采購與供應(yīng)管理期末復(fù)習(xí) 08物流 采購管理 期末復(fù)習(xí) 重點掌握 1． 采購概念的理解（具體書P3）： （1）采購是從資源市場獲取資源的過程。 （2）采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。 （3）采購是一種經(jīng)濟活動。 2． 采購的地位 書P4： （1）采購的價值地位。采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè) 管理中“最有價值”的部分。 （2）采購的供應(yīng)地位。從供應(yīng)角度來說，采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的 主導(dǎo)力量。企業(yè)為了獲取更多的利潤，必須依靠采購力量，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用。 企業(yè)只有將供應(yīng)商納入自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，才可既減少整個供應(yīng)鏈的物料及資金 負擔(dān)，又可以及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿足顧客的需要。 （3）采購的質(zhì)量地位。通過采購將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商質(zhì)量控制，是提高企業(yè)自 身質(zhì)量水平的基本保證。同時，采購能對質(zhì)量成本的削減做出貢獻。加強采購管理對 企業(yè)提升核心競爭力也具有十分重要的意義。 3．聯(lián)合采購及其必要性書（具體P28）：聯(lián)合采購是指多個企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為。 必要性： （1）采購機構(gòu)重疊，配套設(shè)施重復(fù)建設(shè)，造成采購環(huán)節(jié)的管理成本和固定資產(chǎn)投 入大幅增加。 （2）多頭對外分散采購。 （3）通用材料的儲備重復(fù)，造成企業(yè)的庫存量增加。 （4）采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復(fù)進行。 （5）采購應(yīng)變能力差。 1 / 21

4．及時制采購帶來的問題及解決辦法（具體書P35）： （1）小批量采購帶來的問題及解決辦法 （2）采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險 （3）庫存管理壓力 5．標底及作用 書P62 標底：是指招標人或中介編制的一種預(yù)期價格，是招標人對標的的期望值。 積極作用：標底能夠控制投標人為獲取中標而惡意壓低投標價的情況。在無標底投 標時，有些投標人信奉“中標靠低標，盈利靠索賠”的信條，為獲取中標權(quán)，將投標 價壓到低于其可承受的價格，即投標價低于其成本價。標底則可提供一個公平、公正 的參照坐標，使合同各方的合理、合法利益得到應(yīng)有的保障。 消極作用：標底的存在又有局限性。它使得投標人在報價時想方設(shè)法掌握標底并刻 意向業(yè)主所設(shè)立的標底靠攏，這樣一來使得投標人的投標報價反映不出真實的質(zhì)量水 平，在競爭性方面大打折扣，不能夠較好地節(jié)省投資。 6．電子采購的優(yōu)點 書P74： （1）節(jié)省采購時間，提高采購效益 （2）采購成本顯著降低 （3）優(yōu)化了采購及供應(yīng)鏈管理 （4）加強了對供應(yīng)商的評價管理 （5）增強了服務(wù)意識，提高了服務(wù)質(zhì)量 （6）增加交易的透明度，減少“暗箱操作” 7．供應(yīng)價格影響因素 書P236 （1）供應(yīng)商成本的高低。這是影響采購價格的最根本、最直接的因素。供應(yīng)商的 成本是采購價格的底線。 （2）規(guī)格與品質(zhì)。采購品的規(guī)格要求越復(fù)雜，采購價格越高。采購品的品質(zhì)一般 2 / 21

