項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。每一個項目都是獨特的、有其不確定性的、是不能復制的；每一個項目都是臨時的、有明確的或長或短的起止點的，而不是漫無目的和無期限的。每一個項目都需要我們精心規(guī)劃、專心經營、用心檢查、費心改進，創(chuàng)造出一個個項目所需的獨特的產品、服務或成果，直至項目成功結束。

項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求，在一定的時間、成本、質量等要求下來實現項目的成果性目標。項目是獨特的，項目管理就是需要我們利用知識、技能、工具與技術來將項目的不確定性降到最低，最終成功完成項目。

本文主要從項目管理中的時間管理來與大家交流一下時間管理中相關的知識、技能、工具與技術。

1. 時間管理概述

項目時間管理包含了保證項目按時完成的各個過程。項目時間管理過程包括規(guī)劃進度管理、定義活動、活動排序、估算活動持續(xù)時間、進度制定、進度控制。估算活動持續(xù)時間一般可以拆分成活動資源估算和活動歷時估算兩個詳細過程進行。

在小型項目中，活動定義、活動排序、估算活動持續(xù)時間及進度制定等過程之間的聯系非常密切，以至于可視為一個過程，能夠由一個人在較短時間內完成，所以小型項目中經常簡略的把時間管理分為為進度制定和進度控制2個過程。

本文中對時間管理還是把各個過程分開進行介紹，希望讀者在項目管理過程中靈活應用，時間管理的核心其實就是本文的第一句話，保證項目按時完成。

圖1-1時間管理總體流程

2. 規(guī)劃進度管理

規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，為如何在整個項目期間管理項目進度提供指南和方向。很多中小公司其實就是沿襲的一套歷史的經驗規(guī)范。

通俗點說進度管理就是制定項目計劃，而規(guī)劃進度管理是怎么制定項目計劃做一個規(guī)范，以什么樣的標準進行計劃制定以及后續(xù)的跟進，也可以理解為制定計劃的計劃。

其實項目管理的奧義就是萬事皆可計劃，沒有計劃就沒有績效，沒有計劃就沒有管理。

規(guī)劃進度管理一般是通過專家判斷與數據分析的方式，根據項目章程（項目內容和總體里程碑要求）、項目管理計劃（范圍管理計劃、開發(fā)方法等）、事業(yè)環(huán)境因素（背景、資源可用性等）和組織過程資產（歷史項目經驗等）進行論證規(guī)劃，最終形成進度管理計劃。

圖2-1規(guī)劃進度管理輸入輸出工具

進度管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，其中應包括合適的控制臨界值，進度管理計劃的內容主要包括（不限于）：項目進度模型制定（時間模型‘對項目實施方案或計劃的一個動態(tài)的時間上的反應’）、進度計劃的發(fā)布和迭代長度、準確度（對估算可接受的區(qū)間）、計量單位、組織程序鏈接（工作分解文檔等）、項目進度模型維護（模型狀態(tài)更新）、控制臨界值（項目允許偏差的最大值，在達到該值時需要進行干預）、績效測量規(guī)則、報告格式（進度匯報的格式及頻率，日報、周報、月報等）。

3. 定義活動

定義活動是識別和記錄為完成項目可交付成果而須采取的具體行動的過程。本過程的主要作用是，將工作分解為進度活動，作為對項目工作進行進度估算、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎。

活動定義是在工作分解的基礎上進行的，工作分解是將項目工作（或可交付成果）分解成最小的可交付成果，而活動是指對于要完成可交付成果而必須開展的工作。

定義活動一般都是自頂向下、漸近明細的而不是一蹴而就的事情。通過工作分解將項目細化為可交付成果進行控制，通過定義活動將工作分解的結果分解為一系列更小、更易管理的活動。

項目組根據項目管理計劃（范圍管理計劃、范圍基準‘工作分解結構等’等）、事業(yè)環(huán)境因素（背景、項目管理系統(tǒng)等）和組織過程資產（歷史項目經驗教訓等），通過專家判斷、分解、滾動式規(guī)劃（漸近明細‘詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作’）和會議的形式進行活動定義，最終形成活動清單、屬性和相應的結果更新（進度基準、里程碑等）。

