應(yīng)對措施。所謂知己知彼,百戰(zhàn)百勝。

2、目前地產(chǎn)公司大多與總包單位是合作關(guān)系,但是必要時必須拿合同約束施工總包單位。

目前公司出現(xiàn)撤場后結(jié)算,除工程實體外,其余措施費等還沒有按合同原則結(jié)算的,大都是按現(xiàn)場實際發(fā)生攤銷,造成損失巨大。如何避免此類現(xiàn)象發(fā)生,需要我們每個人去思考,是否有預(yù)案來避免,還是真的無法控制?

(二)索賠

目前索賠金額大,事項多,但在處理索賠事項中,發(fā)現(xiàn)我方處于弱勢,對總包單位提出的索賠事項時間、事實不清楚,針對反索賠,需要項目全體人員努力:

主要原則:遵守合同,尊重事實,責(zé)任明確,證據(jù)充足

1、索賠處理首先以合同為依據(jù),能按合同原則處理的盡量按合同原則處理,因房地產(chǎn)的快速發(fā)展,導(dǎo)致很多公司無法按合同原則處理,可根據(jù)公司內(nèi)部情況一事一議。

2、項目所有人要研讀合同,合同是管理的依據(jù),提高個人專業(yè)素質(zhì),目前多數(shù)工程師從不看合同,只憑經(jīng)驗管理,但是每個公司有獨特的要求,所以要結(jié)合經(jīng)驗及公司獨特要求去做。

3、若出現(xiàn)非施工單位原因停工,我們均需以書面文件進(jìn)行通知(緊急情況可先口頭,在補(bǔ)書面文件),停工結(jié)束后,及時發(fā)開工通知,從時間上閉合,因為有的項目可能就停工半天,因為書面通知的欠缺,施工單位會按整天計,我們也無從考證。

4、近年來環(huán)保管控嚴(yán),政府檢查多,時常停工,人工工日的索賠占比很大,對此要求施工單位安裝人臉識別系統(tǒng),實名及考勤雙重記錄,在結(jié)合上第3點進(jìn)行管理,避免索賠時,人數(shù)無法考證。

5、對施工單位的現(xiàn)場大型機(jī)械,及進(jìn)場材料的動態(tài)及時掌握。工程師需做好施工日志、留存現(xiàn)場的照片、施工單位的人員、機(jī)械、材料必須每天記錄,留好依據(jù),尤其著重、詳細(xì)記錄每天的施工進(jìn)度,節(jié)點等,以此應(yīng)對材料漲價等索賠。

6、現(xiàn)場記錄及往來函件是索賠的基礎(chǔ),建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位在施工期間的所有現(xiàn)場記錄、書面文函、質(zhì)量記錄和報告以及各種聲像資料,是處理合同糾紛及索賠,并是進(jìn)行工程缺陷維修的主要依據(jù),建設(shè)單位工程師應(yīng)及時收集、整編。

7、一旦施工單位向建設(shè)單位提出索賠要求,建設(shè)單位要針對施工單位的索賠要求采取正確的應(yīng)對措施:審定施工單位所提出的索賠要求有無合同依據(jù);施工單位所引用的索賠理由是否充分;索賠時間的發(fā)生是否為建設(shè)單位的責(zé)任(或部分責(zé)任)在索賠事件發(fā)生時,施工單位是否采取了積極有效的控制減損措施;施工單位提出的本項索賠是否屬于其正常施工的風(fēng)險范疇。

以上工作雖不以反索賠為主要目的,一旦出現(xiàn)索賠,我們有據(jù)可查,而不是出現(xiàn)被動的場面,把索賠風(fēng)險降到最低,有效控制成本。

(三)定標(biāo)時間合理

項目案例:某地塊園建定標(biāo)時間在園建單位進(jìn)場前半年,但當(dāng)園建單位進(jìn)場時,提出價格低,要求漲價,此時在招標(biāo)已晚,只能調(diào)價。

招標(biāo)計劃制定合理,把握合理定標(biāo)時間,避免出現(xiàn)緊急情況被“要挾”。

歡迎各位對項目實施過程中的成本控制經(jīng)驗進(jìn)行探討交流!

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