作者：嵇國光管理視界

摘要：優(yōu)秀管理者必須學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)流程、實(shí)施流程、優(yōu)化流程和管理流程。流程設(shè)計(jì)必須成為優(yōu)化、增值的過程。堅(jiān)持流程實(shí)施、優(yōu)化和管理八大原則，在目標(biāo)導(dǎo)向下，以流程為基礎(chǔ)，打破部門“壁壘”，實(shí)現(xiàn)公司無邊界管理，真正實(shí)現(xiàn)“流程團(tuán)隊(duì)制勝”，用流程打造一個(gè)不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)。

1、流程化管理推進(jìn)目標(biāo)

①　設(shè)計(jì)、優(yōu)化、規(guī)范公司整套高效、增值的業(yè)務(wù)流程，并以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，建立實(shí)施、保持和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系,成為行業(yè)標(biāo)桿;

②　在目標(biāo)導(dǎo)向下，以流程為基礎(chǔ)，打破部門“壁壘”，實(shí)現(xiàn)公司無邊界管理，真正實(shí)現(xiàn)“流程團(tuán)隊(duì)制勝”，用流程打造一個(gè)不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)；

③　實(shí)現(xiàn)公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程化、規(guī)范化管理，并在目標(biāo)導(dǎo)向下與崗位規(guī)范有機(jī)地?zé)o縫連接，與信息化管理推進(jìn)融為一體。

④　以深入開展基于流程的標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)為抓手，培育全員優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)和企業(yè)文化。

2、業(yè)務(wù)流程化管理適用范圍

凡是具有重復(fù)性質(zhì)的業(yè)務(wù)或一次性但過程相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，均可實(shí)現(xiàn)流程化管理。由此可見，企業(yè)經(jīng)營管理90%以上活動(dòng)都可以通過建立流程實(shí)施管理。

3、業(yè)務(wù)流程化管理推進(jìn)基本流程十步法，步步為營，步步為贏

業(yè)務(wù)流程化管理應(yīng)遵循下列圖1所示步驟進(jìn)行。

圖1 業(yè)務(wù)流程化管理推進(jìn)流程

步驟1：公司業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)框架圖設(shè)計(jì)

通過公司業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)框架圖設(shè)計(jì)，明確公司業(yè)務(wù)流程基本分類和結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程編制需要考慮的各個(gè)層級(jí)、各個(gè)類別相互切換、流轉(zhuǎn)關(guān)系。公司業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)框架圖示例見圖2所示。

圖2公司業(yè)務(wù)流程框架圖

步驟2：公司業(yè)務(wù)主流程框架圖設(shè)計(jì)。

公司業(yè)務(wù)主流程是指公司業(yè)務(wù)運(yùn)行主要模式,通常也是企業(yè)的核心流程,圍繞主流程可以展開下級(jí)流程。公司業(yè)務(wù)主流程設(shè)計(jì)見圖3所示。

圖3 某公司業(yè)務(wù)主流程

步驟3：業(yè)務(wù)模塊流程樹設(shè)計(jì)。

通過業(yè)務(wù)模塊流程樹設(shè)計(jì)，目的是分模塊建立業(yè)務(wù)流程編制清單，明確各個(gè)流程層級(jí)之間、橫向之間關(guān)系，確保流程上下左右關(guān)系順暢，見圖4所示。

圖4 業(yè)務(wù)模塊流程樹

建立流程樹目的是：

（1）確保流程層次結(jié)構(gòu)合理。

什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？在企業(yè)流程集中，各個(gè)流程相互之間，相對(duì)而言，哪些流程是高位勢流程？哪些流程是低位勢流程？

什么是主導(dǎo)流程？什么是支持性流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？

什么是上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？

什么是上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？

（2）流程之間銜接恰當(dāng)。

在一個(gè)主導(dǎo)流程之下，總是可以分為多個(gè)層次的支持性流程。

每個(gè)支持性流程也就是一個(gè)層流程。每個(gè)層次的支持性流程，既是相對(duì)獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個(gè)支持性工作。

