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供應(yīng)商開(kāi)發(fā)是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一環(huán)，在新項(xiàng)目啟動(dòng)、優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商組成、降低采購(gòu)成本等時(shí)機(jī)都可能需要開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。很多企業(yè)對(duì)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的工作不夠重視，沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，參與人員的能力也不夠，要么簡(jiǎn)單的比價(jià)格，要么反被供應(yīng)商牽著鼻子走，最終找到的供應(yīng)商總是不能滿足價(jià)格、質(zhì)量、交期等方面的要求。

建立合理的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程

供應(yīng)商開(kāi)發(fā)需要企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門人員共同參與，各個(gè)部門和崗位人員在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策劃、潛在供應(yīng)商信息收集、潛在供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)估、項(xiàng)目定點(diǎn)評(píng)估、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程管理、項(xiàng)目驗(yàn)收、合格供應(yīng)商資質(zhì)確定等多個(gè)環(huán)節(jié)需要分工協(xié)作，如果根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立起合理的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)互相扯皮、溝通不暢、爭(zhēng)權(quán)奪利等不良現(xiàn)象，從而導(dǎo)致供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工作的低效和失控。曾經(jīng)有一家意大利的在華公司總經(jīng)理助理完全沒(méi)有流程意識(shí)，對(duì)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)活動(dòng)肆意干涉，外行瞎指揮內(nèi)行，導(dǎo)致公司內(nèi)部相關(guān)人員無(wú)從適從，優(yōu)秀人才急劇流失，采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格居高不下，而且延期交貨成為常態(tài)，質(zhì)量問(wèn)題層出不窮。

1、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策劃

供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的時(shí)機(jī)可能包括新項(xiàng)目啟動(dòng)、優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商組成、降低采購(gòu)成本等，策劃一般由采購(gòu)項(xiàng)目的需求部門、執(zhí)行部門、驗(yàn)收部門和企業(yè)高層等人員共同討論確定。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策劃的輸出應(yīng)該包括兩部分：

第一部分是經(jīng)過(guò)評(píng)審確認(rèn)的采購(gòu)需求，這些信息也將作為尋價(jià)或招標(biāo)的內(nèi)容發(fā)布給潛在供應(yīng)商，主要包括產(chǎn)品詳細(xì)信息、相關(guān)技術(shù)質(zhì)量規(guī)范、需求量預(yù)測(cè)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的節(jié)點(diǎn)、包裝運(yùn)輸要求、認(rèn)證資質(zhì)要求、質(zhì)量目標(biāo)、商務(wù)條款等等，汽車行業(yè)一般會(huì)把這些要求全部收集整理成為一個(gè)SOR包。

第二部分是與內(nèi)部確定的一些規(guī)則，如采用一品一點(diǎn)的策略，還是一品多點(diǎn)的策略，采購(gòu)產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)應(yīng)該多少，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的工作計(jì)劃等。這些信息一般是保密的，不共享給外部人員。

2、潛在供應(yīng)商信息收集

一般由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)收集潛在供應(yīng)商信息，可以使用熟人推薦、公開(kāi)廣告、展會(huì)交流、網(wǎng)絡(luò)查詢等各種渠道物色潛在供應(yīng)商?，F(xiàn)在特別方便從互聯(lián)網(wǎng)上查詢到各類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，但同時(shí)也需注意甄別信息真?zhèn)?。采?gòu)部門應(yīng)及時(shí)與潛在供應(yīng)商取得聯(lián)系，了解基本信息，進(jìn)行初步的交流與篩選，建立潛在供應(yīng)商信息清單。

3、潛在供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)估

對(duì)潛在供應(yīng)商的資質(zhì)評(píng)估應(yīng)是全方位的，應(yīng)由跨部門的多功能小組來(lái)完成，評(píng)估的維度主要包括技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證能力、交付保障能力、客戶服務(wù)水平、財(cái)務(wù)狀況等，評(píng)估的方式可采用調(diào)查表、現(xiàn)場(chǎng)審核、背景調(diào)查等多種方式，力求客觀公正，評(píng)估結(jié)束后應(yīng)形成規(guī)范的書面報(bào)告。