圖3-1定義活動輸入輸出工具

活動清單包含項目所需的進度活動。對于使用滾動式規(guī)劃或敏捷技術的項目，活動清單會在項目進展過程中得到定期更新?；顒忧鍐伟總€活動的標識及工作范圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什么工作?；顒忧鍐蝺热莅ǎú幌抻冢夯顒覫D、活動名稱、歷時、描述、負責人、成果等。

活動屬性是指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充對活動的描述?；顒訉傩缘臄盗颗c應用領域有關。內容包括（不限于）：活動標志、活動編號、活動名稱、先行活動、后續(xù)活動、邏輯關系、提前或滯后、資源要求、強制日期、制約因素、假設條件、執(zhí)行人等。

4. 活動排序

排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的關系的過程，本過程的主要作用是定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。本過程需要在整個項目期間開展。

活動排序時除了首尾兩項，每項活動都至少有一項緊前活動和一項緊后活動，并且邏輯關系適當。通過設計邏輯關系來創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃，可能有必要在活動之間使用提前量或滯后量，使項目進度計劃更為切實可行。

活動排序時根據項目管理計劃（進度管理計劃、范圍基準）、項目文件（活動清單、活動屬性、假設等）、事業(yè)環(huán)境因素（背景、項目管理系統(tǒng)等）和組織過程資產（歷史項目經驗教訓等），通過分析依賴關系和緊前關系繪圖法來形成活動排序，確定提前滯后量，最終形成項目進度網絡圖，為項目進度計劃提供理論基礎。

圖4-1活動排序輸入輸出工具

緊前關系繪圖法（PDM）是創(chuàng)建進度模型的一種技術，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接活動，以顯示活動的實施順序。緊前活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在某個活動前面的活動。緊后活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在某個活動后面的活動。

PDM中的四種關系：

（1）完成到開始（FS）。只有緊前活動完成，緊后活動才能開始的邏輯關系。例如，只有完成裝配 PC 硬件（緊前活動），才能開始在 PC 上安裝操作系統(tǒng)（緊后活動）。

（2）完成到完成（FF）。只有緊前活動完成，緊后活動才能完成的邏輯關系。例如，只有完成文件的編寫（緊前活動），才能完成文件的編輯（緊后活動）。

（3）開始到開始（SS）。只有緊前活動開始，緊后活動才能開始的邏輯關系。例如，開始地基澆灌（緊前活動）之后，才能開始混凝土的找平（緊后活動）。

（4）開始到完成（SF）。只有緊前活動開始，緊后活動才能完成的邏輯關系。例如，只有啟動新的應付賬款系統(tǒng)（緊前活動），才能關閉舊的應付賬款系統(tǒng)（緊后活動）。

圖4-2PDM的活動關系類型

在 PDM 圖中，FS 是最常用的邏輯關系類型；SF 關系則很少使用。在PDM繪制過程中建議選擇一種最有意義的邏輯關系，不建議活動之間使用多種邏輯關系，也不建議采用閉環(huán)的邏輯關系。

活動排序時除了四種邏輯關系，還有四種依賴關系，根據強制或選擇、內部或外部的關系可以組合成強制性外部依賴關系、強制性內部依賴關系、選擇性外部依賴關系或選擇性內部依賴關系：

（1）強制性依賴關系。強制性依賴關系是法律或合同要求的或工作的內在性質決定的依賴關系，強制性依賴關系往往與客觀限制有關。

（2）選擇性依賴關系。選擇性依賴關系有時又稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關系。即便還有其他依賴關系可用，選擇性依賴關系應基于具體應用領域的最佳實踐或項目的某些特殊性質對活動順序的要求來創(chuàng)建。