或低下時，供應(yīng)商會主動降價。 （3）采購數(shù)量多少。大批量、集中采購是降低采購價格的有效途徑。 （4）交貨條件。交貨條件主要包括運輸方式、交貨的緩急。 （5）付款條件。供應(yīng)商一般用現(xiàn)金折扣、期限折扣來刺激采購方能提前用現(xiàn)金付 款。 （6）采購物品的供需關(guān)系。采購物品為緊俏商品時，供應(yīng)商處于主動地位，趁機 抬高價格；采供商品供過于求，采購企業(yè)處于主動地位，可以獲得最優(yōu)的價格。 （7）生產(chǎn)季節(jié)與采購時機。提前做好生產(chǎn)計劃，制定相應(yīng)的采購計劃，為生產(chǎn)旺 季的到來提前做好準備，避免承受更高的價格。 （8）供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量。供應(yīng)商會參考競爭對手的價位來確定自己的價 格，除非它處于壟斷地位。 （9）客戶與供應(yīng)商的關(guān)系。與供應(yīng)商關(guān)系好的客戶通常能拿到好的價格。 8．若不正確地明確公司的產(chǎn)品和服務(wù)，會導(dǎo)致： （1）不能及時供貨； （2）包裝不良導(dǎo)致?lián)p壞； （3）采購的材料包含本國禁止使用的物質(zhì)（環(huán)境、健康等）； （4）性能不好，故障率高； （5）設(shè)備供應(yīng)商不能提供公司已確認得到的服務(wù)與維修，且本國無其它替代產(chǎn)品； （6）貨物多，倉儲費上升。 9．采購供應(yīng)規(guī)劃流程的作用忽視規(guī)劃流程的后果： （1）緊急需求：中斷正常工作、沒有機會考慮各種因素、有限的供應(yīng)源、過高的 價格 （2）忽視好的商業(yè)實踐：采購說明基于特定產(chǎn)品、不必要的定制、難以確認資源、 過分細化 3 / 21

（3）供應(yīng)商無法了解確切的需求 10．對供應(yīng)商關(guān)系的影響成為一個好顧客意味著: （1）準時付款務(wù)（以減少其在此方面牽涉的精 （2）保持高效的業(yè)務(wù)處理過程力） （3）控制好與供應(yīng)商交往的頻率和性（7）以一種職業(yè)的和道德的方式來做 質(zhì)事 （4）為供應(yīng)商設(shè)置一個帳戶經(jīng)理 （5）對供應(yīng)商的咨詢作出快速反應(yīng) （6）主動提出由自己處理一些外部事 掌握 1． 采購的定義：從環(huán)境獲取所需的有形或無形的物質(zhì)。 2．集中采購的優(yōu)勢：書P24 （1）有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權(quán)。 （2）易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貸款結(jié)算、 售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。 （3）集中采購責(zé)任很大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效遏制腐敗。 （4）有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效 率。 （5）如果采購決策都集中控制的話，所購物料就比較容易達到標準化。 （6）減少了管理上的重復(fù)勞動，這樣就不必讓每一個部門的負責(zé)人都去填采購訂 單，只需采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。 （7）可以節(jié)省運費和獲得供應(yīng)商折扣。由于合并了多個部門的需求，采購部門找 到供應(yīng)商時，其手上的訂單數(shù)量就足以引起供應(yīng)商的興趣，采購部門可以說服供應(yīng)商 4 / 21

盡快發(fā)送或給予數(shù)量折扣。除此之外因為集中了所有的需求后貨物可以整車地進行裝 運，因此可以節(jié)省運費。 （8）在物資短缺時，不同部門之間不會為了得到物資而相互競爭從而引起采購價 格上漲。 （9）對于供應(yīng)商而言，這也以推動其有效管理。他們不必同時與公司內(nèi)的許多人打 交道，而只需和采購經(jīng)理聯(lián)系。 2． 分散采購的優(yōu)勢：書P26 （1）對利潤中心直接負責(zé)（4）較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào) （2）對于內(nèi)部用戶有更強的顧客導(dǎo)向（5）與供應(yīng)商直接溝通 （3）較少的官僚采購程序 3．招標采購按招標范圍分類： （1）公開招標：國際競爭性招標、國內(nèi)招標 （2）邀請招標 （3）議標：直接邀請議標方式、比價議標方式、方案競賽議標方式 4．招標作業(yè)的六個階段：策劃、招標、投標、開標、評標、定標 5．貨物采購常用評標方法：書P58 （1）以最低評標價為基礎(chǔ)的評標方法 （4）打分法 （2）綜合評標法 （3）以壽命周期成本為基礎(chǔ)的評標方 法 6．供應(yīng)商的定價方法及其使用場合 書P238 （1）成本導(dǎo)向定價法：賣方市場或供不應(yīng)求情況下使用 （2）目標利潤定價法 （3）采購商理解價值定價法：常用于消費品尤其是名牌產(chǎn)品，有時適用于工業(yè)產(chǎn) 5 / 21