4、項(xiàng)目定點(diǎn)評(píng)估

項(xiàng)目定點(diǎn)時(shí)除了需要考慮供應(yīng)商能力水平和價(jià)格水平外，還需考慮采購(gòu)戰(zhàn)略的因素，如訂單量較大時(shí)，不應(yīng)集中給一家供應(yīng)商，訂單量較小時(shí)，不應(yīng)分散給多家供應(yīng)商，采購(gòu)金額占供應(yīng)商的全部銷售份額不能太低，也不能太高，供應(yīng)商是否具備較強(qiáng)的潛在能力可以被挖掘，以滿足客戶可能的快速發(fā)展等?？傊?，要注意項(xiàng)目定點(diǎn)不是定點(diǎn)給最好的潛在供應(yīng)商，而是定點(diǎn)給最合適的潛在供應(yīng)商。

5、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程管理

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要跨企業(yè)的多部門合作，采用嚴(yán)格的項(xiàng)目管理方法非常有必要，主要的管理要點(diǎn)包括：指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，建立項(xiàng)目小組，明確小組成員的分工，建立項(xiàng)目計(jì)劃并識(shí)別出里程碑節(jié)點(diǎn)，分配具體的工作任務(wù)，明確項(xiàng)目階段性評(píng)審的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和交付物，建立項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中的問(wèn)題清單，跟蹤各項(xiàng)問(wèn)題的解決狀態(tài)，采用合適的溝通方法和方式，支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便捷有效的進(jìn)行信息交流。

6、項(xiàng)目驗(yàn)收

項(xiàng)目驗(yàn)收可以根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃分為階段性驗(yàn)收和總驗(yàn)收，驗(yàn)收的工作內(nèi)容不但是通過(guò)檢驗(yàn)、測(cè)試、安裝等方法對(duì)提交的樣件進(jìn)行驗(yàn)收，還應(yīng)包括對(duì)相關(guān)交付文件、工裝模具、夾具檢具、專用設(shè)備、工藝過(guò)程等進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)。

7、合格供應(yīng)商資質(zhì)確定

在經(jīng)歷了以上所有的工作環(huán)節(jié)后，客戶應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的各方面情況有準(zhǔn)確清晰的認(rèn)識(shí)和評(píng)估，也能判斷選用的潛在供應(yīng)商是否可以升級(jí)為正式的合格供應(yīng)商了。

供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)的三個(gè)誤區(qū)

1、只認(rèn)價(jià)格

有的公司進(jìn)行供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)非常簡(jiǎn)短，就是貨比三家，價(jià)低者得。供應(yīng)商的報(bào)價(jià)固然重要，但如果在定點(diǎn)時(shí)，只是簡(jiǎn)單的選擇報(bào)價(jià)最低的一家一定是不可取的。很多廠家為了進(jìn)入一家優(yōu)質(zhì)客戶的供應(yīng)商目錄，在開(kāi)始的新項(xiàng)目報(bào)價(jià)時(shí)，故意報(bào)出非常低的價(jià)格，甚至是虧本的價(jià)格也在所不辭。這對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，是一種戰(zhàn)略需求，但對(duì)于采購(gòu)商來(lái)說(shuō)，很可能是陷阱。因?yàn)椴少?gòu)商一旦將項(xiàng)目定點(diǎn)給了這類供應(yīng)商，很可能在后續(xù)的合作過(guò)程中會(huì)面臨如下問(wèn)題：發(fā)現(xiàn)該廠家其他能力的不足；交付的產(chǎn)品被偷工減料；以各種理由被要求漲價(jià)等。報(bào)價(jià)偏離成本價(jià)過(guò)高或過(guò)低要么是供應(yīng)商的能力不足而不能客觀評(píng)估導(dǎo)致的，要么是供應(yīng)商的不良經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致的，采購(gòu)商無(wú)論如何都要當(dāng)心。所以在進(jìn)行供應(yīng)商定點(diǎn)前，如果采購(gòu)商能夠核算出可參考的產(chǎn)品成本將對(duì)定點(diǎn)決策非常有幫助，這就需要我們采購(gòu)人員對(duì)收集影響產(chǎn)品成本因素的信息，多做調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析了。