（3）外部依賴關系。外部依賴關系是項目活動與非項目活動之間的依賴關系，這些依賴關系往往不在項目團隊的控制范圍內。

（4）內部依賴關系。內部依賴關系是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中。

由于存在依賴關系，所以在活動排序和進度計劃制定時項目管理團隊應該明確哪些依賴關系中需要加入提前量或滯后量，以便準確地表示活動之間的邏輯關系。

提前量：提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。

滯后量：滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量。

提前量和滯后量的使用不能替代進度邏輯關系，而且持續(xù)時間估算中不包括任何提前量或滯后量，同時還應該記錄各種活動及與之相關的假設條件。

理清各活動之間的邏輯關系和依賴關系后就可以根據分析的關系進行項目進度網絡圖的繪制，項目進度網絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關系）的圖形。項目進度網絡圖是項目估算的一個重要基礎。

5. 估算活動持續(xù)時間

估算活動持續(xù)時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。本過程的主要作用是，確定完成每個活動所需花費的時間量。本過程需要在整個項目期間開展。

估算活動持續(xù)時間應該首先估算出完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數量，然后結合項目日歷和資源日歷，據此估算出完成活動所需的工作時段數（活動持續(xù)時間）。

估算活動持續(xù)時間依據的信息包括：工作范圍、所需資源類型與技能水平、估算的資源數量和資源日歷，而可能影響持續(xù)時間估算的其他因素包括對持續(xù)時間受到的約束、相關人力投入、資源類型（如固定持續(xù)時間、固定人力投入或工作、固定資源數量）以及所采用的進度網絡分析技術。應該由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組提供持續(xù)時間估算所需的各種輸入，對持續(xù)時間的估算也應該漸進明細，取決于輸入數據的數量和質量。

圖5-1估算活動持續(xù)時間輸入輸出工具

圖5-2估算活動持續(xù)時間工具與技術

對于不可知因素較多的、從未做過的新項目或復雜項目，我們常用三點估算來進行活動持續(xù)時間估算，三點估算我們常先估算三個時間：

（1）最可能時間 (tM)?；谧羁赡塬@得的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現實預計、資源對其他參與者的可能依賴關系及可能發(fā)生的各種干擾等，所估算的活動持續(xù)時間。

（2）最樂觀時間 (tO)?；诨顒拥淖詈们闆r所估算的活動持續(xù)時間。

（3）最悲觀時間 (tP)?；诨顒拥淖畈钋闆r所估算的持續(xù)時間。

三點估算常用的是加權估算值（PERT），PERT=(tO 4tM tP)/6,權重可以根據不同的情況進行調整，一般1:4:1最常見，也有直接使用三角分布的tE=(tO tM tP)/3，具體視項目情況而定。

持續(xù)時間估算是對完成某項活動、階段或項目所需的工作時段數的定量評估，其中并不包括任何滯后量，但可指出一定的變動區(qū)間。

6. 進度制定

制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建進度模型，從而落實項目執(zhí)行和監(jiān)控的過程。本過程的主要作用是，為完成項目活動而制定具有計劃日期的進度模型。本過程需要在整個項目期間開展。

圖6-1進度制定輸入輸出工具

制定可行的項目進度計劃是一個反復進行的過程?；讷@取的最佳信息，使用進度模型來確定各項目活動和里程碑的計劃開始日期和計劃完成日期。編制進度計劃時，需要審查和修正持續(xù)時間估算、資源估算和進度儲備，以制定項目進度計劃，并在經批準后作為基準用于跟蹤項目進度。關鍵步驟包括定義項目里程碑、識別活動并排列活動順序，以及估算持續(xù)時間。一旦活動的開始和完成日期得到確定，通常就需要由分配至各個活動的項目人員審查其被分配的活動。之后，項目人員確認開始和完成日期與資源日歷沒有沖突，也與其他項目或任務沒有沖突，從而確認計劃日期的有效性。然后要分析進度計劃，確定是否存在邏輯關系沖突，以及在批準進度計劃并將其作為基準之前是否需要資源平衡。還需要在整個項目期間不斷修訂和維護項目進度模型，確保進度計劃一直切實可行。

項目進度制定的關鍵技術是進度網絡分析，而進度網絡分析中我們最常用的是關鍵路徑法。關鍵路徑法用于在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小。這種進度網絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網絡路徑使用順推與逆推法，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚完成日期。