這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬摹?/p>

這就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯印?/p>

（3）沒有交叉流程

所謂交叉流程，是指兩個(gè)不同的流程本來都是服務(wù)于各自的目標(biāo)，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。

造成交叉流程的原因有兩個(gè)：

一是流程設(shè)計(jì)時(shí)，沒有對(duì)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析，沒有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守??；

二是存在員工之間的不平等，有人瞎指揮、越級(jí)指揮現(xiàn)象，使流程在運(yùn)行過程中，人為地造成了流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。

步驟4：業(yè)務(wù)活動(dòng)分析。

調(diào)查確定公司和部門有哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)這是流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的第一步，應(yīng)分析：

哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)是核心的還是支持的？

哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)是增值的還是不增值的？對(duì)不增值的、一般的業(yè)務(wù)活動(dòng)能否削減甚或淘汰？經(jīng)過分析后，應(yīng)列出業(yè)務(wù)活動(dòng)清單。

不增值過程常見原因有4類，即：

（1）活動(dòng)與活動(dòng)之間緩慢地傳遞和等待，造成時(shí)間延遲。

（2）過多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降；

（3）由于不能一次做對(duì)導(dǎo)致返工，造成時(shí)間延誤，成本增加；

（4）復(fù)雜的客戶界面或太多的客戶接觸點(diǎn)，增加溝通障礙，讓客戶感到不方便，導(dǎo)致時(shí)間延誤、客戶滿意度下降。

業(yè)務(wù)活動(dòng)分析基于四個(gè)方面展開，即：

（1） E（Eliminate）:清除

清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動(dòng)予以識(shí)別和清除。非增值活動(dòng)中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)該是多余的非增值活動(dòng)。

（2）S（simplify）:簡化

在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡化。

（3）I（Integrate）:整合

對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。

（4）A（Automate）:自動(dòng)化

通過提高自動(dòng)化水平，盡量替代人的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)。

通過業(yè)務(wù)活動(dòng)分析，建立業(yè)務(wù)流程清單并明確上下游以及橫向邏輯關(guān)系。

步驟5：確定業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和要求

根據(jù)業(yè)務(wù)流程清單，應(yīng)分析每一業(yè)務(wù)流程所要達(dá)到的目標(biāo)和要求，業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和要求應(yīng)清晰，可界定，可衡量，應(yīng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略，總目標(biāo)一致。

該目標(biāo)和要求不一定寫出，但在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)做到“心中有數(shù)”。

步驟6：確定每一流程所需過程及關(guān)系

為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和要求，在不同情況下，需要哪些過程，這些過程是否必要？是否增值？過程之間的關(guān)系是串聯(lián)關(guān)系，還是并聯(lián)關(guān)系？是交叉關(guān)系還是前后關(guān)系？

步驟7：設(shè)計(jì)并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

建立業(yè)務(wù)流程基本要素標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化設(shè)計(jì)規(guī)則。根據(jù)不同情況下業(yè)務(wù)流程所需過程及關(guān)系，設(shè)計(jì)并優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)過程，應(yīng)是一個(gè)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)化、完善、規(guī)范、創(chuàng)新、增值的過程，應(yīng)分析關(guān)系是否暢通、合理，有效、可靠、穩(wěn)定、增值？

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)過程也是對(duì)原有流程或做法改進(jìn)的過程。

步驟8：確定業(yè)務(wù)流程運(yùn)行和控制要點(diǎn)。

為確保流程有效輸出，達(dá)成目標(biāo)，必須確保流程中每一過程處于受控和增值狀態(tài)，這就需要明確并提供其所需資源，需要明確控制點(diǎn)以及控制方法，包括監(jiān)督、檢查、測量、審核、評(píng)審，需要明確所需表單，以便數(shù)據(jù)化、可證實(shí)、可追溯。