2、先定再改

可能由于各種原因，很多公司對(duì)于供應(yīng)商定點(diǎn)工作沒(méi)有足夠重視，在還沒(méi)有找到比較合適的供應(yīng)商時(shí)就倉(cāng)促定點(diǎn)，認(rèn)為先試試看，如果發(fā)現(xiàn)不合適以后再換。這其實(shí)是一種很不負(fù)責(zé)的做法，最后很可能的結(jié)果是耽誤了時(shí)間，浪費(fèi)了成本。前期多收集潛在供應(yīng)商信息，多做調(diào)查評(píng)估，充分進(jìn)行比較分析，必須按照既定流程進(jìn)行定點(diǎn)工作，可以在一定程度上規(guī)避這類錯(cuò)誤。很多公司為了嚴(yán)肅定點(diǎn)工作，提出了諸多具體的要求，如必須至少有三家公司參與定點(diǎn)評(píng)估，必須與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，考核供應(yīng)商開(kāi)發(fā)成功率等。

3、片面追求高標(biāo)準(zhǔn)

有的公司在選擇供應(yīng)商時(shí)，走向了另一個(gè)極端，將供應(yīng)商的準(zhǔn)入門檻設(shè)置的過(guò)高，導(dǎo)致可選擇的廠家很少。這固然可排除掉很多低水平的廠家，但也可能導(dǎo)致另外兩個(gè)問(wèn)題：一是成本過(guò)高；二是高攀不起。成本過(guò)高容易理解，高水平廠家的成本往往也較高，報(bào)出的價(jià)格當(dāng)然偏高。高攀不起是指這類廠家往往以自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)要挾客戶，對(duì)客戶的很多要求經(jīng)常不會(huì)積極配合。當(dāng)采購(gòu)商本身尚不具備較高的水平和較強(qiáng)的影響力時(shí)，制定的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)務(wù)必不能好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際，否則只能給自己畫地為牢，徒增煩惱。

供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)的三個(gè)注意事項(xiàng)

1、深入了解，綜合評(píng)估

供應(yīng)商定點(diǎn)前應(yīng)通過(guò)調(diào)查表、現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)和評(píng)審、盡職調(diào)查等方法全面了解各潛在供應(yīng)商的基本信息、主要客戶、銷售額、主要生產(chǎn)設(shè)備、主要工藝、人員狀況等，最后綜合評(píng)估其價(jià)格水平、質(zhì)量能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、服務(wù)體系等。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)全面合理，易理解，好操作，并能進(jìn)行量化打分。供應(yīng)商評(píng)估一般由跨部門小組來(lái)完成，參與評(píng)估的人員應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)能力，最后形成書面報(bào)告。在進(jìn)行供應(yīng)商定點(diǎn)決策時(shí)，很多公司實(shí)行一票否決制，也就是要求供應(yīng)商不能有任何嚴(yán)重短板。

2、態(tài)度第一，能力第二

有的廠家具備良好的能力，但欠缺合作的態(tài)度也是不可取的。如果一家供應(yīng)商與客戶保持緊密溝通，誠(chéng)信合作，愿意與客戶一起攻克難關(guān)，愿意積極進(jìn)行改善，那么即時(shí)這樣的廠家在某些能力上尚有欠缺，客戶也應(yīng)該考慮給予優(yōu)選機(jī)會(huì)。但要注意，有的供應(yīng)商只是表面上積極配合客戶，實(shí)際上經(jīng)常干陽(yáng)奉陰違、偷工減料、瞞天過(guò)海的勾當(dāng)，這類行為一旦發(fā)現(xiàn)，必須果斷處置，絕不姑息。

3、勿忘戰(zhàn)略，著眼未來(lái)

供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)必須考慮采購(gòu)戰(zhàn)略，包括供應(yīng)商的數(shù)量規(guī)劃、位置要求、采購(gòu)額占比等因素：

數(shù)量規(guī)劃：采購(gòu)商應(yīng)根據(jù)采購(gòu)件的特點(diǎn)確定合理的供應(yīng)商數(shù)量，數(shù)量不宜過(guò)多，否則會(huì)增加管理難度和成本，如果單件采購(gòu)數(shù)量很多，應(yīng)考慮一品多點(diǎn)，以分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提升議價(jià)能力。

位置要求：如果采購(gòu)件的運(yùn)輸成本高，或及時(shí)交付要求高將不宜選擇距離太遠(yuǎn)的供應(yīng)商，有時(shí)甚至還要考慮到供應(yīng)商的所在位置是否會(huì)有自然災(zāi)害和時(shí)局的影響。