如圖6-2進度網絡圖，所有活動都完成總共有3條路徑：

①ACE；②ADE；③ABFE；

通過計算每條路徑的活動的持續(xù)時間可以判斷出其中一條路徑影響項目的結束時間，即為關鍵路徑，關鍵路徑可以有多條。其中在關鍵點上的活動需要格外關注，如圖6-2中，很明顯活動A和活動E在所有路徑上，是影響項目的關鍵點。需要注意的是我們對關鍵路徑進行快速根據或趕工往往能縮短工期，但是在某一條關鍵路徑縮短后往往另一條原本不是關鍵路徑的活動路徑會成為限制項目進度的因素，自動成為關鍵路徑。所以進度制定的過程需要在整個項目期間開展。

圖6-2進度網絡圖

甘特圖，也成為橫道圖，通過日歷形式列出項目活動及其相應的開始和結束日期，為反應項目進度信息提供了一種標準格式。

圖6-3甘特圖例圖

對于資源需求和進度制約因素我們一般會用到資源優(yōu)化和進度壓縮技術，下面對一些常用的技術進行介紹。

資源優(yōu)化：

①資源平衡。為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成日期進行調整的一種技術。如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或被過度分配，如一個資源在同一時段內被分配至兩個或多個活動，就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進行資源平衡。資源平衡往往導致初始關鍵路徑改變。而可以用浮動時間平衡資源。因此，貫穿項目進度計劃的關鍵路徑可能發(fā)生變化。

②資源平滑。對進度模型中的活動進行調整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對于資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由和總浮動時間內延遲，但資源平滑技術可能無法實現所有資源的優(yōu)化。

進度壓縮：

①趕工。通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關鍵路徑上的活動。但趕工并非總是切實可行的，因它可能導致風險和/或成本的增加。

②快速跟進。一種進度壓縮技術，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M可能造成返工和風險增加，只適用于能夠通過并行活動來縮短關鍵路徑上的項目工期的情況。為加快進度而使用提前量通常會增加相關活動之間的協調工作量，并增加質量風險。快速跟進還有可能增加項目成本。

7. 進度控制

控制進度是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程。本過程的主要作用是在整個項目期間保持對進度基準的維護，且需要在整個項目期間開展。

圖7-1進度控制輸入輸出工具

進度控制是根據項目管理計劃（進度管理計劃、進度基準、范圍基準等）、項目文件（項目日歷、資源日歷等）、工作績效數據、組織過程資產等信息，采用數據分析、關鍵路徑法、項目管理信息系統(tǒng)、資源優(yōu)化、進度壓縮等技術對項目進度進行控制管理，最終對項目進度進行預測與更新，得出項目績效報告等。

圖7-2進度控制流程

項目績效報告最常見的有項目周報、項目月報等，一般針對項目情況還有一些績效報告如項目關鍵點檢查報告、項目執(zhí)行狀態(tài)報告、任務完成報告、項目進展報告、項目管理報告等。

項目周報是最常見的項目進度控制報告，一般需要根據項目任務列明本周完成、存在問題、解決思路、下周計劃等進度狀態(tài)。

8. 項目示例

本段主要是根據示例項目在活動定義、排序、時間估算、進度制定與控制等方面進行舉例說明，對其中有關的工具與技術的使用進行示例，對規(guī)劃進度管理和工作分解不做詳細介紹。

某系統(tǒng)建設工作項目，工作分解結構如下：

圖8-1工作分解結構

一般工作分解結構自上而下進行分解，到第三層為工作包（最小可交付成果），第四層開始為具體的活動。

我們以模塊集成為例進行活動定義、活動排序、時間估算、進度制定與控制相關的實例講解。

8.1. 活動定義與排序

模塊集成測試的活動為了后續(xù)更好的展示其余過程，所以暫時粗分為模塊1集成測試、模塊2集成測試、模塊3集成測試、模塊4集成測試、模塊5集成測試、模塊6集成測試、模塊7集成測試、模塊8集成測試、模塊9集成測試、總體集成測試、測試報告等。然后根據活動之間的邏輯關系進行排序，活動持續(xù)時間是根據活動資源要求和強制日期等要素進行最終核算的。

