摘要
海外房建項目既存在工程專業(yè)繁多的特點，又存在海外工程施工組織和資源配置復(fù)雜的難點，而我國承包企業(yè)在國際競爭中取得的房建項目又普遍存在結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工期緊張等履約難點。如何做好進度控制和管理工作，既是順利完成工程履約的保證，也關(guān)系到承包企業(yè)的經(jīng)營效益和品牌聲譽。本文基于介紹海外房建工程施工總承包進度控制和管理的要點和措施，旨在為類似工程提供參考意見。
關(guān)鍵詞:海外房建 施工總承包 進度控制 管理
房建工程涉及樁基與基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、機電工程和基建工程五大專業(yè)，不同于國內(nèi)采用綜合設(shè)計院設(shè)計及參照標(biāo)準(zhǔn)圖集施工的方式，海外房建工程中業(yè)主方通常委托不同專業(yè)咨詢公司或項目管理公司進行設(shè)計、管理，而不同專業(yè)咨詢公司出圖后又須承包方上報專業(yè)車間圖（shop drawing）和協(xié)調(diào)圖（coordination drawing）批準(zhǔn)后方可施工；同時，出于造價、驗收等方面的考慮，業(yè)主方通常又會指定部分分包商、供應(yīng)商。針對以上海外房建工程外部特點給施工總承包商帶來的管理難度和履約風(fēng)險，本文主要從進度計劃、分包資源組織、技術(shù)準(zhǔn)備、材料組織與管理、現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)、竣工驗收六個方面闡述進度控制和管理的要點和措施。
1、進度計劃
國際工程招標(biāo)文件中通常約定總承包方設(shè)置一名專業(yè)計劃工程師，復(fù)雜高端的項目通常還會指定采用BIM、P6等計算機軟件進行進度控制和管理。計劃工程師在規(guī)定的時間向咨詢公司上報總進度計劃并附上資源配置和產(chǎn)值曲線批準(zhǔn)后作為總進度控制文件。專業(yè)計劃工程師在施工過程中定期上報進度報告，并將現(xiàn)場實際進度計劃與總進度計劃對比，如若工期延后則須上報趕工措施進行補救。
由于海外項目普遍存在工序分解過細，通常咨詢方要求總進度計劃分建筑物分層按照工序分解編制，普遍比國內(nèi)細致。在編制技巧方面，須將業(yè)主提供工作面、設(shè)計供圖、指定分包商、材料商確定、車間圖批準(zhǔn)等非承包方控制節(jié)點進行編制約束，施工工序盡早穿插開始和不影響后續(xù)工序的情況下盡晚結(jié)束，以便于合理組織平衡資源及為非承包方原因造成的工期延誤申請工期延期及費用創(chuàng)造較為有利的對比條件。
根據(jù)總進度計劃，可按照建筑物、專業(yè)、編制周期不同等分解為子進度計劃進行內(nèi)部控制和管理。全面詳實的進度計劃是為項目組織分包資源、技術(shù)準(zhǔn)備、材料準(zhǔn)備、現(xiàn)場管理、實現(xiàn)進度目標(biāo)的重要指導(dǎo)文件。
2、分包資源組織
房建工程涉及專業(yè)繁多，有效的分包資源組織是實現(xiàn)進度目標(biāo)的關(guān)鍵。在項目部組建后，根據(jù)圖紙、清單、總進度計劃及經(jīng)營目標(biāo)的要求，盡早的進行分包策劃及招標(biāo)找尋分包商，充分利用前期土方及樁基基礎(chǔ)施工的時間段進行其他后續(xù)專業(yè)分包考察、談判、訂立合同，避免因施工臨近造成分包談判的被動局面。
其中針對處于關(guān)鍵線路的土方工程或樁基基礎(chǔ)工程直接影響開工的專業(yè)分包商可在招標(biāo)階段進行組織簽訂背靠背協(xié)議，便于開工后可立即組織施工。
積極參與業(yè)主指定分包商、供應(yīng)商的分包合同談判中，將總進度計劃及總包方的要求規(guī)定寫入合同中，便于后期對其管理。
3、技術(shù)準(zhǔn)備
由于海外工程不同專業(yè)的咨詢公司通常不隸屬一個公司，無統(tǒng)一繪圖標(biāo)準(zhǔn)，無標(biāo)準(zhǔn)圖集，也缺少各專業(yè)集成，普遍存在圖紙之間矛盾情況。進場后，須及時要求各咨詢公司下發(fā)圖紙總清單目錄和供圖計劃，并盡早要求組織設(shè)計交底，通過設(shè)計交底，可以及時了解設(shè)計意圖及各專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計進度情況等，便于后續(xù)有針對性的追蹤設(shè)計圖紙，避免因圖紙滯后造成窩工及工期延誤。
總承包方組織內(nèi)部圖紙會審，盡早將各專業(yè)圖紙矛盾、缺少項目暴露出來，通過技術(shù)核定單形式上報給咨詢盡早明確協(xié)調(diào)解決，避免后續(xù)返工造成工期延誤和費用增加。