品如設(shè)備的備件。 （4）競爭定價法：常用于寡頭壟斷市場 （5）投標定價法：常用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)。 7．價格折扣的類型：（1）付款折扣（2）數(shù)量折扣（3）地理折扣（4）季節(jié)折扣（5） 推廣折扣 8．質(zhì)量成本包含項目： （1）退貨成本（4）維修服務(wù)成本 （2）返工成本（5）延誤成本 （3）停機成本（6）倉儲保費成本 9．企業(yè)環(huán)境對采購供應(yīng)的影響： （1）購買什么樣的產(chǎn)品&服務(wù) （3）如何購買 （2）為什么買,向誰買 &優(yōu)先買哪一（4）與其他職能之間的相互聯(lián)系 個 10．采購供應(yīng)在公共部門的不同之處：私有企業(yè)由利潤驅(qū)動，公共組織由對公共的責(zé) 任來驅(qū)動。 11．企業(yè)文化的類型：“權(quán)力”文化、“角色”文化、“任務(wù)”文化、“獨立”文化 （1）“權(quán)力”文化： l “全部權(quán)力”的領(lǐng)導(dǎo)者 l 決策是在影響的基礎(chǔ)上作出的 l 取決于領(lǐng)導(dǎo)者或其它關(guān)鍵人物的能力 l 反應(yīng)迅速 l 適合于:新創(chuàng)建的階段；處于權(quán)力核心的人比其下屬具有更多權(quán)力；需要危 機管理的地方 （2）“角色”文化： 6 / 21

l 依賴于一整套的規(guī)章制度 l 分工和專門化 l 緩慢但可預(yù)知的職業(yè)生涯 l 慣性大，反應(yīng)緩慢，不愿意接受變化 l 適合于:穩(wěn)定的環(huán)境，像公共管理部門；從事常規(guī)工作或具有可預(yù)見性的工 作的地方； 質(zhì)量與可靠性非常重要的地方 （3）“任務(wù)”文化： l 側(cè)重于特別的任務(wù)和項目 l 很強的適應(yīng)性與靈活性 l 項目小組或團隊相互支持 l 專家力量是關(guān)鍵 l 適合于:創(chuàng)新是關(guān)鍵的地方；非常規(guī)工作或變化較大的環(huán)境； 需要處理很多不同類型與規(guī)模的項目的組織；需要快速反應(yīng)的地方 （4）“獨立”文化： l 沒有高于一切的公司目標 l 個人有很大的”專家”權(quán)威 l 每個人都有自己的追求目標，與組織只是一種松散的聯(lián)合 l 例如： 管理咨詢公司；律師事務(wù)所；建筑師事務(wù)所 12．需求的類型： 業(yè)務(wù)性需求（保持組織日常運轉(zhuǎn)所需要的產(chǎn)品，一年內(nèi)使用） 資本性需求（大于一年，資產(chǎn)） 生產(chǎn)性需求（直接介入向最終消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程） 非生產(chǎn)性需求（非生產(chǎn)過程必需） 7 / 21

13．采購說明(書)：明確數(shù)量、明確所需產(chǎn)品和服務(wù)、明確交付要求、明確供應(yīng)商服 務(wù)與響應(yīng)、供應(yīng)商需要的其它信息 采購說明 14．不同產(chǎn)品規(guī)格適用的場合