最終活動定義與排序輸出成果如下所示：

活動列表與活動屬性

8.2. 進度網絡圖

根據活動列表和屬性中的邏輯關系，將活動以進度網絡圖的形式進行直觀的展示，這樣有助于我們對活動進行排序和持續(xù)時間的估算。

圖8.2-1進度網絡圖

根據進度網絡圖我們可以直觀的將各個活動的邏輯順序展現在圖上，方便我們理解各個活動的順序與限制，也方便我們找出關鍵路徑。

在進度網絡圖中我們只是在節(jié)點標注了活動的id來直觀反應每個節(jié)點的活動，進度網絡圖也可以分為單代號網絡圖和雙代號網絡圖，本文主要介紹單代號網絡圖，也就是以節(jié)點代表活動。

一般為了在網絡圖中顯示更多信息，我們也把活動節(jié)點換成七格圖，來顯示活動的更多信息。七格圖如下所示：

圖8.2-2七格圖

圖中，中間代表的是活動id，也是現有進度網絡圖節(jié)點中活動id，其外另用6格來顯示活動所需的時間，具體解釋如下：

ES：最早開始日期

EF：最早結束日期

DU：活動歷時

LS：最晚開始日期

LF：最晚結束日期

FF：自由時差，在不延誤緊隨活動的最早開始日期的情況下，活動可以推遲的時間；

TF：總時差，在不延誤項目完成日期的情況下，該活動自其最早時間起可以延誤的時間；

相關公式：

EF=ES DU-1；LS=LF-DU 1；

ES=MAX（前置活動EF） 1

LF=MIN（后續(xù)活動LS）-1

TF=LS-ES=LF-EF；

FF=MIN（后續(xù)活動ES-EF）-1

本文以除活動4、6、7有資源限制外，其余活動都無限制為前提進行關鍵活動與后續(xù)時間估算。

根據進度網絡圖所示，項目路徑總共有：

①活動1->活動6->活動5->活動2->活動8->活動10->活動11

②活動1->活動4->活動5->活動2->活動8->活動10->活動11

③活動1->活動7->活動5->活動2->活動8->活動10->活動11

④活動1->活動6->活動5->活動3->活動9->活動10->活動11

⑤活動1->活動4->活動5->活動3->活動9->活動10->活動11

⑥活動1->活動7->活動5->活動3->活動9->活動10->活動11

在沒有任何資源限制的前提下，各項目活動路徑的歷時為：

①2 5 10 3 2 7 3=32

②2 7 10 3 2 7 3=33

③2 6 10 3 2 7 3=33

④2 5 10 4 8 7 3=39

⑤2 7 10 4 8 7 3=41

⑥2 6 10 4 8 7 3=40

由此可以看出在不考慮資源限制，只考慮活動本身歷時的情況下，影響項目總歷時的項目路徑是路徑⑤，如果要縮短項目歷時最有效的是對路徑五中的活動1，活動4，活動5，活動3，活動9，活動10，活動11進行快速跟進和資源平衡。

8.3. 估算活動持續(xù)時間

根據進度網絡圖，在沒有資源限制的情況下，項目總歷時為41，但是由于活動4（7天）、活動6（5天）和活動7（6天）有人員資源的限制，在考慮整體效率的情況下，以活動6，活動7和活動4的順序進行路徑重算；

①2 5 10 3 2 7 3=32 （0）=32

②2 7 10 3 2 7 3=33 （5） （6）=44

③2 6 10 3 2 7 3=33 （5）=38

④2 5 10 4 8 7 3=39 （7）=39

⑤2 7 10 4 8 7 3=41 （5） （6）=52

⑥2 6 10 4 8 7 3=40 （5）=45

由此順序進行計算得到的關鍵路徑不變，仍為路徑⑤，但是項目活動總歷時變?yōu)榱?2，其余路徑工作量也做了相應的變動，如果改變活動4、活動6和活動7的資源順序，關鍵路徑也將改變。

