摘要
海外房建項目既存在工程專業(yè)繁多的特點，又存在海外工程施工組織和資源配置復雜的難點，而我國承包企業(yè)在國際競爭中取得的房建項目又普遍存在結構復雜，工期緊張等履約難點。如何做好進度控制和管理工作，既是順利完成工程履約的保證，也關系到承包企業(yè)的經營效益和品牌聲譽。本文基于介紹海外房建工程施工總承包進度控制和管理的要點和措施，旨在為類似工程提供參考意見。
關鍵詞:海外房建 施工總承包 進度控制 管理
房建工程涉及樁基與基礎工程、主體結構工程、裝修工程、機電工程和基建工程五大專業(yè)，不同于國內采用綜合設計院設計及參照標準圖集施工的方式，海外房建工程中業(yè)主方通常委托不同專業(yè)咨詢公司或項目管理公司進行設計、管理，而不同專業(yè)咨詢公司出圖后又須承包方上報專業(yè)車間圖（shop drawing）和協調圖（coordination drawing）批準后方可施工；同時，出于造價、驗收等方面的考慮，業(yè)主方通常又會指定部分分包商、供應商。針對以上海外房建工程外部特點給施工總承包商帶來的管理難度和履約風險，本文主要從進度計劃、分包資源組織、技術準備、材料組織與管理、現場管理與協調、竣工驗收六個方面闡述進度控制和管理的要點和措施。
1、進度計劃
國際工程招標文件中通常約定總承包方設置一名專業(yè)計劃工程師，復雜高端的項目通常還會指定采用BIM、P6等計算機軟件進行進度控制和管理。計劃工程師在規(guī)定的時間向咨詢公司上報總進度計劃并附上資源配置和產值曲線批準后作為總進度控制文件。專業(yè)計劃工程師在施工過程中定期上報進度報告，并將現場實際進度計劃與總進度計劃對比，如若工期延后則須上報趕工措施進行補救。
由于海外項目普遍存在工序分解過細，通常咨詢方要求總進度計劃分建筑物分層按照工序分解編制，普遍比國內細致。在編制技巧方面，須將業(yè)主提供工作面、設計供圖、指定分包商、材料商確定、車間圖批準等非承包方控制節(jié)點進行編制約束，施工工序盡早穿插開始和不影響后續(xù)工序的情況下盡晚結束，以便于合理組織平衡資源及為非承包方原因造成的工期延誤申請工期延期及費用創(chuàng)造較為有利的對比條件。
根據總進度計劃，可按照建筑物、專業(yè)、編制周期不同等分解為子進度計劃進行內部控制和管理。全面詳實的進度計劃是為項目組織分包資源、技術準備、材料準備、現場管理、實現進度目標的重要指導文件。
2、分包資源組織
房建工程涉及專業(yè)繁多，有效的分包資源組織是實現進度目標的關鍵。在項目部組建后，根據圖紙、清單、總進度計劃及經營目標的要求，盡早的進行分包策劃及招標找尋分包商，充分利用前期土方及樁基基礎施工的時間段進行其他后續(xù)專業(yè)分包考察、談判、訂立合同，避免因施工臨近造成分包談判的被動局面。
其中針對處于關鍵線路的土方工程或樁基基礎工程直接影響開工的專業(yè)分包商可在招標階段進行組織簽訂背靠背協議，便于開工后可立即組織施工。
積極參與業(yè)主指定分包商、供應商的分包合同談判中，將總進度計劃及總包方的要求規(guī)定寫入合同中，便于后期對其管理。
3、技術準備
由于海外工程不同專業(yè)的咨詢公司通常不隸屬一個公司，無統一繪圖標準，無標準圖集，也缺少各專業(yè)集成，普遍存在圖紙之間矛盾情況。進場后，須及時要求各咨詢公司下發(fā)圖紙總清單目錄和供圖計劃，并盡早要求組織設計交底，通過設計交底，可以及時了解設計意圖及各專業(yè)系統的設計進度情況等，便于后續(xù)有針對性的追蹤設計圖紙，避免因圖紙滯后造成窩工及工期延誤。
總承包方組織內部圖紙會審，盡早將各專業(yè)圖紙矛盾、缺少項目暴露出來，通過技術核定單形式上報給咨詢盡早明確協調解決，避免后續(xù)返工造成工期延誤和費用增加。