步驟9：業(yè)務(wù)流程評(píng)審并批準(zhǔn)。

應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)流程組織跨部門評(píng)審組進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審應(yīng)能確認(rèn)：

（1）業(yè)務(wù)流程是否順暢？現(xiàn)實(shí)可操作？是否適宜？是否有不增值過程和節(jié)點(diǎn)？是否閉環(huán)？

（2）業(yè)務(wù)流程之間接口切換是否明確、可控？

（3）業(yè)務(wù)流程是否對(duì)實(shí)際操作進(jìn)行了規(guī)范？優(yōu)化？增值？

（4）業(yè)務(wù)流程中責(zé)任崗位/部門是否合理？記錄是否需要設(shè)置？控制要點(diǎn)是否完整？

流程評(píng)審?fù)瑫r(shí)又是充分溝通、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、提升協(xié)同力的過程。

業(yè)務(wù)流程評(píng)審?fù)ㄟ^后，應(yīng)按批準(zhǔn)權(quán)限進(jìn)行批準(zhǔn)發(fā)布，成為“法定有效文件”，并能組織學(xué)習(xí)，相關(guān)人員“家喻戶曉”，有意愿有能力遵照?qǐng)?zhí)行。

步驟10 推進(jìn)流程化管理并持續(xù)改進(jìn)。

業(yè)務(wù)流程發(fā)布后進(jìn)入實(shí)施階段。在流程實(shí)施過程中必須堅(jiān)持“沒有例外原則?！比绻鞒逃袉栴}，可以邊完善邊執(zhí)行并通報(bào)有關(guān)人員知曉；在實(shí)施過程過程中必須定期或不定期進(jìn)行分層檢查、審核，一則及時(shí)制止違反流程現(xiàn)象，二則主動(dòng)發(fā)現(xiàn)流程問題，及時(shí)完善流程。

在流程實(shí)施過程中應(yīng)定期進(jìn)行效果評(píng)審。

實(shí)施流程管理的企業(yè)都很想知道效果如何。雖然憑感覺也能說出個(gè)大概，但要準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，還得有量化指標(biāo)才行。對(duì)單個(gè)流程的評(píng)估可以隨時(shí)隨地進(jìn)行，對(duì)企業(yè)流程管理進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，則必須在企業(yè)實(shí)施流程管理一個(gè)階段之后才能進(jìn)行。通常需要在項(xiàng)目完成一年后進(jìn)行，否則，時(shí)間太短、沒有數(shù)據(jù)支撐，則無法判斷。流程效果評(píng)估指標(biāo)如下（但不限于）：

①　流程意識(shí)普及程度；

②　流程圖覆蓋范圍；

③　流程責(zé)任界定清晰度；

④　流程責(zé)任考核覆蓋面；

⑤　違背流程事件發(fā)生量；

⑥　違背流程事件查處率；

⑦　工作一次完成準(zhǔn)確率提高多少；

⑧　產(chǎn)品一次交檢合格率提升多少；

⑨　采購到貨準(zhǔn)確率提高多少；

⑩　資金周轉(zhuǎn)提高率；

11　人均產(chǎn)值增加量；

12　人均利潤增加量;

13　人均等待時(shí)間減少量；

14　安全事故降低比率；

15　顧客投訴減少比率；

16　成本降低率；

17　其它本企業(yè)認(rèn)為重要的指標(biāo).

總之，流程管理并不是高端技術(shù)，更不是時(shí)髦技術(shù)，流程就在我們的身邊，如開會(huì)排座次、發(fā)言分先后、采購要詢價(jià)、付款要預(yù)算、發(fā)貨要計(jì)劃、處罰要調(diào)查……企業(yè)不分大小，流程無處存在，至于你的企業(yè)流程簡潔與否、效率高低如何則取決于管理水平好壞。希望我們的企業(yè)管理者重視流程管理，做好流程管理！

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