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15．明確檢測和檢驗要求：針對每一情形，必須明確方法和評價標準 何時：當失敗的結(jié)果影響很大時、當不了解供應(yīng)商的質(zhì)量績效時或了解不足時 如何：設(shè)計階段的檢查和/或批準、過程檢查、在生產(chǎn)結(jié)束、裝運或交貨前檢測、 在接收貨物、安裝或試運轉(zhuǎn)時進行驗收 16．預(yù)算：以財務(wù)術(shù)語表示的計劃，用于安排和控制企業(yè)的運作、 采購開支在公司總成本(即預(yù)算)中占有很大比例 預(yù)算編制得越準確，對公司越有價值 17．編制業(yè)務(wù)性需求預(yù)算，采購供應(yīng)可以： （1）提供歷史支出信息 （2）通過其市場知識和與供應(yīng)商的合同估計成本：使用當前價格、調(diào)整當前價格、 8 / 21

從供應(yīng)商處獲得預(yù)算價格 （3）與供應(yīng)商預(yù)先協(xié)議價格 18．編制資本性需求預(yù)算，采購供應(yīng)可以： （1）通過市場調(diào)查來幫助估計成本 （2）考慮生命周期成本 （3）資本性采購對業(yè)務(wù)性預(yù)算的影響 生命周期成本 = 獲取成本 所有權(quán)成本（ ）

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19．競爭型市場中的風(fēng)險與機會： （1）競爭性價格（4）供應(yīng)商會消失或 （2）產(chǎn)品差異化（5）停止生產(chǎn)該產(chǎn)品 （3）更好的質(zhì)量、交貨期和售后支持 20. 受限制競爭市場中的風(fēng)險： （1）用戶關(guān)注度和服務(wù)水平低（3）缺少創(chuàng)新 （2）價格高且會繼續(xù)提高（4）缺少議價力量和選擇靈活性 21．一般細分變量：地理區(qū)域、技術(shù)、供應(yīng)渠道 （1）評價地理區(qū)域細分市場：P政治、法律和社會文化因素O出(貨)口物流C競爭水 平K供應(yīng)市場的關(guān)鍵投入品E經(jīng)濟和基礎(chǔ)設(shè)施因素T技術(shù)因素 （2）評價供應(yīng)渠道細分市場： 9 / 21

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22．供應(yīng)定位模型

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23．供應(yīng)定位模型考慮以下因素: （1）該項目的年度支出水平（2）供應(yīng)項目的影響（3）供應(yīng)項目的機會與風(fēng)險 25．供應(yīng)定位模型的目的：（1）指導(dǎo)你應(yīng)該優(yōu)先考慮哪些項目（2）指導(dǎo)企業(yè)制定供應(yīng) 戰(zhàn)略 26．供應(yīng)定位模型的典型象限特征 10 / 21

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27．供應(yīng)方-采購方關(guān)系連續(xù)圖譜

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（1）現(xiàn)貨采購 l 與任何一個能在你購買時提供 選級別與高效動機 l 使用多個不同的供應(yīng)商會涉及 最好的整筆買賣條件的供應(yīng)商 成交。 較高的成本 l 關(guān)注價格 l 有利于一次性的要求 l 沒有個人的關(guān)系 l 當年度支出很高時，有利于那 l 無法期望來自于供應(yīng)商的高優(yōu) 些少變換成本的標準產(chǎn)品 （2）定期采購 l 重復(fù)現(xiàn)貨采購 l 你需要確保那些供應(yīng)商保持其競爭力與持續(xù)維持的可接受的服務(wù)水平。 l 通過與供應(yīng)商頻繁的交往，參互相理解對方的交易方式。 l 如果供應(yīng)商能經(jīng)常傾向于對你提供高的優(yōu)先權(quán)，那你可以設(shè)有一個“優(yōu)先供應(yīng) 商”。 l 定期采購適合于：很難提前做出需求預(yù)測；各次需求可能有不同的參數(shù)和規(guī)格。 （3）無定額合同 11 / 21