采購(gòu)額占比：采購(gòu)額所占供應(yīng)商銷售額的比例不能過(guò)高，也不能過(guò)低，一般占比在10%~30%的范圍內(nèi)比較合理。過(guò)高將導(dǎo)致供應(yīng)商過(guò)分依賴，缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力，過(guò)低可能導(dǎo)致供應(yīng)商不夠重視，投入不夠。

供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)最主要的原則就是“門當(dāng)戶對(duì)”，不能過(guò)分高攀，也不能太低就，這樣才能在今后的合作過(guò)程中步調(diào)一致，心情愉快。

1、什么是采購(gòu)：

答：是指通過(guò)交換獲取物料和服務(wù)的購(gòu)買行為，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)在合適的時(shí)間、地點(diǎn)、價(jià)格獲取質(zhì)量、數(shù)量合適的資源。采購(gòu)員必備能力：成本意識(shí)與價(jià)值分析能力、預(yù)測(cè)能力、表達(dá)能力、良好的人際溝通與協(xié)調(diào)能力、專業(yè)知識(shí)。

2、為什么選擇做采購(gòu)?

答：A可以熟悉商品市場(chǎng)，增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。B、可以接觸不同的人，提高語(yǔ)言交流能力，增強(qiáng)個(gè)人魅力。C、其次要做好采購(gòu)是不容易的，個(gè)人發(fā)揮空間比較大，對(duì)個(gè)人發(fā)展很有幫助。采購(gòu)的壓力-如何以成本結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向，保證商品采購(gòu)為最低成本。

3、采購(gòu)流程是什么？

答：收集信息，詢價(jià)，比價(jià)、議價(jià)，評(píng)估，索樣，決定，請(qǐng)購(gòu)，訂購(gòu)，協(xié)調(diào)與溝通，催交，進(jìn)貨檢收，付款。??

4、采購(gòu)員應(yīng)該怎樣去開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商?

答：開(kāi)發(fā)供應(yīng)商每個(gè)公司都有自己的流程，大體是先收集供應(yīng)商信息網(wǎng)上，展覽會(huì)，朋友介紹，供應(yīng)商自薦等- 進(jìn)行供應(yīng)商問(wèn)卷調(diào)查 實(shí)施調(diào)查 – 評(píng)估 – 供應(yīng)商送樣 – 合格 -列入合格供應(yīng)商;不合格則重新找。

5、采購(gòu)員須承擔(dān)哪些責(zé)任？

答：采購(gòu)計(jì)劃與需求確認(rèn)、供應(yīng)商選擇與管理、采購(gòu)數(shù)量控制、采購(gòu)品質(zhì)控制、采購(gòu)價(jià)格控制、交貨期控制、采購(gòu)成本控制、采購(gòu)合同管理、采購(gòu)記錄管理。

6、客戶突然取消定單，而物料又回到工廠了，供應(yīng)商不同意退貨不能向客戶索賠?

答：通常這種情況，在采購(gòu)行業(yè)中比較少發(fā)生，因?yàn)槟愀蛻粲泻灦ㄒ幌盗械暮贤?，跟你的供?yīng)商也有簽定一系列的合同，當(dāng)客戶突然取消訂單的時(shí)候，并不是說(shuō)客戶只是說(shuō)把訂單取消，而不給予任何處理方式，一般來(lái)講，客戶肯定會(huì)給予你一些處理的方式，例如說(shuō)：為這批貨找新的買家，需要一定的時(shí)間，所以，這時(shí)候，一般來(lái)講，口頭上客戶是說(shuō)要找新買家，可是時(shí)間不等，你只能去想辦法通過(guò)各種渠道去幫助客戶，同時(shí)適當(dāng)?shù)母?yīng)商溝通。

7、公司產(chǎn)品的成本呢？

答：原材料費(fèi)用 制造費(fèi)用水電、人工、維修、包裝、檢驗(yàn)、機(jī)器折舊、報(bào)等 管理費(fèi)用 稅收 利潤(rùn) 運(yùn)輸

8、如何讓公司同供應(yīng)商共同發(fā)展?談?wù)勀銓?duì)采購(gòu)戰(zhàn)略的看法?

