|
項目可能存在的風險 | 風險應對策略 |
|
項目結束前可能有人離職，對項目交付帶來風險； | 項目計劃已落實到部門負責人，并由部門負責領導進一步細化到具體工作負責人；且SCAI 方面各負責人每周均需遞交工作進度匯報，說明各階段工作內(nèi)容及完成情況；此外，SCAI 已制訂詳細的人員離職交接流程， 如有人員提前離職，后續(xù)負責人可通過離職交接文件、項目進度計劃、歷史周報等多維度文件了解已離職人員所負責的工作內(nèi)容； |
|
有人員新加入項目，新加入人員產(chǎn)生額外溝通成本； | 對于項目的背景、實施方案、交付內(nèi)容、工作計劃等重點內(nèi)容，編制詳盡的文檔材料，以減少額外溝通成本； |
可能有項目關鍵人物只能兼職參與項目； | 對于確實只能兼職參與項目的關鍵人物，將安排好溝通計劃或做好溝通預約，盡量將溝通影響降到最低； |
|
項目工作缺乏必要的標準規(guī)范，增加了工作失誤與重復工作； | SCAI 已制訂項目交付標準流程及各項目工作二級流程；部分實施工作還制訂了相應的標準作業(yè)工作指導書（SOP）；項目交付工作將嚴格依照流程規(guī)定執(zhí)行，并由部門負責人檢查工作流程執(zhí)行情況，可較大限度減少失誤及重復工作； |
|
文檔過多影響工作進度 | SCAI 已制訂項目交付標準流程及各項目工作二級流程；各流程工作中所需交付的文檔已經(jīng)過論證優(yōu)化，能夠滿足在囊括全部項目必需信息的前提下，對項目工作進度減小到最低； |
|
項目工作量遠大于估算 | 經(jīng)評估，本項目中 SCAI 所需執(zhí)行的交付工作內(nèi)容均有多次實施經(jīng)驗，相關技術人員技能熟練，相關操作流程完整詳盡，除部分【軟件著作權】交付內(nèi)容變化性較大，已預留充足的時間外，剩余交付工作的工作量不會有太大偏差； |
|
先決條件的任務不能按時完成，影響后續(xù)任務 | 對于 SCAI 方面的工作內(nèi)容，各階段工作均已制訂趕工預案，如有前序工作確實未按期完成的，將使用趕工預案保證下一任務能夠在預定時間節(jié)點內(nèi)完成；對于外部前置工作所造成的延期，將同(客戶單位)方相關負責人或項目組溝通，予以支持和推動； |
|
疫情影響 | 溝通方面，目前已建立較為成熟的線上溝通 方式，受疫情影響程度較?。徊渴饘嵤┓矫?，目前已采用在同城【數(shù)據(jù)中心】數(shù)據(jù)中心部署的方式，將因跨區(qū)域移動所可能受疫情影響的問題降到低水平； |
|
跨團隊協(xié)調(diào)管理過程中，溝通鏈路過多； | SCAI 方面已安排專職項目經(jīng)理作為主要溝通渠道，除特定技術或業(yè)務對接內(nèi)容對接外，從(客戶單位)或其他【共同承建單位】方面方面發(fā)來的信息主要由項目經(jīng)理接收， 由項目經(jīng)理轉發(fā)給對應負責人，以防出現(xiàn)信息不對稱的情況； |
|
溝通方式或信息傳遞方式不明確不統(tǒng)一； | SCAI 方面已安排專職項目經(jīng)理作為主要溝通渠道，多種溝通方式或信息傳遞方式均由項目經(jīng)理接收，由項目經(jīng)理處理并向 SCAI 項目團隊傳達信息，以此應對多方式溝通所可能帶來的不確定性； |
|
接口對接技術存在問題，接口方案不一致； | 項目前期已同負責【工控系統(tǒng)】開發(fā)的【共同承建單位】進行溝通，確定了本項目中所需使用的對接技術，并已在【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】試驗環(huán)境下對【工控系統(tǒng)】執(zhí)行測試性承載，且獲得成功； 【特種設備】數(shù)據(jù)接入方面，前期已經(jīng)同【特種設備】承建單位【共同承建單位】進行溝通，確定了未來用于對接的接口協(xié)議，且SCAI【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】產(chǎn)品對多種主流協(xié)議的兼容性較強，如有因技術原因限制，必須使用其他接口的情況，SCAI 可提供多種可選方案，可減少接口開發(fā)工作量； |
數(shù)據(jù)未接入，影響項目工作進度 | 已向項目組提出數(shù)據(jù)接入工作對【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】實施的重要影響，請項目組督導推進數(shù)據(jù)接入工作； |
服務器資源未按期到位，影響項目工作進度 | 已提前同數(shù)據(jù)中心服務器資源負責人溝通， 并提前開啟申請流程，將服務器資源下發(fā)時間所造成的影響降低到最小； |
【軟件著作權】交付內(nèi)容受【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】建設完成進度影響較大，組成【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】的各部分工作延期交付將影響項目工作進度 | 已向項目組提出【軟件著作權】成果與【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】建設的因果關系，請項目組督導推進【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】建設進度； |
核心論文期刊可能檔期排滿，難以在計劃時間內(nèi)發(fā)表 | 當前已規(guī)劃在可以開展【科研論文交付物】工作的最早條件達成時，盡快聯(lián)系各大核心期刊，預約論文檔期，以盡早完成論文發(fā)表； |
|
【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】對【工控系統(tǒng)】及數(shù)據(jù)接入尚未有成功實施的集成案例，可能不兼容 | SCAI【工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】產(chǎn)品對多種主流協(xié)議的兼容性較強；數(shù)據(jù)接入方面，雖未與【共同承建單位】進行過數(shù)據(jù)傳輸兼容性驗證，但前期已溝通過所使用的接口協(xié)議，SCA【I 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺】 |
近期熱文：一圖掌握項目管理風險及應對策略
- 30歲 項目經(jīng)理和PMO少奮斗10年的職業(yè)規(guī)劃路線
- 產(chǎn)品經(jīng)理VS項目經(jīng)理，有啥不一樣？
- 圖解OKR敏捷目標管理如何在公司內(nèi)部實施
- 項目經(jīng)理和PMO如何撰寫高質(zhì)量的會議紀要？
- 如何創(chuàng)建和規(guī)劃PMO團隊，并發(fā)揮其最大實際價值
- 一文搞定敏捷項目管理精華
- “高手項目經(jīng)理”唐僧如何向唐太宗項目匯報的！看看高水平匯報是怎么樣的？
版權聲明：本文內(nèi)容由互聯(lián)網(wǎng)用戶自發(fā)貢獻，該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務，不擁有所有權，不承擔相關法律責任。如發(fā)現(xiàn)本站有涉嫌抄襲侵權/違法違規(guī)的內(nèi)容， 請發(fā)送郵件至 舉報，一經(jīng)查實，本站將立刻刪除。