l 無定額合同也被稱作為“框架協(xié)議”、“總括合同”或“持續(xù)性合同” l 供應(yīng)商同意在約定時間段內(nèi)以約定價格提供一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)，這種提 供以采購者的需求為基礎(chǔ)。 l 同意由最終端的用戶們按照合同直接向供應(yīng)商提出他們的需求，這樣你可以節(jié) 省時間與精力。 l 適合于：對某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁但很難對該產(chǎn)品的需求量提前做出預(yù) 測；該產(chǎn)品或服務(wù)的價格是極合理的選擇. l 建立諸如準時交貨或貨物退回率等一些關(guān)鍵指標，對考核供應(yīng)商的績效很有用。 （4）定額合同 l 你承諾采購確切的數(shù)量或價值。 l 由于此種合同比無定額合同更具吸引力，因此供應(yīng)商可能會給出更優(yōu)惠的條件。 l 適合于該產(chǎn)品在某一時期內(nèi)的需求量能提前、合理、準確地做出預(yù)測。 練習(xí)某企業(yè)需采購以下產(chǎn)品，分別應(yīng)選用什么合同？（A定額B定額C無定額）

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（5）合作伙伴關(guān)系 伙伴關(guān)系，是在高度信任基礎(chǔ)上形成的一種長期合作關(guān)系。 形成伙伴關(guān)系最重要的原因是： l 提高整個供應(yīng)鏈的效率和增強競爭力 l 通過分享整個供應(yīng)鏈的信息來降低采購供應(yīng)成本 l 降低供應(yīng)風(fēng)險 l 合作開發(fā)產(chǎn)品 12 / 21

成功的合作伙伴關(guān)系具有如下特點： l 互相依存，雙方都能從對方的l 高度信息共享 l 關(guān)注成本，而非價格 成功中獲益 l 高度信任感 l 組建聯(lián)合團隊 l 雙方組織不同級別之間的高度l 投資于關(guān)系 互動 l 合作伙伴關(guān)系適合于關(guān)鍵品項與瓶頸品項，它關(guān)注于長期的產(chǎn)品發(fā)展。 l 合作伙伴關(guān)系需要時間與精力，所以選擇一個好的合作伙伴是很基本的。 l 發(fā)展伙伴關(guān)系重點放在如何激勵而不是懲罰對方。 （6）合資企業(yè) l 合資企業(yè)是由兩個或多個母公司設(shè)立并擁有的一個單獨的實體。 l 合資企業(yè)通過所有權(quán)施加更直接的影響但卻比建立與管理合作伙伴關(guān)系的 成本更高。 l 由合資公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)對競爭優(yōu)勢有重大的意義，應(yīng)根據(jù)采購方核心 業(yè)務(wù)目標，對合資企業(yè)的運營情況進行考核。 （7）內(nèi)部供應(yīng) l 是指由企業(yè)自身提供某些產(chǎn)品或服務(wù)，而不是采購。 l 內(nèi)部供應(yīng)能使企業(yè)對某產(chǎn)品或服務(wù)的控制能力最大。 l 適合采取內(nèi)部供應(yīng)方式的情形： 1、企業(yè)所需產(chǎn)品或服務(wù)對于其競爭優(yōu)勢來說具有舉足輕重的作用。 2、所需產(chǎn)品在市場供應(yīng)上存在極大的不確定性和風(fēng)險。 l 內(nèi)部供應(yīng)的優(yōu)點： u 企業(yè)能夠完全控制該產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)及企業(yè)所需信息 u 提供該產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)部門的目標與企業(yè)目標高度相容 13 / 21

u 在通用系統(tǒng)、工藝流程甚至場地等方面的共享能夠帶來規(guī)模效益 u 供應(yīng)能力得到保證 u 供應(yīng)方的利潤空間不是建立在成本之上 l 內(nèi)部供應(yīng)的劣勢（外包的優(yōu)勢）： u 開發(fā)或獲得產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力，可能代價高昂。 u 內(nèi)部供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)通常意味著很高的固定成本 u 提供產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部單位可能會偏離業(yè)務(wù)重心 u 很可能達不到生產(chǎn)的規(guī)模效益 28．供應(yīng)商感知對供應(yīng)商關(guān)系的影響：