答：這個(gè)問(wèn)題比較大，但無(wú)非是在技術(shù)進(jìn)步、成本的降低、供貨周期的縮短、質(zhì)量控制水平的提高、發(fā)展規(guī)模和速度等幾方面考慮，共同進(jìn)步。

采購(gòu)需要的是最好有專業(yè)知識(shí)，有一定的談判經(jīng)驗(yàn)與技巧并且對(duì)市場(chǎng)有一定的了解，實(shí)行買賣雙方高層及經(jīng)辦人一季度一會(huì)晤，解決前期存在的不良現(xiàn)象，提出往后的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)，讓供貨商有一個(gè)明確思想，全力配合我司的一個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。

9、如何維持舊供應(yīng)商關(guān)系系?

答：供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)：因?yàn)楣?yīng)商不是客戶，沒(méi)有必要經(jīng)常主動(dòng)打電話去聯(lián)絡(luò)感情，有必要時(shí)才進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，一般供應(yīng)商都會(huì)主動(dòng)打電話給采購(gòu)，公事公辦，如果是私事就像對(duì)待普通朋友一樣就可以了!

10、如何判定供應(yīng)商報(bào)價(jià)的真實(shí)?

答：通過(guò)多家比價(jià)；通過(guò)成本分；通過(guò)該產(chǎn)品的功能定位來(lái)自行與同等產(chǎn)品比較進(jìn)行確定。

11、老供應(yīng)商每次報(bào)價(jià)都略高于新供應(yīng)商，但溝通后又同意適當(dāng)降低，應(yīng)如何處理對(duì)這種情況?

答：分開(kāi)走貨，從新供應(yīng)商小批量購(gòu)進(jìn)。當(dāng)然此批如果還是從老供應(yīng)商走大部分。因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品不僅僅是價(jià)格問(wèn)題，還有規(guī)格，外形，使用壽命、交期等等一些方面，我必須小批量試樣后才能做出最后決定。

另外一般來(lái)說(shuō)公司一樣產(chǎn)品的分額應(yīng)該是37開(kāi)，誰(shuí)的有優(yōu)勢(shì)誰(shuí)占大頭。實(shí)際生產(chǎn)中會(huì)有各種狀況出現(xiàn)，有兩家供應(yīng)商才能有效的去解決這些問(wèn)題。如果最后老供應(yīng)商價(jià)格比新的高，那么我會(huì)從新的買大頭，但是仍然會(huì)維持與老供應(yīng)商的供求關(guān)系，一個(gè)長(zhǎng)期往來(lái)的供應(yīng)商是一筆財(cái)富。價(jià)格一致我會(huì)從老供應(yīng)商那買大頭，保留新供應(yīng)商的供貨資格。

12、怎樣合理降低采購(gòu)成本？

答：事先制定合理的采購(gòu)計(jì)劃，查詢當(dāng)前市場(chǎng)行情，掌握影響成本的因素和事件。事中尋找多家合格廠商的報(bào)價(jià)，制作底價(jià)或預(yù)算，運(yùn)用議價(jià)技巧。事后選擇價(jià)格適當(dāng)?shù)膹S商簽訂合約，利用數(shù)量或現(xiàn)金折扣。??

13、采購(gòu)商品成本構(gòu)成？

答：工程或制造的方法，所需的特殊工具、設(shè)備，直接及間接材料成本，直接及間接人工成本，制造費(fèi)用或外包費(fèi)用，營(yíng)銷費(fèi)及稅捐、利潤(rùn)。

14、怎樣對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析？

答：價(jià)格，品質(zhì)，服務(wù)，位置，存貨政策，柔性。

15、采購(gòu)可能遇到交期延誤、缺料狀況時(shí)，如何采取緊急補(bǔ)救措施，以減少損失???????

答：要求供貨商材料?(轉(zhuǎn)移或借他廠訂單庫(kù)存)；向其它制造同業(yè)或關(guān)系企業(yè)?(同行)借材料；登錄電子材料相關(guān)網(wǎng)站搜尋庫(kù)存品或代用品；根據(jù)材料特性規(guī)格，要求工程單位協(xié)助找尋代用品或變更電路及規(guī)格；預(yù)先要求生管生產(chǎn)時(shí)程，以避免停線損失；根據(jù)材料特性規(guī)格，找尋規(guī)格相近之庫(kù)存材料，代用品或變更電路及規(guī)格。