海外工程通常機電、管網(wǎng)、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等專業(yè)須上報車間圖，其專業(yè)車間圖主要是在滿足設(shè)計意圖的前提下進行合理布置、明確細節(jié)參數(shù)。而各專業(yè)車間圖集成通常由總承包繪制協(xié)調(diào)圖，協(xié)調(diào)圖主要為室內(nèi)、室外各管線平面和立面的布置圖，合理按照高低、深淺、優(yōu)化平面布置，以避免各專業(yè)管線在平面和立面位置沖突。
海外房建項目通常對施工組織總設(shè)計無強制要求上報，但要求必須在每個專業(yè)工程施工前上報施工方法進行批準(zhǔn)后方可進行施工，對于涉及安全的模板及支撐系統(tǒng)、腳手架系統(tǒng)、塔吊及電梯設(shè)備等還須注冊執(zhí)照的第三方專業(yè)工程師進行驗算合格后簽字蓋章后方可實施。完備的技術(shù)文件是材料組織、現(xiàn)場開展施工的重要前提。
4、材料組織與管理
不同于國內(nèi)巨大的材料物資市場供應(yīng)，海外項目所在國家通常需求體量較少而實際為賣方市場，許多材料、設(shè)備須從中國或者第三國進口，材料組織周期長，對工期進度制約大。
為了保證材料及時有效的供應(yīng)，進場后即需對各專業(yè)材料進行尋找供應(yīng)商或代理商，并將詳細的產(chǎn)品品牌、材質(zhì)、合格證書和樣品等呈交給咨詢進行確認(rèn)和書面批準(zhǔn)；對批準(zhǔn)的材料，根據(jù)設(shè)計圖紙確定需求計劃量提前訂立供貨合同，并按照進度計劃要求分批提前組織進場?？紤]運輸各種不利的因素，還需提前規(guī)劃和修建倉庫，避免人等料造成的人員窩工及工期損失。
對于涉及安全、政府驗收有強制規(guī)定的特殊材料，如電梯、防火等材料進行專項管理和組織。
5、現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)
樣板現(xiàn)行，明確樣板形成的時間節(jié)點，圍繞實現(xiàn)該節(jié)點盡早確定各設(shè)計文件、材料選型等工作，通過樣板的施工提前暴露并解決現(xiàn)場生產(chǎn)各工序環(huán)節(jié)的問題，合理優(yōu)化施工工序穿插，過程中組織業(yè)主、咨詢共同參與監(jiān)督并明確施工質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，并通過樣板對各專業(yè)班組進行現(xiàn)場交底，統(tǒng)一推廣到整個工程中；
實施“樓長負(fù)責(zé)制”、“工序交面制度”及“成品保護制度”，由樓長根據(jù)各級進度計劃和樣板確定的工序穿插細化各專業(yè)的交面計劃，并組織各專業(yè)班組書面工作面交接，在交接中檢查上道工序完成質(zhì)量及保護措施并拍照留底，明確下道工序完成交面時間及保護成品的義務(wù)，通過嚴(yán)格的制度管理和有效實施，為各工序提供連續(xù)工作面，保證一次性成活，即可保證施工工效也可保證整體質(zhì)量、進度受控，避免因工序遺漏、成品破壞造成返工降效。
6、竣工驗收及移交
在工程整體實際完工時，承包商應(yīng)立即申請竣工驗收，并請求咨詢工程師出具實際竣工證書CPC(英文Certificate of Practical Completion )。但海外房建工程部分專業(yè)往往涉及政府的合法合規(guī)驗收，如電梯、消防、排洪等，通常咨詢工程師在政府驗收通過時才出具最終的CPC,而政府的驗收又分專業(yè)先后順序及申請等待時間，對此承包商設(shè)置熟悉當(dāng)?shù)仳炇粘绦驅(qū)Ｈ诉M行負(fù)責(zé)跟蹤及推動進行，各專業(yè)完成后及時提交書面驗收申請，對驗收通過或者是咨詢方超過當(dāng)?shù)匾?guī)范驗收時間后再組織驗收的，須要求咨詢方以申請日為CPC時間，對咨詢批復(fù)需要整改完善的及時完善后再次書面申請竣工驗收。
7、結(jié)束語
熟悉和適應(yīng)海外項目環(huán)境及業(yè)主咨詢方的管理方式，提前做好溝通協(xié)調(diào)，全過程實施進度計劃管理，提前做好各資源統(tǒng)籌和規(guī)劃，加強現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)，做到全員參與到進度控制和管理工作中，按照合同要求完成進度履約，樹立承包企業(yè)形象，為企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。
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