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29. 常規(guī)品項 （一）常規(guī)品項力圖使企業(yè)花費的精力最小化，可以通過以下途徑來實現(xiàn)： l 簡化這些品項的采購、收貨與付款的處理過程 l 行政管理及其相關(guān)成本最簡化 l 盡量減少對供應(yīng)商的干涉 l 將實際的購買授權(quán)給最終用戶 （二）常規(guī)品項的總體運營戰(zhàn)略 l 流程重組：簡單的和有效率的流程對降低工作量很重要 l 流程自動化：降低常規(guī)品項采購工作量的一種方法，是自動處理已經(jīng)過簡化的 流程。 l 消除檢查：由于常規(guī)品項屬于標準件和低風(fēng)險的采購品，因此沒有必要去進行 14 / 21

任何檢查 l 清單選購的責(zé)任授權(quán)：最好不要介入這個工作，因為常規(guī)采購風(fēng)險少低價值， 故本項增值不大。 l 使用購物卡 l 電子商務(wù) （三）常規(guī)品項的特定運營戰(zhàn)略 l 保持庫存 l 客戶記帳經(jīng)理——在供應(yīng)商的組 l 合并帳單 織內(nèi)部專門負責(zé)管理你的帳戶并 l 電子商務(wù) 保證你得到適當服務(wù)水平的人。 （四）使用哪種特定運營戰(zhàn)略?

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（五）常規(guī)品項采購人員的特征： l 采購員能很好地理解采購與相關(guān)業(yè)務(wù)流程是如何運作的，并且能從中發(fā)現(xiàn)機會 用以簡化這些流程。 l 由于風(fēng)險和價值都很低，因此對采購人員在購買技巧和經(jīng)驗方面的要求不是很 高。初級采購員通常都能勝任。 l 但是，簽訂合同可能需要更老練的采購員，合同期內(nèi)所涉及的采購品的總價值 可能會是非常高的。 30．杠桿品項 15 / 21

（一）杠桿品項 l 因為杠桿品項的高價值和低風(fēng)險，價格對于你來說異常重要。 l 市場價格的變化將極大地影響到你的公司，因為你用于采購該品項的年度總支 出很高。 l 由于該品項的價值很高，因此為了尋求更好的價格，一定程度的轉(zhuǎn)換成本（從 一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一個供應(yīng)商的成本）是可以容忍的。 （二）戰(zhàn)略選擇依賴于: l 供應(yīng)市場的易變性（即價格變化有多快） l 你對供應(yīng)市場的了解程度 l 轉(zhuǎn)換成本的大小 l 價格在不同供應(yīng)商之間變化的幅度 （三）杠桿品項的供應(yīng)戰(zhàn)略

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（四）杠桿品項的運營戰(zhàn)略 l 電子商務(wù) l 流程重組自動化預(yù)測 l 參照行業(yè)基準數(shù)據(jù)對標 l 購物卡 l 需求預(yù)測 l 將清單選購責(zé)任授權(quán) 16 / 21

l 合并帳單 l 客戶經(jīng)理 l 商品檢查 （六）使用哪種特定運營戰(zhàn)略?

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（七）采購人員的特征 l 當使用現(xiàn)貨采購或定期采購方式采購杠桿品項，且簽訂定期合同的時候，企業(yè) 必須能夠利用其談判中的強勢地位。因此做這項目工作的采購人員應(yīng)是習(xí)慣于 不講情面的強硬談判者。 l 因為轉(zhuǎn)換成本高而采用階段性合同的情況下，應(yīng)將合同的執(zhí)行管理工作交給更 能建立與維持同供應(yīng)商的合作關(guān)系的采購員。 31．瓶頸品項 （一）做什么 : l 關(guān)注于減少風(fēng)險——采購價格與成本是次要的。 l 如果可以，從一個供應(yīng)商處進行采購，將使企業(yè)對供應(yīng)商的有限影響達到最大 化。 l 如果企業(yè)的供應(yīng)商評估結(jié)果顯示，沒有供應(yīng)商愿意主動同企業(yè)進行業(yè)務(wù)往來， 這時應(yīng)該考慮把業(yè)務(wù)擴展到兩個供應(yīng)商。 l 盡可能與供應(yīng)商發(fā)展長期的緊密合作關(guān)系。 l 努力做一個“好顧客”。 17 / 21