估算活動持續(xù)時間是在預先估算出完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數量的基礎上，結合項目日歷和資源日歷，估算出完成活動所需的工作時段數（活動持續(xù)時間）。

如活動4、活動6和活動7都同時有資源限制（只有張三能完成），在不追加相同資源的情況下，三個活動就不能進行并行工作，只能竄行，三個活動根據活動順序活動歷時由原來無資源限制活動4（7天）、活動6（5天）和活動7（6天）變?yōu)?（7 （11）天）、活動6（5天）和活動7（6 （5）天）。

進度網絡圖在確定關鍵資源（張三）無法追加的情況下，可以變?yōu)槿缦聢D所示

資源限制調整后的進度網絡圖

活動路徑也就變?yōu)榱?條：

①活動1->活動6->活動7->活動4->活動5->活動2->活動8->活動10->活動11

②活動1->活動6->活動7->活動4->活動5->活動3->活動9->活動10->活動11

持續(xù)工作時間為：

①2 5 6 7 10 3 2 7 3=45

②2 5 6 7 10 4 8 7 3=52

需要注意的時候本次示例資源限制影響活動持續(xù)時間估算的只是簡單的以三個活動來進行展示，現實項目中資源的限制要更加的復雜和嚴重，所以資源的協調也是項目經理的主要工作。

8.4. 進度制定

根據活動定義與排序以及活動持續(xù)時間的估算結果，最終制定進度計劃，明確負責人、執(zhí)行人和計劃起止時間，后續(xù)在項目管理過程中我們要根據進度計劃進行項目進度跟進。

進度計劃如下圖所示：

圖8.4-1進度計劃

進度計劃有幾個關鍵點必須要有，一個是計劃起止時間、第二個是任務負責人和執(zhí)行人，其余的根據項目跟進需要進行增減，主要作用是用于任務進度的跟進和記錄。本示例計劃中沒考慮雙休及節(jié)假日，是趕工的一種，趕工是需要考慮的成本有2種，一種是人力成本，另一種就是趕工所造成的風險及后續(xù)為規(guī)避風險或糾正問題所帶來的成本支出。

為了讓進度計劃更直觀，我們一般會把計劃用甘特圖的形式展示，一般在大型項目的現場，客戶會要求把項目進度甘特圖貼在墻上進行展示，一個是對進度一目了然，另一個是對項目組的一個督促。

圖8.4-2甘特圖

甘特圖以橫道來顯示任務的歷時，能直觀的在日期時間上看出來任務處理的歷時和進度，我們一般開始的橫道用淺顏色標識，等歷時完成后涂深，有些超時的就要在時間歷程上往后用紅色或根據警示的顏色往后接續(xù)顏色。

8.5. 進度控制

進度控制主要以監(jiān)督執(zhí)行為主，一般所有控制都可以遵循質量管理中的PDCA循環(huán)，即即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查) 和 Action(處理)。執(zhí)行計劃、檢查控制計劃、對計劃偏差進行糾正處理后繼續(xù)執(zhí)行。

進度控制我們一般保持進度計劃的定期檢查以及狀態(tài)匯報，最常用的是計劃跟進和周報以及月報。計劃跟進即在進度制定中有所闡述的，在進度計劃上記錄任務的執(zhí)行情況，如下圖所示：

進度計劃跟進

日常任務進行中對任務進行進度跟進，對任務狀態(tài)進行記錄，進度控制的一個重要輸出就是進度績效信息，根據進度績效信息我們可以有依據的對項目進行預測與更新，績效報告的主要形式有周報、月報等內容。

如下是周報的其中一種形式：

周報示例

周報形式一般按項目實際情況有不同的要求，但是主要元素一般都包含周期、本周完成內容、下周計劃、存在問題等關鍵信息，作為績效報告，無論怎樣的格式，主要的作用還是說明項目的績效情況即可。

月報的相關格式也一樣，主要體現相關月度績效情況即可。

以上是我關于項目管理中的時間管理的一些總結分享，主要知識來自于PMBOK第六版指南結合實際的項目管理經驗，對一些常用的工具與知識進行了說明。