海外工程通常機電、管網、鋼結構、幕墻等專業(yè)須上報車間圖，其專業(yè)車間圖主要是在滿足設計意圖的前提下進行合理布置、明確細節(jié)參數。而各專業(yè)車間圖集成通常由總承包繪制協調圖，協調圖主要為室內、室外各管線平面和立面的布置圖，合理按照高低、深淺、優(yōu)化平面布置，以避免各專業(yè)管線在平面和立面位置沖突。
海外房建項目通常對施工組織總設計無強制要求上報，但要求必須在每個專業(yè)工程施工前上報施工方法進行批準后方可進行施工，對于涉及安全的模板及支撐系統、腳手架系統、塔吊及電梯設備等還須注冊執(zhí)照的第三方專業(yè)工程師進行驗算合格后簽字蓋章后方可實施。完備的技術文件是材料組織、現場開展施工的重要前提。
4、材料組織與管理
不同于國內巨大的材料物資市場供應，海外項目所在國家通常需求體量較少而實際為賣方市場，許多材料、設備須從中國或者第三國進口，材料組織周期長，對工期進度制約大。
為了保證材料及時有效的供應，進場后即需對各專業(yè)材料進行尋找供應商或代理商，并將詳細的產品品牌、材質、合格證書和樣品等呈交給咨詢進行確認和書面批準；對批準的材料，根據設計圖紙確定需求計劃量提前訂立供貨合同，并按照進度計劃要求分批提前組織進場?？紤]運輸各種不利的因素，還需提前規(guī)劃和修建倉庫，避免人等料造成的人員窩工及工期損失。
對于涉及安全、政府驗收有強制規(guī)定的特殊材料，如電梯、防火等材料進行專項管理和組織。
5、現場管理與協調
樣板現行，明確樣板形成的時間節(jié)點，圍繞實現該節(jié)點盡早確定各設計文件、材料選型等工作，通過樣板的施工提前暴露并解決現場生產各工序環(huán)節(jié)的問題，合理優(yōu)化施工工序穿插，過程中組織業(yè)主、咨詢共同參與監(jiān)督并明確施工質量和標準，并通過樣板對各專業(yè)班組進行現場交底，統一推廣到整個工程中；
實施“樓長負責制”、“工序交面制度”及“成品保護制度”，由樓長根據各級進度計劃和樣板確定的工序穿插細化各專業(yè)的交面計劃，并組織各專業(yè)班組書面工作面交接，在交接中檢查上道工序完成質量及保護措施并拍照留底，明確下道工序完成交面時間及保護成品的義務，通過嚴格的制度管理和有效實施，為各工序提供連續(xù)工作面，保證一次性成活，即可保證施工工效也可保證整體質量、進度受控，避免因工序遺漏、成品破壞造成返工降效。
6、竣工驗收及移交
在工程整體實際完工時，承包商應立即申請竣工驗收，并請求咨詢工程師出具實際竣工證書CPC(英文Certificate of Practical Completion )。但海外房建工程部分專業(yè)往往涉及政府的合法合規(guī)驗收，如電梯、消防、排洪等，通常咨詢工程師在政府驗收通過時才出具最終的CPC,而政府的驗收又分專業(yè)先后順序及申請等待時間，對此承包商設置熟悉當地驗收程序專人進行負責跟蹤及推動進行，各專業(yè)完成后及時提交書面驗收申請，對驗收通過或者是咨詢方超過當地規(guī)范驗收時間后再組織驗收的，須要求咨詢方以申請日為CPC時間，對咨詢批復需要整改完善的及時完善后再次書面申請竣工驗收。
7、結束語
熟悉和適應海外項目環(huán)境及業(yè)主咨詢方的管理方式，提前做好溝通協調，全過程實施進度計劃管理，提前做好各資源統籌和規(guī)劃，加強現場管理與協調，做到全員參與到進度控制和管理工作中，按照合同要求完成進度履約，樹立承包企業(yè)形象，為企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎。
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