l 不得不選擇長期合同。承諾從該供應(yīng)商處采購的最低數(shù)量或該采購量占企業(yè)全 部需求的最小比例。 （二）瓶頸品項的運營戰(zhàn)略 l 需求預(yù)測和需求規(guī)格的早期發(fā)布 l 指定一名供應(yīng)商客戶經(jīng)理 l 保持庫存 l 業(yè)務(wù)流程重組/電子商務(wù) l 質(zhì)量方案 （三）瓶頸品項運營戰(zhàn)略的選擇

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（四）采購人員的特征 l 瓶頸品項的采購人員應(yīng)該是善于合作的人，他們能夠同公司中其他部門人員共 同來降低品項規(guī)格的獨特性，能通過打開新的供應(yīng)市場而降低供應(yīng)風(fēng)險，還能 與供應(yīng)商發(fā)展積極關(guān)系。 l 采購員有能力處理好以什么方式來展示企業(yè)形象的問題，這一點很重要。 l 該采購人員應(yīng)更多地是一個關(guān)系管理者而不是一個強硬的談判手。 l 由采購供應(yīng)部門中級別相當高的人員擔(dān)任。 32．關(guān)鍵品項 （一）關(guān)鍵品項 l 供應(yīng)商通常只擁有一些大客戶，因此，盡管企業(yè)的采購量可能對供應(yīng)商具有吸 引力，但很可能并不比供應(yīng)商的其它客戶的吸引力大。 18 / 21

l 可供轉(zhuǎn)換的供應(yīng)商數(shù)量有限。 l 合作伙伴關(guān)系是理想的關(guān)系 （二）關(guān)鍵品項的運營戰(zhàn)略 l 實施價值分析/價值工程 l 質(zhì)量保證 l 雙方流程的再造和優(yōu)化 l 供應(yīng)商開發(fā) l 需求預(yù)測 l 供應(yīng)商客戶經(jīng)理 l 產(chǎn)品規(guī)格信息的階段性告知 l 所有權(quán)總成本建模 l 企業(yè)間的學(xué)習(xí)和溝通戰(zhàn)略——如l 應(yīng)急計劃 l 保持庫存 何持續(xù)地發(fā)展與改善關(guān)系。 l 獲得供應(yīng)商的專業(yè)技能和創(chuàng)新 l 供應(yīng)商的現(xiàn)場支持和培訓(xùn) l 保障將來低成本和可獲得性 （三）使用哪種運營戰(zhàn)略?

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（四）采購人員的特征關(guān)鍵品項 l 關(guān)鍵品項的采購人員必須是具有較強創(chuàng)新能力，善于與人建立關(guān)系的人。 l 與關(guān)鍵品項供應(yīng)商進行談判的人必須具有戰(zhàn)略意識，并且非常注意避免損害同 供應(yīng)商的關(guān)系。 l 關(guān)鍵品項的供應(yīng)決策應(yīng)該由企業(yè)的最高層來做。 練 習(xí)： 電子商務(wù)對下列哪種品項不適用： D A常規(guī)品項；B杠桿品項；C瓶頸品項；D關(guān)鍵品項 保持庫存對下列哪種品項不適用： B A常規(guī)品項；B杠桿品項；C瓶頸品項；D關(guān)鍵品項 20 / 21

需求預(yù)測對下列哪種品項不適用： A A常規(guī)品項；B杠桿品項；C瓶頸品項；D關(guān)鍵品項 僅適用于關(guān)鍵品項的運營戰(zhàn)略有： A A價值工程和價值分析；B標桿管理；C需求預(yù)測； D質(zhì)量方案 哪些運營戰(zhàn)略適用于所有的品項： C、D A合并賬單；B取消檢驗；C客戶經(jīng)理；D流程重組